Резать с пользой: пять советов по
сокращению бюджета

Все нам доводилось заниматься неблагодарным делом — сокращением расходов. И многим из нас вспоминать об этом неприятно. Сколько раз наши компании пытались сокращать расходы за последнее десятилетие? И что еще важнее: много ли таких попыток увенчалось успехом и действительно помогло обеспечить рост компаниям?

Руководители крупных организаций, скорее всего, ответят на первый вопрос «очень много», а на второй — «нет». Назовем это синдромом менеджерской усталости от политики жесткой экономии. В рамках исследования для нашей книги «Стратегия, которая работает», мы выяснили, что большинство компаний страдает от этого синдрома в первую очередь из-за того, что сокращают расходы по всем направлениям без оглядки на свою стратегию и здравый смысл. Многие организации тянут до последнего, пока не наступает момент, когда у них не остается времени искать разумный компромисс на длительный срок.

Самые успешные компании напротив рассматривают расходы как ценную инвестицию в свое дальнейшее развитие, а управлением ими — как один из способов поддержки собственной стратегии. В соответствии с ней они распоряжаются деньгами, постоянно сокращая бесполезные издержки и перенаправляя ресурсы на что-то действительно важное. В конце концов, как нам расти, если мы не умеем правильно распределять средства?

Команды управленцев в таких компаниях очень тщательно выделяют расходы, призванные подчеркнуть ключевые преимущества их бизнеса, из общей массы затрат. Они принимают решения о том, по каким статьям сокращать издержки и куда инвестировать деньги, исходя из необходимости развития сильнейших сторон компании — ее возможностей, позволяющих формировать уникальную ценность для клиентов. В этом и заключается принципиальное отличие философии ведущих компаний, которые мы изучали, в частности Amazon, CEMEX, Frito-Lay, Ikea, Lego и Starbucks. Они сокращают расходы, чтобы стать сильнее.

Наглядным примером такого нестандартного подхода может служить поведение успешных компаний в трудные времена. Когда в 1991 году Роджер Энрико стал генеральным директором компании Frito-Lay, она занималась разработкой инновационного подхода к работе с логистической системой прямой доставки (DSD), который позволил бы постоянно снабжать магазины необходимыми продуктами без каких-либо задержек. В это же время другая компания Eagle Snacks завоевывала рынок с помощью принципиально новых продуктов и собственной сети распределения товаров. Энрико понял, что Frito-Lay необходимо направить крупные средства на повышение качества продукции, чтобы нейтрализовать угрозу со стороны конкурента. Он решил начать с сокращения общих и административных расходов на 40% ($100 млн). Это был очень трудный шаг, поскольку за один день были уволены 1800 квалифицированных специалистов и руководителей. Однако он позволил отказаться от лишних управленческих звеньев и многих бесполезных элементов рабочего процесса, значительно увеличить скорость и эффективность принятия решений и высвободить средства на маркетинг и развитие отличительных возможностей Frito-Lay, в том числе ее логистической системы прямой доставки, инновационных продуктов и технологий их производства. Сегодня Frito-Lay – безоговорочный лидер на рынке снековой продукции, она владеет несколькими брендами, и стоимость каждого из них оценивается в $1 млрд.

Для того чтобы правильно управлять расходами, вам и вашей организации необходимо придерживаться пяти основных правил.

Во-первых, увяжите расходы со стратегией. Воспринимайте любое сокращение издержек как возможность инвестировать в усиление своего ценностного предложения. Формируйте бюджет, исходя из стратегических приоритетов. Если они не будут в нем отражены, вы едва ли сможете достичь цели. В данном случае расходы рассматриваются не только как ежегодные траты, но и как долгосрочные инвестиции в развитие отличительных возможностей вашей компании, с помощью которых она сможет реализовать свою стратегию.

Во-вторых, пересмотрите расходы с учетом ваших возможностей. Во многих компаниях инвестиции в возможности затерялись в массиве функциональных бюджетов. Проанализируйте эти бюджеты и определите, к каким стратегическим последствиям приводят текущие статьи расходов. Сделать это будет непросто, так как большинство современных систем учета затрат не соотносит их с возможностями. Вероятно, придется поработать над корпоративной культурой и отладить некоторые процессы, однако результат может оказаться крайне удачным, поскольку он создает почву для конструктивного диалога между руководителями о том, что на самом деле необходимо для завоевания рынка.

В-третьих, составьте список всех статей расходов, связанных с деятельностью предприятия, и, что называется, «положите их под сукно», а затем, анализируя одну за другой, решите, стоит ли к ним возвращаться или нет. Так появятся ресурсы, с помощью которых вы в полной мере раскроете потенциал своих возможностей, отличающих вас от других: найти соответствующие средства можно будет путем сокращения затрат по всем остальным направлениям. Мы называем такой подход «нулевым основанием», он позволяет вам отказаться от прежней бюджетной политики, которая во многих компаниях представляет собой вариации на тему «плюс «икс» процентов к прошлому году».

В-четвертых, подготовьте рациональный план по управлению расходами. Создавайте финансовые системы, в которых более четко обозначены «полезные» расходы, связанные с развитием отличий вашей компании, и необязательные «бесполезные» издержки. Развивайте корпоративную культуру таким образом, чтобы сотрудники лучше понимали, в чем разница между этими расходами. Бюджетирование должно быть тесно связано со стратегическим планированием, чтобы на создание отличительных возможностей компании и дальше приходилась значительная доля инвестиций, а все остальные расходы находились под жестким контролем. В подлинной культуре личной заинтересованности осознание значимости расходов становится одной из организационных возможностей и общим способом мышления, а не набором правил, которые вызывают у сотрудников негодование и сопротивление. Даже при отсутствии непосредственного контроля они принимают каждое решение по расходам так, словно речь идет об их собственных деньгах.

И наконец, будьте проактивными, действуйте на опережение. Как говорится, берегись бед, пока их нет. Оказавшись в затруднительном положении, вы можете не располагать достаточным количеством времени для принятия правильных решений. Формирование постоянной установки на то, что управление расходами должно быть неразрывно связано со стратегией, — это лучший способ избавить вашу компанию от неприятностей в будущем.

Такой подход к управлению расходами позволит вашей организации совершать продуманные шаги на долгосрочную перспективу в четком соответствии с ее стратегией, а это в свою очередь сулит ей колоссальную выгоду.