План Б: Зачем компаниям несколько сценариев развития | Большие Идеи

・ Стратегия

План Б: Зачем компаниям несколько
сценариев развития

Построение сценариев и проработка плана действий в рамках каждого из них — действенный способ борьбы с неопределенностью

Автор: Дмитрий Махлин

План Б: Зачем компаниям несколько сценариев развития
Фото: Kaleidico / Unsplash

читайте также

«Я сейчас не могу»: почему звонки друзей и родных вызывают стресс

Элизабет Грейс Сондерс

Как найти путь на азиатские рынки

Екатерина Петрова

Мы все теперь живем в Энронии

Умар Хак

Как увеличить степень везения в карьере

Кристиан Буш

В трудных ситуациях руководители обычно просчитывают все возможные риски. Но в случае неопределенности, которая не поддается прогнозу, эти расчеты могут оказаться ошибочными. Добавить определенности поможет построение сценариев и проработка плана конкретных действий внутри каждого из них. Классические сценарии — пессимистичный, реалистичный (базовый) и оптимистичный. Например, в HRLink мы заложили в пессимистичный сценарий нулевые продажи в течение трех месяцев, в реалистичный — падение продаж на 50%, в оптимистичный — выполнение ранее намеченного плана продаж.

План действий отражает, что мы будем делать в каждой ситуации, чтобы сохранить штат сотрудников. Это приоритет, потому что кризисы проходят, а репутация и человеческий капитал — те ценности, которые помогают преодолеть сложные времена и двигаться дальше. В каждом сценарии нужно понять, насколько хватит финансовой подушки для поддержания бизнеса, а также расставить приоритеты по издержкам. Коммерческие расходы — те, что связаны с продажей основного продукта, — должны быть первостепенными. Их сокращают в последнюю очередь. Расходы на бэк-офис и бонусы топ-менеджеров идут под нож практически сразу.

Например, мы разделили затраты по степени важности. Первое и главное — персонал. Второе — все, что касается маркетинга, PR, софта и других поддерживающих бизнес функций. Третье — выпуск брендированной продукции, фрукты в офис и другие приятные мелочи.

Важно честно рассказывать команде о том, какие варианты развития ситуации возможны в компании. Нужно говорить, какие меры принимаются руководством, чтобы стабилизировать ситуацию и снизить риски. Если кто-то из сотрудников не поддерживает выбранную тактику и не готов подстраиваться под изменения, лучше расстаться сразу. В сложные времена как никогда важен командный дух и единство в коллективе.

Внутренние коммуникации: открытость и персонализация

В условиях неопределенности сейчас оказались не только компании, но и люди. Важно помочь сотрудникам снизить стресс, добавив предсказуемости и порядка в корпоративные процессы. Потребуются следующие меры.

Внесение изменений в правила корпоративной этики. В новых реалиях нужно запретить обсуждать в рабочих чатах или на совещаниях политические, религиозные или другие острые темы. Надо объяснить, что все люди разные и каждый имеет право на собственное мнение, но работа — это не место для дебатов. Нарушения этого правила нужно жестко пресекать.

Реальная помощь сотрудникам. Многие столкнулись с проблемами: кто-то испытывает стресс и подавленность, кто-то не знает, как сохранить сбережения. Хорошо, если есть возможность пригласить для консультаций психолога или провести уроки финансовой грамотности, на которых каждый сможет разобрать свою ситуацию с экспертом.

Руководитель должен показывать людям, что жизнь продолжается несмотря ни на что. Важно сохранить привычный распорядок и регулярные активности. Например, проводить обучение, тренинги, корпоративные мероприятия или неформальные встречи. В условиях сокращения расходов тренерами могут выступать топ-менеджеры, собственники или инвесторы компании. Например, в начале марта один из наших учредителей проводил тренинг по продажам. Также мы организовали занятия по английскому языку для всех желающих.

Индивидуальный подход к каждому сотруднику. Такой подход помогает поддержать людей и в итоге повышает их лояльность компании. Если человек испытывает стресс и ему нужен дополнительный выходной — нужно его дать. Если есть объективные причины для пересмотра плана продаж — нужно его пересмотреть. Я провел встречу с каждым продавцом: мы проанализировали текущее количество и статус клиентов, изменили план продаж в зависимости от реальной картины. При этом каждый сам определял показатели.

Однако стоит избегать ситуаций, когда сотрудники начинают списывать любые неудачи на внешние факторы. Поэтому нужно объективно анализировать причины провалов и помогать их преодолеть.

Внимание ко всей команде. Если в компании тысячи сотрудников, все равно необходимо уделять внимание всем без исключения. Так руководитель держит связь со своей командой. Например, генеральный директор лично общается с каждым из топ-менеджеров и руководителей подразделений, а те, в свою очередь, — лично с каждым начальником отдела и т. д.

Расстановка приоритетов. В ситуации неопределенности главный риск — непрогнозируемое снижение продаж. Поэтому важно объяснять команде, что все силы должны быть брошены на удержание финансовой состоятельности компании. Есть продажи — есть зарплата. Избежать увольнений людей, занимающих неключевые для бизнеса позиции (офис-менеджеры, рекрутеры и др.), можно, переориентировав их на продажи. Когда процессы регламентированы и автоматизированы, есть готовые презентации и скрипты для ведения переговоров, подключиться к общению с клиентами может практически любой. Так человек сохраняет рабочее место, а компания усиливает критичную для бизнеса функцию.

Внешние коммуникации: отработка страхов и пересмотр «болей»

В сегменте B2B важно уделить внимание заказчикам и партнерам. Ваши действия могут быть следующими.

Пересмотр базы клиентов. С этого стоит начать, чтобы сосредоточиться на наиболее перспективных лидах, иными словами, на наиболее активных покупателях. Потенциальных заказчиков, переговоры с которыми находятся на начальной стадии или не в активной фазе, мы перенесли из воронки продаж в воронку маркетинга на прогрев. С остальными поддерживаем связь, стараясь еженедельно инициировать соприкосновение с клиентом, чтобы не потерять контакт.

Адаптировать презентацию продукта. Важно понимать: когда меняются бизнес-реалии, часто меняются и «боли» компаний — и тогда нужно адаптировать презентацию продукта и сместить акценты. Например, раньше, продавая системы кадрового электронного документооборота, мы использовали аргумент о его влиянии на HR-бренд компании: удобно выстроенные внутренние процессы были конкурентным преимуществом работодателя. Сейчас этот аргумент теряет актуальность. На первый план выходит возможность сократить документооборот, сэкономить на распечатке и пересылке документов, ускорить бизнес-процессы.

Понимание страхов клиентов. Мы выяснили, что в нашем продукте беспокоит действующих клиентов. В любом ИТ-решении опасения пользователей обычно вызывают возможный рост цены подписки и безопасность данных. Надо собрать воедино все страхи клиентов и подготовить подробное письмо с честными ответами. Можно добавить, как ваш продукт поможет клиенту в сегодняшней ситуации, в чем его ценность именно сейчас и как он позволит оптимизировать процессы.

Особое значение приобретает лидерство — то, как ведет себя, и что транслирует руководитель компании. Важны честность и открытость, способность найти новые пути для развития, решительный настрой и собственный пример. Чтобы иметь на это силы, стоит позаботиться и о себе. Обязательно применить сценарный подход к своей жизни — рассчитать доходы, приоритизировать расходы, выработать тактику поведения в любой ситуации и подготовиться даже к худшим вариантам — например, закрытию бизнеса. Понимая собственные перспективы, проще вести за собой всю компанию.