Секреты создания
новых бизнес-моделей

Максимизация прибыли — цель любого бизнеса. Пути достижения у всех при этом разные, соответственно — и бизнес-модель успеха. Бизнес-модель одних строится на достижении максимальной эффективности в процессе производства с целью самой низкой себестоимости, что может предоставить значительное конкурентное преимущество, в особенности в тяжелые времена. Но при условии, что при низкой себестоимости доля фиксированных затрат невелика, тогда это действительно значимое преимущество. Бизнес-модель других нацелена на максимизацию дополнительной ценности, ради которой конечный потребитель готов больше платить, чем за дешевый продукт, но без каких-либо значимых потребительских благ для него.

Я же хочу рассмотреть cлом правил рынка продуктов и услуг, правил распределения цепочки создания стоимости (value chain). Для наглядности представим тот же маржинальный доход как сосуд. Каждому игроку рынка предоставляется своя возможность захвата доли данного сосуда. В потребительских товарах производители захватывают не более 40% сосуда (20% себестоимость и 20% их маржинальный доход), 60% распределяется между дистрибуторскими и розничными компаниями. Секрет ломки правил рынка состоит в изменении существующей общепринятой бизнес-модели компаний, в формировании принципиально новой, реализация которой позволит изменить устоявшиеся правила рынка. При этом кусок пирога отбирается не только у прямых конкурентов, но и у других членов цепочки. Как написал Майкл Портер о пяти конкурентных силах, здесь вступают в игру не только прямые конкуренты, в переделе участвуют все — производители, поставщики, заменители (аналоги схожих услуг).

Далее я приведу примеры того, как компании, применяя новые бизнес-модели, ломали устоявшиеся правила рынка.

Пример первый. Всем известная компания Аmazon. До ее появления основная часть маржинального дохода на рынке продаж книжной продукции принадлежала дистрибуторам, розничным операторам и издательствам, а не самим производителям. Предложив не только удобный сервис поиска необходимой книги и доставки, Amazon сделала более доступными для потребителя сами книги, убрав из цепочки ненужный пласт затрат (для конечного потребителя) в виде наценок издательств, дистрибуторских компаний и розничных магазинов. Далее к книгам были добавлены новые категории продукции, что также радикально изменило структуру рынка и само распределение маржинального дохода. Сломав существующую бизнес-модель ритейла, Amazon создала новый тип услуг, новое бизнес-решение как для конечного покупателя, так и для производителей контента и продукции, предоставив возможность сделать то, что ранее и не снилось другим предприятиям — глобальную дистрибуцию в один клик. Далее Amazon пошла в новые категории и на основе новой успешной бизнес-модели интернет-торговли и эффективной логистики запустила (правда, пока в ограниченном количестве стран) новый сервис — Amazon Fresh, позволяющий теперь покупать продукты питания не вставая с дивана.

Читайте материал по теме: Что такое бизнес-модель?

Пример второй, уже российский.

«Магнит» — создание интегрированной бизнес-модели ритейла и собственного производства продуктов питания. Столкнувшись с законодательным ограничением в допустимой рыночной доли, компания перенаправляет свои ресурсы не только на открытие новых магазинов и географическую экспансию, но и на захват ценности, которая сейчас находится в руках производителей. Вначале взяты относительно незатратные производства и категории с низкой ролей брендов, а именно: сельхозпродукция (овощеводство), далее возможно расширение производства молочной и мясной продукции. Выстроив собственное производство в овощеводстве, а после, возможно, в молочной и мясной категориях, «Магнит» продолжит наращивать свою долю рынка в уже существующих регионах, просто предоставляя более доступные цены за счет захвата маржи у производителей. Размер данной маржи достаточно велик (до 20—25%) в цене закупки, данная экономия будет ретранслирована в еще большее снижение цены для покупателя, что в свою очередь даст сети радикальное преимущество по сравнению с другими ритейлерами.

Результат очевиден. «Магнит» увеличивает средний чек, трафик за счет еще более доступных цен и тем самым еще более укрепляет свое рыночное положение, формируя уникальную и защищенную от конкурентов бизнес-модель. Возможно ли повторить это? Скорее — непросто и небыстро и уж точно не в тех регионах, где сейчас доля «Магнита» близка к предельно допустимой (здесь уже действуют законодательные ограничения). Это уже невозможно, просто потому, что сеть сможет полностью захватить долю рынка в рамках своей представленности на федеральном уровне и грамотного позиционирования (семейный супермаркет низких цен).

Читайте материал по теме: Закон сохранения привлекательной прибыльности

Конечно, с точки зрения эффективности оборота денежных средств и стандартной бизнес-модели ритейлера (сервис, а не производство), данная новая производственная сфера деятельности для «Магнита» увеличивает, с одной стороны, продолжительность денежного цикла и требует создание новых компетенций внутри компании (маркетинг, производство и технологии), а с другой — отвлекает фокус компании от ключевых для ритейлера областей качественной ассортиментной политики и обслуживания покупателей. По сравнению с «Магнитом», другим операторам рынка (Х5, Дикси, Ашан) остается либо пытаться увеличить размер сосуда за счет новых услуг и предложений (что затратно и требует много времени), либо продолжать копировать друг друга в ценовых акциях и череде косметических, а не реальных обновлений брендов и магазинов (что сейчас делает «Перекресток», «Пятерочка», «Лента»). Конечно, данные обновления могут иметь положительный эффект на рост бизнеса, но точно будут носить краткосрочный характер просто потому, что во многом легко копируемы.

Описание уже произошедшего по сути менее интересно, чем понимание того, что необходимо сделать, чтобы компания была способна реализовать инновационные бизнес-модели, нацеленные на захват и увеличение своей доли маржинального дохода. Данный вопрос, конечно же, глобален и выходит за рамки одного блога и в будущем требует более развернутого обмена мнениями. Я думаю, что основной «ингредиент» изменений — это команда фирмы, навыки людей данного коллектива, способных вместе создавать и внедрять изменения, чтобы выработать новую и более эффективную бизнес-модель.

В большинстве случаев для внедрения изменений и инноваций лучше формировать отдельную команду или бизнес-единицу от существующего бизнеса, так как процесс создания изменений сам по себе отличается от процесса управления, а точнее, так называемого «процесса цементирования» (или избегания изменений). Чем больше компания, тем более трудны изменения просто потому, что бюрократия и процедуры — это необходимый инструмент защиты от рисков для любой крупной организации. Чем крупнее фирма, тем сильнее данные инструменты защиты — и как следствие меньше возможности для развития реальных инноваций и изменений. Посланцы изменений не должны быть обременены задачей сохранить и соблюсти существующий порядок. Для последующей реализации изменений эти люди должны быть выходцами из данной организации, иначе, не зная компанию изнутри и не неся персональной ответственности за внедрение изменений, трансформация бизнес-модели не будут реализована в полной мере (а то и вообще заглохнет).

Во многом пришлые консультанты тем и отличаются, что они не обременены внутренними знаниями и прямой ответственностью за внедрение предложенных изменений, что в принципе и лежит в основе неудач многих компаний.

Дайте знать, что, по вашему мнению, является наиболее важным для создания новых инновационных бизнес-моделей, несущих реальные изменения к лучшему. Обмен мнениями позволит получить больше знаний и расширит опыт каждого из нас. Пишите ваши комментарии.

Читайте по теме:

• Пусть NASA займется делом
• Эпоха сверхспециализации
• Осознанность, эмпатия… Или чему может научить дизайн