Пять стратегий, которые позволят CEO оседлать любую
волну инноваций

В современном бизнес-ландшафте инновации — это одновременно и вызов, и возможность. Исследования показывают, что до 70% инициатив по цифровой трансформации не достигают своих целей. Работающие практики успешных лидеров — это «стратадаптивность» и формирование культуры «одержимости конечным пользователем», утверждает основатель консалтинговой компании ONEZERO1 Гарвен Каллэн. Его статья опубликована на Big Think.

Ничто не одномерно. И в современном бизнес-ландшафте лидерам не мешало бы помнить, что инновации — это одновременно и вызов, и возможность. Закон Мура, согласно которому компьютеры и вычислительные мощности в целом развиваются вдвое быстрее каждые два года, сегодня выглядит очевидным преуменьшением. События двухлетней давности стали чем-то вроде эпохи динозавров, так как стремительный технологический прогресс трансформирует отрасли небывалыми темпами.

Этот беспрецедентный темп продолжает набирать обороты (хотя в наши дни прилагательное «беспрецедентный» приобрело репутацию слишком часто употребляемого, только оно подходит для описания развития технологий в 2024 году), и руководители компаний оказываются между молотом и наковальней.

Молот — это срочная необходимость внедрить. Вчера. А наковальня — высокий процент неудачных проектов по цифровой трансформации. Я не могу придумать сценарий, который бы сильнее пугал управленцев, мешая им спать по ночам. Исследования показывают, что до 70% инициатив по цифровой трансформации не достигают своих целей. Такая распространенность неудач не только приводит к напрасной трате дорогостоящих ресурсов, но и может вынуждать организации глотать пыль из-под ног своих конкурентов. Другими словами — оставаться позади.

Поэтому задача, которую должен решить каждый бизнес-лидер, не сводится исключительно к необходимости идти в ногу с технологиями. Все гораздо сложнее. Настоящая сложность заключается в том, что нужно определить правильные возможности и реализовать их, чтобы оставаться впереди. Необходимы правильные инструменты. Но для процветания в новую эпоху нужны не только они.

Бизнес-лидерам нужен стратегический подход к управлению с акцентом на:

· видение;

· адаптивность;

· неусыпное внимание к своим сотрудникам и клиентам.

В этой статье рассматриваются ключевые практики, позволяющие успешным лидерам и компаниям заметить и оседлать следующую волну инноваций.

1. Освойте стиль управления, основанный на «ценностном видении»

Освоить цифровые технологии ради цифровых технологий — это самый быстрый способ присоединиться к 70% тех, у которых ничего не получилось. Каждый бизнес, процветающий в цифровую эпоху, сочетает в себе две вещи, которые не являются осязаемыми технологическими компонентами. А именно — сильное видение с ценностно-ориентированным управлением. На первый взгляд это утверждение может показаться немного расплывчатым. Не обманывайтесь, это не так, что успешно доказал Боб Айгер из компании Disney. Быть лидером в условиях цифровой трансформации — значит предложить убедительное видение, которое соответствует потребностям рынка и вдохновляет на инновации. Прозорливые лидеры понимают, что технологии — только инструмент для достижения более важных целей.

Ценностно-ориентированный стиль управления, используемый Айгером, позволил ему успешно провести Disney через одну из тех эпох, в ходе которых компания сильнее всего трансформировалась. Основы его лидерской стратегии — оптимизм, смелость и неустанное новаторство. Критически важные для компании приобретения — покупка Pixar, Marvel и Lucasfilm — соответствовали этому видению. Как мы теперь знаем, эти сделки расширили сферу влияния Disney и сделали ее лидером цифровой революции.

Айгер признал, что видение в сочетании с ценностно-ориентированным управлением может побудить Disney создать культуру использования технологии на благо своих клиентов и сотрудников. Кульминацией его видения стал запуск Disney+ — бренда, который занял доминантную позицию в сфере стримингового вещания.

2. Практикуйте «стратадаптивность» — cтратегическую гибкость

Цифровая трансформация — это не одноразовое мероприятие, которое нужно «провести». Вовсе нет. Напротив, в условиях стремительного развития, характерного для цифровой эпохи, процветающие организации закладывают в основу своей деятельности концепцию, которую я называю «стратадаптивность». Это способность постоянно адаптировать стратегию в ответ на быстро меняющуюся динамику рынка. Традиционное долгосрочное стратегическое планирование, часто растягивающееся на десятилетия, уступило место более гибким подходам. Теперь оценивать ход исполнения стратегии и корректировать ее приходится не реже, чем раз в квартал, или даже на постоянной основе.

В этом отношении Мэри Барра из General Motors подает нам отличный пример. Заняв пост CEO, она сместила акцент с традиционных автомобилей, на производстве которых долгое время специализировалась компания, на электрические и автономные технологии. Барра переосмыслила модельный ряд GM, ориентируясь на потребности развивающихся рынков. Такая гибкость позволила GM сохранить конкурентоспособность в меняющейся отрасли.

Вывод очевиден: процветание в цифровом мире требует проворства — как в составлении планов, так и в их воплощении. Лидеры должны быть готовы снова и снова делать попытки, экспериментировать и быстро адаптироваться. «Стратадаптивность» необходима, чтобы не отставать от жизни и реагировать на угрозы и возможности в режиме реального времени.

3. Взращивайте культуру одержимости конечным пользователем

Одержимость конечным пользователем — обязательное условие успешных инноваций. Любая компания, стремящаяся построить устойчивое будущее в цифровую эпоху, ставит своих клиентов во главу угла, что бы она ни делала. А также такие компании выстраивают цикличный процесс, позволяющий постоянно получать сигналы о том, чего хотят клиенты и каковы их меняющиеся потребности.

Сатья Наделла из Microsoft — пример одержимости конечным пользователем. То, как он руководит Microsoft, — образец такого изменения мышления. Заняв пост генерального директора, Наделла переключил внимание компании с продуктов на услуги, в частности, на облачные сервисы, такие как Azure. Под его руководством Microsoft перешла от жесткого подхода, ориентированного на продукты, к подходу, ориентированному на услуги, этот подход постоянно совершенствуется  в ответ на отзывы клиентов. Такой поворот позволил компании сделать свой облачный бизнес лидером рынка, обогнав конкурентов, которые медленнее реагировали на потребности клиентов.

Не забывайте: ни у одного бизнеса нет доступа к технологическим инструментам, недоступным другому бизнесу. В современном мире конкурентное преимущество у тех лидеров, которые принимают решения с учетом интересов конечного пользователя. Именно у таких лидеров больше возможностей для внедрения инноваций и разработки решений, которые находят отклик у аудитории. Клиентоориентированность — обязательное условие процветания в этом быстро меняющемся цифровом ландшафте.

4. Инвестируйте в инклюзивные инновации

Следующая волна инноваций не допускает никаких сомнений в инклюзивности. Инновации процветают в среде, в которой присутствуют люди с разными точками зрения и с разным опытом. Компании, поощряющие инклюзивность своих инновационных процессов, не только замечают возможности, упускаемые другими, но и создают культуру, способствующую творческому решению проблем.

Эмма Уолмсли, генеральный директор GlaxoSmithKline, вдохнула новую жизнь в научно-исследовательское подразделение компании, потому что построила свою инновационную стратегию на принципах сотрудничества, разнообразия и ориентации на пациента. Осознав, что мышление, которое было характерно для руководства GSK до ее вступления в должность, не может стать источником прорывных инноваций, Уолмсли начала активно перестраивать процессы руководства и исследовательские команды компании. Она привлекла к работе больше женщин, представителей разных культур и экспертов из различных научных дисциплин. Такое разнообразие способствовало созданию более благоприятной среды для творческого решения проблем и ускорению внедрения инноваций в таких областях, как онкология.

Инновации процветают в среде, в которой присутствуют люди с разными точками зрения и с разным опытом.

Культура, возникшая благодаря этой инклюзивности, помогла GSK расширить свои возможности по освоению новых областей медицинских исследований. Компания, которая и так много лет была одним из мировых лидеров, теперь преуспела в разработке новейших методов лечения. Кроме того, благодаря своему инклюзивному подходу Уолмсли добилась того, что разработки GSK отвечают текущим потребностям клиентов, а также предвосхищают медицинские проблемы, возникающие у населения в разных частях мира. Это и называется — подготовиться к будущему.

5. Используйте данные и цифровые инструменты для постоянного совершенствования

Итак, мы уже установили, что перемены происходят с головокружительной скоростью. Но что делать, чтобы не отстать? Именно здесь на помощь приходят данные и цифровые инструменты. Данные — хороший помощник для выявления тенденций, определения новых возможностей и принятия обоснованных решений. Использующие их компании могут быстро перестраиваться и постоянно совершенствовать свои стратегии, чтобы опережать конкурентов.

Под руководством Айгера компания Disney широко использовала аналитику, поступающую в режиме реального времени, для оптимизации всего — от производства контента до стратегий вещания для Disney+. Аналогично Microsoft и GM внедрили анализ данных в свои процессы принятия решений. Благодаря этому их стратегии развиваются синхронно с изменениями на рынке, а не пересматриваются на стратегическом мероприятии в начале года, когда участники осмысляют результаты работы за прошлые двенадцать месяцев.

Инвестируя в цифровые инструменты и развивая культуру, ориентированную на данные, компании могут стать по-настоящему гибкими и быстро реагировать на новые возможности. Именно этот непрерывный цикл обратной связи позволяет процветающим организациям опережать конкурентов и сохранять свои конкурентные преимущества.

Повышение устойчивости ради грядущих волн инноваций

В современном деловом ландшафте технологии стремительно развиваются, ожидания клиентов меняются, а конкурентное давление усиливается. Коммерческая среда одинакова для всех. Но процветающие организации отличаются от других не просто способностью внедрять новые технологии. Это может сделать каждый, у кого есть достаточно большой бюджет.

Нет, решающий фактор — их способность использовать эти технологии в своих интересах, опираясь на сочетание видения, адаптивности и инклюзивности. Такие лидеры, как Боб Айгер, Мэри Барра, Эмма Уолмсли и Сатья Наделла, продолжают прокладывать путь через этот сложный ландшафт, делая ставку на культуру ценностно-ориентированного управления, практикуя «стратадаптивность» и уделяя пристальное внимание потребностям конечных пользователей. Эти три практики — проверенный рецепт успеха.