Почему у вашей компании ничего
не получается

Во время нашего первого разговора Генри, генеральный директор технологической компании, говорил, что недоволен качеством выполнения приоритетных задач в организации. «В начале каждого квартала мы задаем приоритеты, — сказал он, — но, когда приходит время проверить результаты, мне сообщают, что добиться намеченного не удалось: пришлось решать срочные проблемы. И никогда ничего не получается».

Когда я спросил Генри, какие меры он предпринимал, чтобы переориентировать свою команду, он назвал сразу несколько: еженедельные контрольные встречи, протоколы, ограничивающие объем переписки по электронной почте, и онлайн-панели мониторинга результатов (или их отсутствия) по каждой важнейшей задаче. Получается, что Генри связывал проблему в основном с вопросами подотчетности (частые встречи для обсуждения прогресса и информационные панели) и производительности (попытки сократить трафик электронной почты).

Но мой диагноз получился другим.

Поработав с компанией некоторое время, я понял, что сложности в компании Генри на самом деле были вызваны плохой системой управления. «Кризисные ситуации», мешавшие его команде добиваться результата, возникали из-за отсутствия эффективной координации между двумя ключевыми составляющими его бизнеса. В итоге просто не сложился такой состав и формат, в котором лидеры могли бы продуктивно решать сложные вопросы.

Генри неправильно определил источник сложностей. Но он не первый компетентный руководитель, кто совершил подобную ошибку. За 35 лет консалтинга я узнал, что ошибиться очень легко, и во многом потому, что регулярно возникающие недоработки с результативностью имеют более глубокие корни, чем кажется. Чаще всего за ними кроется более серьезная проблема, связанная со структурой организации. Однако ошибочно диагностируя симптомы, руководители теряют много времени на поиски поверхностных решений, которые в конечном итоге не смогут ничем помочь.

По моим наблюдениям, четыре самых распространенных негативных признака, связанных с неэффективной организационной структурой, таковы: конкурирующие приоритеты, нежелательная текучесть кадров, недоступность руководителей и соперничество между подразделениями. Если вы столкнулись с одной или несколькими из этих составляющих, подумайте, не является ли первопричиной структура компании. Так вы сможете выявить и решить реальную проблему.

Симптом: конкурирующие приоритеты

Частая структурная проблема: низкое качество управления

Компания Генри была выстроена как матричная организация, а это означает, что у большинства сотрудников было два начальника. В данном случае применялся функциональный принцип организации подразделений: маркетинг, продажи и инженерно-технические разработки. При этом были выделены три клиентских сегмента: корпоративные пользователи платформы, малый бизнес и индивидуальные пользователи программного обеспечения. Каждую команду возглавлял руководитель функционального направления, а также вице-президент подразделения, отвечавший за конкретный сегмент рынка.

Проблема заключалась в том, что вице-президенты подразделения отчитывались операционному директору, а главы функциональных направлений — лично Генри. Когда команда Генри собиралась, чтобы установить приоритеты по каждому функциональному направлению, вице-президенты подразделений не присутствовали, и, соответственно, не имели возможности вписать свои первостепенные задачи в масштабный план компании.

Иными словами, компания Генри не была предназначена для матричной структуры. Его компания была устроена по принципу вертикально ориентированной функциональной организации. В такой сложной модели, как матрица, должны быть выстроены механизмы принятия решений для управления закономерными конфликтами, возникающими вокруг приоритетов и ресурсов. В противном случае эти нерешенные разногласия станут дестабилизирующими, как это и получилось в компании Генри. Пока он не устранит истинную причину, ни одно простое решение не избавит от проблемы конкурирующих приоритетов. Когда он это осознал, он ввел вице-президентов клиентских сегментов в руководящую команду, и тем самым у их структур появилась возможность определять приоритеты на краткосрочную перспективу применительно к клиентскому сегменту и функциональному направлению и увязывать их друг с другом.

Симптом: нежелательная текучесть кадров

Частая структурная проблема: неудачное распределение ролей

Руководители зачастую относят нежелательные увольнения на недоработки в политике удержания персонала и поручают отделу кадров замотивировать сотрудников остаться. Предоставляются опционы на покупку акций компании, раздаются бонусы или изобретаются новые названия должностей, чтобы создать видимость карьерного роста. Если сложности вызваны перегрузкой отделов или токсичными менеджерами, то такие меры могут сработать в качестве временного средства. Но если явление распространено широко, то, скорее всего, истинная причина кроется в особенностях организационной структуры.

Одной из компаний, с которой я работал, через несколько лет после неудачной реорганизации не удавалось справиться с повышенной текучестью кадров. Руководители списывали все на разочарование сотрудников после череды неблагоприятных изменений. Но дело было не в этом. Реальная проблема заключалась в том, что в попытках сократить расходы руководство в ходе реорганизации воспользовалось поводом и объединило ряд таких направлений, как финансы, бухгалтерский учет и закупки, в слишком многозадачные должности с широким кругом обязанностей. В других случаях сферу полномочий на некоторых позициях сузили настолько, что многим сотрудникам для выполнения своих обязанностей приходилось тесно взаимодействовать с другими. Из-за таких преобразований кто-то оказывался перегружен сверх своих возможностей, в то время как другие были заняты повседневными задачами, которые требовали слишком большой координации. Для многих увольнение стало наилучшим решением.

Руководству организации нужно было понять, что качественно выстроенные должностные функции формируются вокруг желаемых результатов, а не под кадровый ресурс. Когда компании создают должности под специалиста, они непреднамеренно определяют ценность позиции как общую сумму всего, на что способен исполнитель в отведенной ему роли. В результате позиция считается важной только тогда, когда ее занимает суперзвезда, независимо от того, насколько такая должность необходима для результатов компании. Точно так же роль кажется несущественной, если на индивидуальном уровне это слабое звено.

Проблема в том, что не все функции одинаково важны для организации. Эффективная структура определяет ценность роли по ее влиянию на конкурентоспособность компании. Руководство организации, которую я консультировал, усвоило, что должность должна определяться компетенциями, необходимыми соответствующему исполнителю для того, чтобы достигать заданных показателей в масштабах компании. Только тогда на эту должность может быть назначен высококвалифицированный специалист.

Симптом: недоступные руководители

Частая структурная проблема: чрезмерное количество подчиненных

Очень часто, когда опросы сотрудников демонстрируют низкие оценки по таким показателям, как «доступность» руководителя, возможность при необходимости обратиться к нему, многие полагают, что это связано с тайм-менеджментом или с тем, что руководители не стремятся встречаться со своими прямыми подчиненными. Когда это происходит, менеджерам дают готовые советы, как проводить более эффективные личные встречи или как лучше расставлять приоритеты для своих задач. Иногда — с добавлением в программу тренингов по эмпатии. Можно даже взять тренеров в штат. Но в действительности эта проблема выходит далеко за рамки индивидуальных действий того или иного руководителя.

Так было и в одной организации, с которой я работал. Сотрудники жаловались на постоянный недостаток обратной связи или указаний от своих руководителей. Те, со своей стороны, были недовольны, что приходится преодолевать слишком много вышестоящих уровней, чтобы одобрить решения или запросить ресурсы, и что у них слишком много прямых подчиненных — невозможно уделить каждому достаточно времени. Обычный менеджер среднего звена имел по 12—18 подчиненных. В этой организации, как и во многих других, норма управляемости считалась почетным знаком лидера: чем больше сотрудников, тем, в соответствии с принятой философией, влиятельнее позиция.

Однако для эффективной деятельности рабочих групп необходимо тщательно определить количество уровней в иерархии и количество прямых подчиненных на каждом из них, и сделать это нужно на основе двух факторов — типа выполняемой работы и меры необходимой координации. Позиции с высокой сложностью или с высокой степенью риска (например, ученые, проводящие клинические испытания лекарств, или аналитики, занимающиеся интерпретацией конфиденциальных данных) для эффективной работы часто требуют активного взаимодействия. Поэтому для хороших результатов имеет смысл сузить круг позиций в подчинении у менеджера. Стандартная, более повторяющаяся работа, например, у инженеров, пишущих технический код, или команд, работающих на производственных линиях, обычно дает исполнителям больше автономии, что позволяет руководителю управлять более широким составом работников. Когда эти нюансы упускаются из виду, возможность менеджера уделять внимание сотрудникам может быть сильно ограничена. Однако, как и в случае с вышеприведенной организацией, нереалистично ожидать, что кто-то будет эффективно справляться с 12 или более непосредственными подчиненными — независимо от того, какую работу они выполняют.

Симптом: соперничество между подразделениями

Частая структурная проблема: плохо выстроенные системы поощрений или контрольных показателей

Когда сотрудникам бывает непросто взаимодействовать в разобщенной внутренней структуре, напряженность между отделами продаж и маркетинга или операционным и исследовательским направлениями часто объясняют «нежеланием сотрудничать», «бюрократизацией» и «политическими соображениями». Для укрепления доверия устраивают тимбилдинги, или ради сплоченности коллектива на кого-то возлагается роль посредника. Но часто в основе конфликтов подразделений лежат плохо выстроенные системы контрольных показателей и/или поощрений, которые фактически способствуют соперничеству.

Критерии результата и факторы мотивации имеют большое значение для согласования работы между командами. Они формируют поведение людей, определяя, что важно для организации, и синхронизируют задачи, обеспечивая коллективные усилия для достижения общего результата. С другой стороны, несогласованные системы показателей и поощрений могут действовать как шестеренки, утягивая сотрудников в противоположных направлениях и подталкивая их к противоречащим целям.

В одной организации, которую я консультировал, в подобной ситуации оказались два маркетинговых отдела. Один был заинтересован в привлечении интернет-трафика на сайт компании, а другой — в преобразовании этого трафика в продажи. Результатом становилась противоречивая информация на целевых страницах, взаимные обвинения, невыполнение планов и нежелание обмениваться важной аналитикой, несмотря на то что их успех зависел от обоюдных усилий.

Когда два функциональных направления встречаются у критического водораздела для достижения общего результата, они должны быть в состоянии внимательно изучить свои индивидуальные системы показателей и поощрений, чтобы убедиться, что те способствуют, а не препятствуют необходимому сотрудничеству. Два маркетинговых отдела провели вместе целый день за разработкой плана, в котором трафик и конверсия были бы не взаимоисключающими параметрами, и предусмотрели совместный доступ к аналитике, чтобы, прежде чем задавать цели по увеличению трафика и конверсий, можно было согласовать их с коллегами.

Хронические проблемы имеют более глубокие корни, чем нам кажется, но они не возникают случайно. Я говорю своим клиентам: «Ваша организация идеально выстроена для того, чтобы получать именно те результаты, которых вы достигаете, даже если расчет был совсем не такой». В следующий раз, когда увидите, что, несмотря на все ваши усилия, навязчивая проблема не исчезла, спросите себя: «Симптомом какой более глубокой недоработки в структуре организации это может быть?» Если вы сделаете шаг назад и потратите некоторое время на изучение факторов, которые ее закрепляют, наверняка удастся найти действенное решение.

Об авторе. Рон Каруччи (Ron Carucci) — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями. Автор восьми бестселлеров.