Штурмовик или визионер: какой руководитель
нужен компании

Понять, что такое «хороший» руководитель, а что — «плохой», невозможно без контекста. Каждая компания проходит стадии развития, по ходу меняется не только сам бизнес, но и корпоративная культура организации, и потому на разных этапах нужны руководители с разными компетенциями и манерой управления.

Первая стадия — построение базисного менеджмента, контроль за выполнением заказов качественно и в срок и т.д. На этом этапе наиболее полезен руководитель с развитыми навыками антикризисного менеджмента и с жестким, авторитарным стилем управления. На ум приходит образ классического «красного директора», этакого «штурмовика-пожарника», который сможет мобилизовать персонал и оперативно решить самые острые проблемы. Поскольку действовать нужно быстро, ключевые решения обычно принимаются единолично. Плюрализм мнений не приветствуется, важны только вертикальные связи — от начальника к подчиненному — в сочетании с жестким контролем.

На следующем этапе, когда пожары уже потушены, настает время совершенствования бизнес-процессов и повышения конкурентоспособности и эффективности. На первый план выходят другие компетенции — умение создавать команду профессионалов и развивать бизнес «по науке». Характер организации и корпоративная культура меняется, и это требует смены стиля управления. Хороший руководитель должен заметить этот момент и пересмотреть свою манеру управления. Важно понять, что на данном этапе начинают укрепляться горизонтальные связи, а решения часто принимаются коллегиально. Поскольку «пожарных» мер не требуется, у команды появляется время на детальное обсуждение, а значит, решения принимаются более взвешенно с меньшим количеством ошибок. В то же время на этом этапе есть риск излишне забюрократизировать бизнес-процессы.

На последнем, третьем этапе развития организации бизнес-модель обычно меняется, причем коренным образом. Например, если брать группу ОМЗ, таким изменением стал переход от производства продукта к решению «под ключ». Наибольшую эффективность на данном этапе может принести руководитель-визионер, сильный аналитик и стратег, способный управлять рисками и предвидеть будущее развитие рынка и не просто подстроиться под него, но и непосредственно влиять, участвуя в самом процессе его формирования.

Для ОМЗ в третий раз меняются представления о том, что такое хорошо и что такое плохо. Мы понимаем, что помимо бизнес-цикла самой компании и ситуации на рынке есть и некоторые общие вещи, которые важны всегда. Это взаимодействие между людьми и доверие. Доверие имеет колоссальное значение на всех уровнях: между подразделениями, между руководством и подчиненными, между топ-менеджментом и акционерами. Это важно для того, чтобы открыто обсуждать положение дел и возникающие проблемы, не замалчивать их и не перекладывать ответственность на других. Здесь очень важна культура, которая поощряет откровенность и открытое обсуждение при поиске решения. Очевидно, что Средневековые установления, позволяющие «убить гонца», принесшего плохую весть, для бизнеса губительны, поскольку если «гонцы» перестанут приходить, проблемы вскроются только на этапе, когда компания приблизится к банкротству. Недоверие в бизнесе — это мощная сила трения, которая замедляет развитие компании и мешает двигаться вперед.

Если провести аналогию со спортом, то руководитель — это не капитан команды, который видит ситуацию только изнутри, а играющий тренер, поскольку именно он должен формировать команду и принимать решения: кого выпустить на поле, а кого отправить на скамейку запасных. Кроме того, задача руководителя — мотивировать команду, стимулировать в ней волю к победе, даже если для этого надо принять непопулярные меры и вывести некоторых игроков из зоны комфорта.

Об авторе. Вадим Махов — председатель совета директоров группы ОМЗ.