Почему одни компании растут в условиях неопределенности, а другие
— нет

Стратегическое планирование играет ключевую роль, помогая организациям прогнозировать бизнес-циклы и управлять ими. Но такие факторы, как новые цифровые технологии, изменение климата и деглобализация — не говоря уже о непредсказуемых событиях вроде пандемии COVID-19 и войн — превратили мерное покачивание волн в шторм, где компании сносит течениями и порывами ветра. Все эти связанные и не связанные между собой трудности имеют кое-что общее: они непредсказуемы.

Для нашего ежегодного индекса AlixPartners Disruption мы опросили 3 тыс. руководителей международных компаний. Мы задали им вопрос, что выбивает их из колеи. Отчет 2024 года показывает, что трем из пяти руководителей все сложнее понять, какие из негативных событий оказывают наиболее сильное влияние на бизнес.

Однако в этих непростых условиях выделяется группа компаний, дела которых идут очень хорошо. Почти каждый пятый руководитель сообщил, что его компания лидирует в отрасли по росту выручки. Примерно столько же заявили, что в прошлом году прибыль их компании выросла на 10% и более. И 8% руководителей (249 из 3 тыс.) отнесли свои бизнесы к обеим группам: их компании лидируют по приросту и выручки, и прибыли.

Оказалось, что эти руководители разбираются в стратегии не лучше остальных 2751 респондентов. Мы попросили выбрать из десятка характеристик лидеров три, имеющие наиболее важное значение для работы в быстро меняющихся условиях. Наибольшее число голосов набрали стратегическое мышление (39%) и своевременное принятие решений (36%). Но среди тех, кто возглавляет компании, лидирующие по приросту прибыльности и выручки, своевременное принятие решений с небольшим преимуществом победило стратегию, набрав 34% против 33%.

Если их отличие состоит не в стратегическом мышлении, тогда в чем? Для этой статьи мы провели дополнительный анализ данных, полученных в ходе опроса, чтобы понять, чем суждения и поступки представителей этой группы отличают их от других руководителей, и обнаружили три объединяющие их черты.

Они готовы к переменам

Трое из четырех руководителей сообщили, что чаще всего оказываются в фарватере перемен. В отличие от них руководители других опрошенных компаний заявили, что в 59% случаев следуют за трендами, скорее реагируя на меняющиеся обстоятельства, чем инициируя перемены.

Не боятся трансформации 

Руководители компаний-лидеров позитивно относятся к смене бизнес-модели.

63% из них заявили, что в следующем году значительно изменят свои бизнес-модели. Вероятность того, что они реорганизуют структуру капитала, а также операционную деятельность, географию присутствия, модель управления талантами и т.д., выше на 30%.

Их стремление к переменам видно и при формировании портфеля активов. Руководители этих компаний на 46% чаще отмечали, что в следующем году будут активно стремиться к слияниям. Эти компании также на 42% чаще планируют продажу активов и на 33% — сокращение числа продаваемых продуктов и услуг. Наш опыт подтверждает то, что показывают цифры: они постоянно переформируют свои портфели, добавляя и убирая активы, чтобы сосредоточиться на том, в чем видят конкурентное преимущество.

Обучают сотрудников и используют в работе большие данные

Поскольку компании этой группы быстро растут, им необходимы новые сотрудники, но они также занимаются обучением действующих. Двое из трех руководителей высокорезультативных предприятий говорят, что новичкам не хватает навыков, необходимых, чтобы добиться успеха в их компаниях. Но видя пробел в навыках, они заполняют его: лидеры в области роста и прибыльности чаще, чем другие компании, предоставляют программы развития лидерства (на 23%), предлагают возможности для нетворкинга и профессионального развития (на 59%), направляют сотрудников в межфункциональные группы (на 29%), инвестируют в обучение ради роста (на 33%) и повышают квалификацию персонала в области использования новых технологий (на 57%).

Они также уделяют больше внимания своему обучению и личностному росту. В то время как они практически единодушно уверены, что имеют сильные личные связи с людьми, к которым могут обратиться за советом, девять из десяти считают, что им необходимо приобретать новые знания. Вероятность того, что руководители компаний-лидеров проконсультируются по тому или иному вопросу, на 20% выше, чем среди СЕО менее успешных компаний.

Лидеры применяют результаты обучения на практике: руководители, чьи компании служат эталоном роста и прибыльности, отличаются предельным вниманием к данным и непоколебимой решительностью действовать согласно им. Более половины руководителей из этой группы заявили, что в полной мере пользуются преимуществами, обеспечиваемыми данными, в области продаж, клиентского опыта, операционной деятельности и цепочки поставок — в среднем приблизительно на 13% чаще, чем другие компании.

Лидеры в области роста и прибыльности ориентируются на действие и ставят скорость выше безупречности

Отвечая на вопрос о наиболее важных лидерских навыках, необходимых в условиях кардинальных изменений, они гораздо чаще называют выполнение поставленных задач и доведение их до конца. Прочие руководители подчеркивают важность сопротивляемости. Сопротивляемость — способность держать удар — ценное качество, но во времена неопределенности также необходимо наносить удары. Способность наносить их правильно и своевременно является одной из отличительных черт успешных лидеров.

В начале этого года один из авторов исследования беседовал с CEO Delta Airlines Эдом Бастианом, который сказал: «Принятие решений — приобретенный навык… Учась принимать решения, ты понимаешь, что, собрав информацию, нужно действовать быстро. Ты не сидишь и не вымучиваешь решение». В то же время, добавляет он, хороший лидер готов признать ошибку и скорректировать курс — и сделать это проще, если вы принимаете ряд быстрых, небольших решений, а не ждете момента, когда окончательно поверите в выбранную стратегию.

Именно поэтому лидеры, нацеленные на рост и увеличение прибыли, реже подходят к решению проблемы с точки зрения риска и оценки затрат и чаще смотрят на конкурентоспособность и пытаются предотвратить кризисную ситуацию. То есть они разбираются с проблемой прежде, чем она разрастется. Отвечая на вопрос о своих сильных сторонах, они не хвастаются навыками коммуникаций, коучинга или мотивации, но они на 43% чаще гордятся тем, что умеют выполнять поставленные задачи, и на 83% чаще упоминают такие качества, как энергия и воля.

Этот подход приносит успех, потому что таковы свойства времен неопределенности и экономического спада. Неопределенность — не то же самое, что риск. Риск поддается расчету, его можно выразить с помощью вероятности. Неопределенность не поддается расчету. Игра в рулетку рискованна, но не неопределенна. Как выразился Джон Мейнард Кейнс в своей книге «Общая теория занятости, процента и денег», неопределенность означает «отсутствие научной основы для формирования измеримой вероятности. Мы просто не знаем».

С нестабильностью аналогично: иногда она предсказуема (мы знаем, что изменение климата приведет к подрыву большинства отраслей), но в целом не поддается расчету (как правило, мы видим только эффект первого порядка). В таких случаях, руководствуясь тщательно подготовленной и упорядоченной стратегией, вы можете продолжать действовать во вчерашних реалиях, не осознавая, как они изменились, и не замечая непредвиденных угроз и возможностей для роста.

Чтобы справиться с риском, стратегия должна включать в себя запасной план и страховку (например, кредитные линии или дополнительные поставщики). Нестабильность и неопределенность требуют нечто другое. Исследование Дэвида Сноудена на тему принятия решений, включающее статью под названием «Структура принятия решений лидерами», написанную в 2007 году для Harvard Business Review совместно с Мэри Бун, показывает, что в сложной или хаотичной среде лидерам необходима способность исследовать, тестировать и реагировать, разрабатывая стратегию на основании того, чему они учатся в процессе. Для этого требуется мышление и организация, способная распознавать, интерпретировать и быстро адаптироваться, а также общее ощущение стратегического направления, чтобы вы знали, куда двигаетесь, даже если не уверены, какой именно путь приведет вас к цели.

В условиях неопределенности ложное чувство определенности — последнее, что нужно лидеру. Однако, как отмечает Кейнс, «необходимость действовать и принимать решения» заставляет руководителей вести себя так, как будто у них в руках имеется «расчет ряда будущих преимуществ и недостатков, каждый помноженный на соответствующую вероятность».

Необходимость существует, но не расчет: «Мы просто не знаем». И поэтому самая важная стратегия — с чего-то начать. Возьмите несколько ключевых допущений — чем меньше тем лучше — о конкурентной динамике, бизнес-среде в целом и тенденциях потребительского поведения. Затем действуйте, извлекайте уроки и снова действуйте.