Можно ли удовлетворить ожидания всех стейкхолдеров? (Ответ:
нет)

Влияние на бизнес сейчас оказывает значительно большее количество участников, нежели раньше. Мы живем в век стейкхолдеров — заинтересованных сторон, с которыми все делаем вместе. Они могут вознести вас на вершину успеха, а могут обрушить акции компании в один миг.

К истории вопроса: что все это значит?

Переход в бизнесе с ориентации на акционеров (shareholders) к ориентации на заинтересованные стороны (stakeholders) — одно из переломных событий в философии бизнеса всех времен. Важность этого перехода была обоснована еще в 1984 году Эдвардом Фрименом (в этому году была опубликована его книга «Стратегический менеджмент: подход с позиции заинтересованных сторон» — «БИ»). Но публично этот переход был принят бизнесом лишь несколько лет назад. В 2019 году ключевые СЕО крупнейших компаний, входящих в объединение Business Roundtable (ассоциация CEO крупнейших американских компаний — «БИ») и влияющих на правила ведения глобального бизнеса, заявили о пересмотре целей своих корпораций. Организация заявила, что компании должны ориентироваться не только на интересы акционеров, но и на благо всех заинтересованных сторон — сотрудников, клиентов, поставщиков и местных сообществ.

Что значит ориентироваться на стейкхолдеров? Это значит, во-первых, принять мысль, что вы ответственны перед гораздо большим кругом лиц, нежели ваши акционеры, партнеры-предприниматели или работодатели. Во-вторых, менять свою временную перспективу и ставить вместо краткосрочных — долгосрочные цели, думая о мире, в котором будут жить ваши дети. Думать о пользе или вреде собственных решений и бизнеса. В-третьих, думать не только о прибыли, которая традиционно считалась главной целью бизнеса, но и о развитии людей вокруг себя и ценности для общества.

Вавилонская башня

И вот здесь нас подстерегает трудность. Сегодня каждый предприниматель или руководитель имеет с десяток стейкхолдеров. Это могут быть люди и группы. Совет директоров, акционеры, собственная топ-команда, сотрудники компании, клиенты, партнеры, государственные органы, общество. Интересы этих заинтересованных сторон в чем-то могут совпадать, а в чем-то — сильно расходиться.

Представим себе CEO типовой девелоперской компании и его каждодневные взаимодействия со стейкхолдерами. Акционеры и борд требуют максимизации прибыли и ускорения темпов строительства, местные жители выступают против плотной застройки, экологические организации проявляют беспокойство о вырубке парка, городские власти заинтересованы в увеличении жилого фонда, а сотрудники компании жалуются на перегрузку и выгорание. Подобного рода противоречия интересов стейкхолдеров сегодня есть почти в каждом сегменте бизнеса. Все это похоже на старую притчу о Вавилонской башне, строители которой говорили на слишком разных языках, чтобы достроить ее.

«Боли» лидера: как примирить стейкхолдеров?

Руководители по всему миру сегодня сталкиваются с последствиями усложнения, множественности и многополярности в организациях.

1. Стратегический фрейминг. Лидерам сегодня как никогда ранее сложно говорить публично. То, что вы говорите для одной группы, может быть неправильно понято, интерпретировано другой. Это мировой тренд, который, например, активно обсуждался в этом году на глобальной и самой большой конференции по менеджменту Academy of Management в Чикаго. Проблема для лидера может сегодня появиться с какой угодно стороны — от недовольного сервисом блогера, возмущенной общественности, СМИ, контролирующих органов или обиженных сотрудников.

2. Управление множественными ожиданиями. Лидерам приходится управлять все большим числом и разнообразием ожиданий. Если раньше СЕО приходилось держать в уме ожидания одного-двух ключевых лиц (вышестоящего руководителя или акционеров, как главных лиц, принимающих решение о его карьере), то сейчас он обязан держать в голове «голоса» 7—12 групп заинтересованных сторон.

3. Политический интеллект. Без него и раньше невозможно было выжить и преуспевать в организации, особенно на высших уровнях руководства, — как показывает в своих работах Джеффри Пфеффер. Но сегодня искусство дипломатии, урегулирования конфликтов, понимания контекста, разных типов власти и влияния как никогда актуально.

4. Цельность личности. То, что и как вы говорите своей топ-команде, может отличаться от того, что вы говорите совету директоров, чиновникам или клиентам. И стилистически, и в акцентах это могут быть разные сообщения. Как не потерять себя, цельность своего месседжа и честность в этих разных коммуникациях?

К сожалению, в этой, как и в других темах лидерства, нет универсальных советов. Тем не менее на основе работы с множеством управленцев высшего звена и свежих международных исследований можно сделать несколько ремарок и дать несколько советов для лидеров: 

1. Узнавайте и разговаривайте с максимально широким кругом стейкхолдеров. Это особенно важно в первые 90 дней на позиции. Составляйте и регулярно обновляйте проактивную лидерскую повестку, учитывающую потребности, интересы, «голоса» каждой из групп. Не забывайте сверяться не только с акционерами или вышестоящими органами (совет директоров, регуляторы и т.д.), но и с клиентами и комьюнити, в котором вы работаете.

2. Оцените влияние разных стейкхолдеров на возглавляемый вами проект или компанию. Каждый из стейкхолдеров важен. Но, тем не менее, в разное время, на разных этапах проекта или жизни компании разные стейкхолдеры могут выходить на первый план. Есть разные инструменты типа матрицы стейкхолдеров, когда вы рейтингуете каждого стейкхолдера по шкалам влияния и интереса, чтобы подумать о том, что вы можете сделать, чтобы постараться учесть их интересы и снять риски того, что чьи-то интересы не будут учтены.

3. Осознанное говорение. Лидер сегодня существует во множестве каналов одновременно: пресс-релизы, соцсети, конференции, СМИ, мессенджеры. Это сделало лидера еще более заметным и доступным, а его коммуникацию — быстрее и проще. Тем ответственней становится то, что мы говорим. Любой кусок нашего внутреннего выступления или совещания может быть записан, вырван из контекста и опубликован. В этом смысле от лидера требуется осознанность в словах. Осознанное принятие решения — в каких ситуациях говорить, а когда лучше выждать паузу или промолчать.

4. Объединяйте стейкхолдеров. Создавайте общие ритуалы, традиции, используйте объединяющие символы и нарративы. Иногда это невозможно — из-за территориальной удаленности стейкхолдеров или их различий. Но там, где это возможно, пробуйте их объединять. Это усилит их эмоциональную связь с проектом, компанией, вами и между собой.

5. Перестраивайте отношения, когда нужно. Как отмечают Шарон Альварез и Сибилле Закс в своей недавней программной статье «Where do stakeholders come from?» (2023), по мере развития проекта может потребоваться смена типа отношений со стейкхолдерами или даже смена самих стейкхолдеров. Не бойтесь пересматривать отношения с ними. Периодический реконтрактинг со стейкхолдерами, проговаривание взаимных ожиданий и опасений — это признак зрелости лидера. Если вы делаете это открыто, справедливо и честно, вы сохраняете уважительные и доверительные отношения, даже если решили расстаться.

6. Уделяйте внимание импакту, а не только экономической ценности, создаваемой вашим проектом или компанией. Это может привлечь талантливых сотрудников, лояльных клиентов и даже инвесторов, ориентированных на социальное влияние вашего бизнеса.