Семь противоречий для лидера: как руководить в
эпоху неопределенности

Многие призывают лидеров менять свой стиль поведения, чтобы он соответствовал требованиям быстро меняющегося, непредсказуемого мира. Традиционный «командно-административный» стиль считается устаревшим, в то время как новые, более гибкие подходы, предполагающие сотрудничество, получают все большее распространение.

Однако реальность сегодняшних лидеров гораздо сложнее, чем «долой старое, да здравствует новое». Например, мы обнаружили, что некоторые аспекты лидерства, казавшиеся устаревшими, — в частности, решения, спускаемые сверху, и акцент на тактическую реализацию — оказались чрезвычайно ценными в условиях неопределенности в период пандемии COVID-19. Таким образом, как мы обнаружили, более точным описанием сегодняшнего эффективного лидерства может служить не следование статичной модели нового поведения, а умение решать «семь противоречий лидерства» между традиционным и новым миром.

Наше исследование с участием более 1 тыс. менеджеров со всего мира показывает: идея, что лидер должен следовать определенному стилю, независимо от контекста, в котором он действует, уже устарела. Один-единственный подход к лидерству, традиционный или современный, не сможет решить множество проблем, с которыми сталкиваются сегодняшние лидеры.

Таким образом, вместо того чтобы совершенствовать «оптимальный вариант лидерства», лидеру необходимо развивать и расширять «оптимальный диапазон лидерства». Чем шире диапазон, тем более эффективным и универсальным сможет быть лидер.

Семь противоречий, с которыми должны справляться сегодняшние лидеры

С помощью опросов и интервью более чем с 1 тыс. лидеров со всего мира мы обнаружили семь основных противоречий между традиционным и современным подходом к лидерству. Естественный лидерский стиль каждого человека находится в той или иной точке этой плоскости, но вместо того, чтобы совершенствовать «оптимальный вариант лидерства», универсальные лидеры развивают «оптимальный диапазон лидерства», как показано ниже.

Чтобы расширить диапазон лидерских возможностей, необходимо пройти три четких этапа.

Этап 1. Поймите себя

Когнитивное самосознание. Первый этап в наработке диапазона лидерских моделей заключается в том, чтобы понять свои собственные сильные и слабые стороны, то есть повысить уровень когнитивного самосознания. Так вы обозначите базовый уровень или изначальный диапазон, в котором чувствуете себя наиболее комфортно. Чтобы лучше понимать себя, нужно быть открытым к внешней обратной связи (формальной и неформальной), обращать внимание на то, с чем у вас возникают сложности и чего вы стараетесь избегать, а также отмечать, в каких случаях коллеги не доверяют вам выполнение какой-либо задачи.

Один из руководителей, с которыми мы общались, заметил, что коллеги дают ему проекты, требующие «разработки» и исследования имеющейся идеи (Землекоп), а не изучения вместе с командой новых возможностей во внешней среде (Изыскатель). Получив обратную связь, подтвердившую его наблюдения, он понял, что ему нужно развивать более широкий и заинтересованный взгляд на вещи, чтобы обеспечить лидерство, необходимое его команде в сложные времена.

Этап 2. Проанализируйте свою среду

Ситуационная осведомленность. Лидеры, столкнувшиеся с резкими изменениями, должны уметь интерпретировать среду, понимать, что ее характеризует и какие это имеет последствия для выполняемой задачи. Важно считывать и анализировать происходящее. Во-первых, вам нужно прожить конкретную ситуацию, не давая ей оценок. Затем вы должны выявить в среде соответствующие стимулы и отделить их от помех.

Например, руководительница многонациональной компании, торгующей товарами повседневного спроса, обнаружила, что ей не удается решить ряд комплексных проблем, и ей помогли бы точки зрения других людей. В ходе ежегодной оценки персонала по методу «360 градусов» ее коллеги отметили, что она больше говорит, чем слушает, и руководительница поняла, что повысит свою эффективность как лидера, двигаясь от Рассказчика к Слушателю.

Внутри- и межличностная эмоциональная осведомленность. Лидерам необходимо развивать когнитивную эмпатию, то есть понимание эмоций окружающих. Это и свойство характера, и навык: некоторые люди от природы лучше чувствуют эмоции других, но эту способность также можно развить с помощью целенаправленных усилий и практики.

Например, директор по многоканальному маркетингу компании-производителя потребительских товаров предложила амбициозный план предстоящей кампании. Она видела, что ее команда сомневается, не демонстрирует энтузиазма и прокрастинирует больше, чем обычно. Она поняла, что слишком полагается на интуицию (Интуитивист), поэтому начала собирать данные в поддержку своего мнения (Аналитик). Некоторые из полученных данных шли вразрез с планом, и в результате в кампанию было внесено несколько важных изменений.

Кроме межличностной, лидеру необходимо развивать внутриличностную эмоциональную осведомленность, или способность точно чувствовать собственное эмоциональное состояние. Мы пришли к выводу, что лидеры, разбирающиеся в эмоциональных аспектах ситуации и прислушивающиеся к ним, пользовались способностями Интуитивиста. В идеале этим лидерам необходимо перепроверять свои внутренние побуждения с помощью соответствующих данных.

Этап 3. Расширьте диапазон

Если вам повезет, то наиболее подходящее поведение в конкретной ситуации будет соответствовать вашему диапазону возможностей. В этом случае понятно, как действовать.

Однако если ситуация требует поведения, выходящего за рамки вашего диапазона, этот пробел нужно будет заполнить. Это можно сделать тремя способами.

Практикуйте микроповедение. Вместо того чтобы пытаться кардинально изменить свое поведение, стоит практиковать микроповедение, которое приблизит вас к вашей конечной цели. Это могут быть какие-то небольшие и, на первый взгляд, незначительные действия, но согласующиеся с направлением, в котором вы хотите двигаться.

Директор по многоканальному маркетингу, которую мы упоминали выше, поняла, что ей стоило бы меньше потакать своему перфекционизму (Перфекционист) и вместо этого привыкать работать быстрее (Ускоритель). Поэтому она стала подталкивать себя принимать решения к конкретному времени — например, к концу дня, даже если у нее не было всех данных.

Ищите образцы для подражания. Источником мотивации для вас могут стать коллеги, обладающие нужными вам способностями: возможно, они станут для вас примером в работе над теми моделями поведения, которые вы хотите освоить и применять.

Так, руководитель в области финансов, возглавляющий новую команду по управлению рисками в транспортной компании, получил обратную связь, что он дает слишком много подробных, краткосрочных указаний вместо того, чтобы нарисовать долгосрочную картину будущего (Тактик — Визионер). Тогда он начал активно искать людей (выше и ниже себя в иерархии), которых считал визионерами, и стал учиться у них.

Поищите помощь внутри команды и за ее пределами. Иногда попытки заполнить пробел между вашим стилем по умолчанию и наиболее подходящей моделью поведения будут неэффективны по времени и усилиям. В таких случаях лучший план — это обратиться за помощью к коллегам в вашей команде или за ее пределами.

Например, молодой специалист по управлению рисками в финансово-технологической компании понял, что умеет хорошо адаптировать свое поведение под контекст быстро меняющейся среды (Адаптирующийся). Однако члены его команды часто оказывались сбиты с толку, так как точно не знали, на какие «константы» полагаться. Заметив, что некоторые его коллеги хорошо формулируют фундаментальные ценности, он стал поручать им редактировать свои внутренние презентации, чтобы в них всегда присутствовала «красная нить», связывающая новые идеи с предыдущими (Постоянный).

Прошли времена, когда набора отточенных лидерских навыков было достаточно, чтобы вести организацию в будущее. Пандемия COVID-19 научила нас, что лидеры, способные менять свой подход, показывают более высокие результаты, чем те, кто хорошо владеет лишь несколькими навыками. Организациям нужны руководители, способные меняться вместе со средой, в которой они работают, что требует постоянного развития самосознания, ситуационного и эмоционального интеллекта, а еще готовности пробовать новые модели поведения с целью расширить диапазон лидерских навыков. Лидерам необходимо экспериментировать с различными подходами, узнавать, какие из них больше соответствуют тому или иному контексту, и накапливать опыт новых практик. Это петля обучения, в которой они выбирают определенную модель поведения и затем анализируют ситуацию, чтобы понять, что прошло хорошо, а что — нет, и что можно улучшить в будущем.