Главный
стратегический вопрос

В каком бизнесе вы работаете? Казалось бы, простой и прямой вопрос, и на него можно сходу ответить. Но на самом деле многие руководители компаний определяют свое место на рынке и свой круг конкурентов чересчур узко. Они не видят потенциала «нетрадиционных» конкурентов, а потому неверно определяют и основы своего бизнеса, и место на рынке.

Это происходит потому, что гораздо удобнее смотреть на мир через призму сегодняшнего дня, глазами аналитиков, а те сравнивают между собой тех конкурентов, которые кажутся им наиболее похожими и которые продают «вроде бы одинаковый продукт». Но основная угроза исходит, как правило, от тех, кто решает ту же проблему иным способом, предлагая клиенту альтернативные возможности.

Объяснить это можно на примере. В конце 1990-х годов, когда только начиналась интернет-революция, мой коллега Дик Харрингтон управлял Thomson Corporation, медиахолдингом, где доминировали печатные издания. На тот момент Дика осенила простая, но важная идея: главное для его концерна — не сами газеты, но размещаемая в них реклама. То есть конкурентами для него были не только другие традиционные СМИ, а все, кто нацеливался на основной источник дохода газет — на частные объявления, макетную рекламу, сообщения о вакансиях. В ту пору это были недавно появившиеся Craigslist, eBay, Monster.com. Уже спустя несколько лет главным соперником стал Google. Безусловно, Google.

Вовремя пришедшее понимание побудило Дика продать в начале 2000-х годов газеты и начать преобразование Thomson в левиафана информационных услуг, имя которому теперь — Thomson Reuters. Если бы Дик воспринимал мир в границах рынка традиционных СМИ, концерн и поныне искал бы стратегии выживания по аналогии с другими печатными продуктами, которые теряют свою долю на рынке.

Подобным образом традиционные каналы и кабельное телевидение стоят перед новой реальностью: большим количеством необычных конкурентов. Эта тема стала ключевой на последней ежегодной конференции Ассоциации интернет-издателей, где я недавно выступал. Некоторые участники (подставьте название крупнейшей известной вам телесети) уже видят проступившую на стене грозную надпись, сулящую им скорый конец: в борьбу вступили YouTube, Netflix и многие другие онлайн-ресурсы, передающие или создающие оригинальный контент. Как когда-то газеты потеряли огромную долю на рекламном рынке, так теперь предстоит перераспределение миллиардов долларов из сфер радиовещания и кабельного телевидения. И хотя лидеры этих отраслей прекрасно все видят, им все еще трудно выйти за пределы формулы «NBC против ABC против CBS» и сосредоточиться не на текущем рынке, а на будущем.

Чтобы понять, каким бизнесом заниматься и кто твои конкуренты, нужно уяснить следующее: во-первых, изучить своих клиентов, а во-вторых, честно определить уровень и сферы предлагаемых вами услуг. Так, в примере с Thomson клиентом выступал не читатель, а рекламодатель, уровень определялся правильным выбором и численностью аудитории (читателей), которым попадется на глаза то или иное объявление или сообщение. А подробное описание сферы услуг означало выбор между общенациональным охватом, то есть достаточно широким, и местным, то есть региональным.

Успех наиболее известных компаний наших дней зиждется на способности их руководителей вовремя перевести бизнес в те сферы, которые еще вчера не казались такими перспективными. Zappos, например, не столько интернет-компания, сколько компания исключительного сервиса, что позволило ей перейти от онлайн-продаж обуви к гораздо более широкому ассортименту. А Amazon переходит теперь от онлайн-розницы к приложениям.

Компании и целые отрасли исчезают, не сумев вовремя распознать скрытую, нетрадиционную конкуренцию. Разумеется, совет дать своему бизнесу точное определение и выявить круг конкурентов не нов — и относится он не только к отраслям, которые сейчас стремительно меняются из-за появления подрывных инноваций. Возьмем, к примеру, отрасль безалкогольных напитков, где всегда применялось понятие «доля в желудке», подчеркивающее, что инновация и конкуренция подкарауливают за ближайшим углом. Функциональные напитки? Обогащенная вода? Новые очищающие напитки?

Чтобы предсказать будущее, недостаточно провести опрос среди клиентов. По преданию, Генри Форд говаривал: «Спроси я публику, что ей нужно, мне бы ответили: ''Лошадку попроворнее''». А он создал массовый автомобиль, ввел на заводах конвейерную сборку и преобразил мир (а заодно и то поле, на котором играли производители транспорта и транспортных услуг).

Ныне такие преобразующие мир инновации возникают все чаще. Новые мегатренды фундаментально меняют динамику рынка и границы отраслей. Среди этих новых тенденции — экономика участия, краудсорсинг, революция, произведенная мобильниками и планшетами. «Большие данные» и то, что, как мне кажется, станет наиболее подрывной из всех инноваций, — интернет-гаджеты. По оценке Cisco, в ближайшее десятилетие к интернету подключится свыше 50 миллиардов устройств. Недавнее приобретение Google — за $3,2 миллиарда был куплен производитель девайсов для «умного дома» Nest — несомненно, является ставкой на широкое распространение интернета и проникновение его во все сферы жизни. Этот мегатренд изменит, даже революционизирует поисковый интерфейс, мы окажемся в мире контекстной информации, где маркетологи смогут «нащупывать» клиентов и «реагировать» в новых, мобильных, не привязанных даже к монитору интернет-пространствах. Как бы ни осуществлялись эти взаимодействия — голосом, прикосновением, иным чувством, — ясно, что нынешние интернет-компании, уповающие на мониторы, должны делать упреждающие инвестиции и готовиться к радикально новым способам поиска информации и ее использования в маркетинге.

Итак, ключевой вопрос для бизнеса, ставший еще более насущным, чем прежде, не чем ты занят сегодня, а в каком бизнесе хотел бы оказаться завтра.

Читайте по теме:

• Новое понимание конкуренции: от пяти сил — к одной
• Успех на час ­— новая норма для бизнеса
• Толпа и конформист