На каких рынках Apple сможет совершить
новый прорыв

После десятилетия беспрецедентного роста 2013 год аналитики списали как год, неудачный для Apple. Большинство экспертов единодушны в том, что послужило тому причиной: после смерти основателя компании, Стива Джобса, иссякли инновационные прорывы. Однако с нашей точки зрения корни проблемы уходят куда глубже: отрасли, в которых уникальная подрывная формула Apple наиболее действенна, оказались чересчур узкими для стремительного роста корпорации.

В теории подрывных инноваций Apple может рассматриваться как исключение и даже как опровержение правил. За десять лет, с 2003 по 2013 год, оборот возрос с 7 миллиардов до 171 (!), благодаря тому, что компания вышла на уже устоявшийся (хотя еще не переставший расти) рынок с тем же функционалом, только усовершенствованным, хотя согласно теории это заведомо проигрышный шаг. В 2008 году мы уже высказывали предположение, что ключом к успеху Apple оказалась особая подрывная стратегия — «подрыв цепочки создания стоимости». То есть новичок не предлагает новую технологию, которая могла бы подорвать бизнес-модель уже работающих компаний, а разрывает всю давно сложившуюся цепочку создания стоимости, захватывая контроль над ключевыми ее элементами. Так Apple, объединив гаджет iPod, удобную ПО и музыкальный магазин iTunes, смела существовавший на тот момент музыкальный бизнес, всю цепочку: от студийных записей и розничной торговли дисками до производителей MP3-плееров. Стив Джобс ухитрился убедить самые известные студии продавать их главное достояние — песни — по 99 центов. На этом Apple и поднялась.

Такие радикальные события, охватывающие отрасль в целом, — редкость, потому что основные участники действующей цепочки создания стоимости обычно имеют возможность контролировать ограниченные ресурсы и тем самым препятствуют появлению новой цепочки. И, разумеется, сдавать свои позиции они вовсе не намерены. Но в тот момент студии находились под ударом — стартапы начали предлагать свой товар бесплатно, тяжба с Napster и другими музыкальными файлообменниками оказалась безнадежной. 99 центов за песню — все же лучше, чем отдавать их даром.

Заключив эту сделку, Джобс получил возможность сформировать новую цепочку стоимости, в средоточии которой оказалось легальное распределение музыкального контента, и компания начала получать существенную прибыль с каждого проданного iPod. Apple быстро превратилась в главного розничного торговца музыкой в США. Студии жаловались, что «львиная доля добычи» достается Apple, но было уже поздно.

Затем Джобс повторил тот же прием с iPhone. Десять лет тому назад мобильные компании AT&T, Verizon и Sprint жестко контролировали стоимостную цепочку в отрасли беспроводной связи, поскольку они окружили свои услуги «высокой стеной» — пользователи не могли устанавливать на телефоне неавторизованный контент. И это и было стратегическим ресурсом компаний.

Джобс обеспечил iPhone успех, заключив в 2007 году знаменитую сделку с переживавшей трудные времена AT&T Wireless: эта компания, стремясь выделиться среди конкурентов, уступила контроль над контентом в обмен на эксклюзивный доступ к iPhone на территории США сроком на три года. В результате Apple опять-таки выстроила новую цепочку создания стоимости, причем App Store отводилась роль, схожая с iTunes, а прибыль компания получала от продажи нового устройства.

AT&T заключила сделку с дьяволом: поначалу она казалась выгодной, однако был запущен процесс, в результате которого компаниям мобильной связи оставалось лишь сетовать на то, что все доходы ушли от них к производителям гаджетов и контента. Теперь покупатель прежде всего решал, чья стоимостная цепочка его больше устраивает (Apple или Android), а потом уж выбирал оператора.

Ныне Apple оказалась на распутье. По нашему мнению, гендиректору Тиму Куку приходится решать вопрос не о том, пребудет ли компания «великой до безумия» и без Джобса у руля, а о том, остались ли в отрасли цепочки создания стоимости, одновременно и достаточно уязвимые, чтобы их можно было захватить, и достаточно существенные, чтобы Apple было куда расти и наращивать обороты сверх нынешнего — 171 миллиарда долларов в год. Ведь и скромные 6% прироста при таком размахе эквивалентны дополнительным 10 миллиардам дохода.

Рассмотрим четыре цепочки создания стоимости. Все они принадлежат отраслям, с виду достаточно крупным и перспективным: телевидение, реклама, здравоохранение и автопром.

Рынок телевидения неисчерпаем, и Apple уже проникла на него со своим Apple TV, устройством¸ которое позволяет загружать контент iTunes и нескольких партнеров прямо в обычный телевизор. Но владельцы контента — Time Warner, операторы кабельного телевидения — уже видели, что произошло с музыкальным бизнесом и компаниями мобильной связи, так что они не уступят контроль над контентом и не позволят Apple и тут выстроить новую цепочку создания стоимости. На данный момент Apple TV представляет собой производство гаджетов, общей ценой в миллиард — такая ничтожная мелочь для компании, что Джобс именовал этот проект «хобби». Более того, Apple уже вынуждена конкурировать с предложениями стартапов вроде Roku и крупных компаний, таких как Google и Amazon, — обе уже предлагают приставки для стрим-телевидения.

И не только традиционное телевидение пробудет с нами еще много лет, но и традиционная телереклама. Рынок более чем велик — даже для компании Apple, которая предприняла уже первые шаги к его освоению, в том числе купила в 2010 году за 250 миллионов Quattro Wireless, платформу для мобильной рекламы. Но в этой цепочке создания стоимости ключевым ресурсам являются данные о просмотре, поставляемые Nielsen: этим определяется цена рекламы, и у Nielsen нет резонов отказываться от контроля.

Apple могла бы вступить в прямую конкуренцию с Nielsen, предложив другие параметры учета, например отслеживать степень вовлеченности аудитории или даже реальные сделки, заключенные благодаря транслируемой рекламе. Это не исключено, ведь рейтинг Nielsen имеет объективные недостатки: трудно предсказать как размер аудитории, так и влияние рекламы на продажи. Но в новый способ измерения эффективности рекламы пришлось бы основательно вложиться, и борьба с давно окопавшимися на этой территории конкурентами может выйти чересчур кровавой.

Массовое здравоохранение в США давно созрело для перемен. Apple может пойти дальше очевидного и неизбежного обозначения своего присутствия на рынках фитнеса и мониторинга здоровья и разработать новые, революционные способы диагностики, первичной помощи, а также лечения хронических заболеваний. Для этого понадобится серьезная подготовительная работа юристов, а еще компании придется решить проблему, на чем обломали зубы Google и Microsoft: разработать простую и общепризнанную форму медицинской карты, которая и «склеила бы» воедино новую цепочку создания стоимости.

IBM, предложив компьютер Watson, позиционирует себя как основного партнера в решении самых насущных мировых проблем, но Apple славится умением с элегантной простотой решать те повседневные проблемы, из которых в основном и состоит первичное медицинское обеспечение. С нашей точки зрения, из всех вариантов пути, который корпорация могла бы избрать, этот — самый сложный, а потому имеет меньше всего шансов на успех, зато и потенциальная отдача в случае выигрыша максимальная.

Первые три пути были бы полностью органичны для Apple. Но что, если оправдается слух, будто компания собирается приобрести Tesla, быстрорастущую фирму по производству электротранспорта?

Tesla явно пытается создать альтернативную стоимостную цепочку: компания строит станции подзарядки, фабрики по производству аккумуляторов и предполагает прямые продажи в обход независимых дилеров. В союзе с Apple эта фирма могла бы решить юридические вопросы, из-за которых она пока не может как следует развернуться по всем фронтам. Тем не менее Apple и Tesla не смогут использовать уже существующие ресурсы, из которых строится расползшаяся система эксплуатации бензиновых и дизельных автомобилей: им придется вложить огромные средства и выстроить цепочку заново. Обширные ресурсы Apple, конечно, помогли бы Tesla выиграть битву, но речь идет о поистине гигантских инвестициях.

Ни одна из этих потенциальных возможностей не является заведомо выигрышной, и если все они приведут в тупик, то другой созревшей для гибели цепочки в крупнейших отраслях попросту не найдется, и Apple придется, наверное, поискать более радикальные решения. В недавней статье журнал The Economist посоветовал Уоррену Баффету разделить Berkshire Hathaway на независимые филиалы. Быть может, о подобной революции пора задуматься и Куку: раздробить Apple, чтобы вновь появились достаточно маленькие и юркие компании и организации, способные проникнуть в ниши, которые освоить проще, чем целые отрасли. В противном случае следующее десятилетие грозит превратить Apple в подобие Microsoft — стабильное качество, надежный доход и остановка в развитии.

Материал подготовлен при участии Майкла Путца — специалиста по стратегии и развитию бизнеса с более чем двадцатилетним стажем работы в Cisco Systems, Telcordia и других крупных компаниях-провайдерах услуг.

Читайте по теме:

• Новое понимание конкуренции: от пяти сил — к одной
• Успех на час ­— новая норма для бизнеса
• Толпа и конформист