«Нарушители границ»: какие руководители нужны
отделам продаж

С развитием методик сбора и обработки данных, технологий и аналитики возникают все новые возможности для повышения эффективности отдела продаж и маркетинга. Цифровые инструменты прошли путь от описательных (фиксация факта) до диагностических (выявление причин), предсказательных (прогнозирование при заданных условиях) и предписательных (рекомендации). Но реализовать предлагаемые ими преимущества по-прежнему непростая задача.

Регулярно выходят публикации об отдельных успехах в развитии и применении CRM, отчетности и систем управления продажами и маркетингом с использованием искусственного интеллекта. Среди наиболее часто упоминаемых преимуществ — более качественный отбор лидов, повышение коэффициента конверсии, суммы сделок и эффективности и общего объема продаж. Тем не менее опросы показывают повсеместное недовольство системами продаж и маркетинга. Например, по результатам опроса PCMag в 2019 году, для большинства основных поставщиков CRM-систем индекс потребительской лояльности (NPS) оказался отрицательным.

Слишком часто, когда подобные инициативы терпят неудачу, компании склонны списывать все на ошибочную стратегию: плохое видение или сосредоточенность на контроле, а не на эффективности для бизнеса. В других случаях ссылаются на сложности внедрения: проблемы с качеством данных или невнимательность в управлении преобразованиями. Но есть аспект, который часто упускается из виду, — качества руководителя, который стоит во главе проекта.

Почти во всех успешных инициативах программой занимался руководитель совершенно определенного склада. Этот «самый ценный игрок» при внедрении новых технологий — руководитель с межфункциональным мышлением, связующее звено, «нарушитель границ».

Такие управленцы обладают разносторонним опытом работы в сфере бизнеса и технологий. Они понимают и логику бизнеса («Нужно сделать. Нужен результат»), и ИТ-мышление («Проектируй на долгосрочную перспективу. Контролируй риск».) Хотя наш опыт связан с направлением продаж и маркетинга, мы подозреваем, что такой тип руководителя очень важен и в других сферах деятельности. Неудивительно, что в 2017 году 62% респондентов в исследовании PWC Digital IQ указали на «отсутствие сотрудничества между ИТ и бизнес-подразделениями» в качестве основного препятствия для успеха цифровых инициатив.

Итак, чем занимаются «нарушители границ» и как они это делают? Почему они настолько важны для успеха этих инициатив? Как сделать так, чтобы таких управленцев в организациях становилось больше?

Как межфункциональное руководство способствует успеху

У отдела продаж и маркетинга есть определенные приоритеты: поиск новых идей и возможностей и получение быстрых результатов. У ИТ-департамента свои не менее важные и часто противоположные задачи: контроль затрат и рисков, развитие ресурсов компании и обеспечение долгосрочной устойчивости. Межфункциональное руководство поможет  объединить отдел продаж и маркетинга и ИТ-департамент вокруг общей цели. Вместе с представителями коммерческих структур на этапе выработки концепции управленцы могут придумывать новые решения, а на этапе внедрения в тех же самых подразделениях они будут отвечать за согласование задач с реалистичными приоритетами и логикой ИТ-отдела. Их опыт подсказывает, когда поддержать точку зрения ИТ-специалистов, а когда — представителей отдела продаж и маркетинга.

Например, руководитель, выступающий как связующее звено:

• поддерживает ИТ, помогая коммерческим подразделениям понимать сроки, качество и бюджетные риски в случае добавления новых функций на поздних этапах;

• поддерживает продажи и маркетинг, помогая ИТ-специалистам увидеть преимущества использования инновационной технологии, которая лучше отвечает потребностям бизнеса по сравнению со старыми проверенными решениями;
  

• противостоит и ИТ-департаменту, и отделу продаж и маркетинга, если их совместные наработки получаются слишком громоздкими и сложными в применении;

• привносит новые идеи, которые сами по себе не возникли бы ни в отделе продаж и маркетинга, ни в ИТ-департаменте. Менеджер может запустить с пилотной командой минимально жизнеспособное решение с расчетом на дальнейшую быструю адаптацию и отладку. В работе над новой технологией он может с обеими сторонами процесса отстаивать тактику адаптивной и поэтапной работы по принципу «ошибайся быстро» (fail fast).

«Нарушители границ» в действии

Компания-разработчик программного обеспечения создала для своей внутренней команды сбыта систему на основе ИИ, проектом руководил менеджер с межфункциональным подходом. Была создана система взаимосвязанных моделей, позволяющая оценивать и классифицировать потенциальные сделки клиентов и передавать сведения менеджерам по продажам. В частности, программа подсказывала, какие клиенты могут уйти от компании и почему, и что может предпринять менеджер для снижения риска, а также с учетом расположенности к покупке того или иного заказчика выдвигала варианты последующих выгодных предложений продукта. Рекомендации поступали внутренним менеджерам по продажам в семи часовых поясах. Проект придумали в отделе продаж. За его реализацию и руководство командой отвечал продажник, который когда-то работал в сфере ИТ. Как связующее звено, он сформировал единое видение и общую цель — выстроить систему продаж на основе ИИ, объединив десятки специалистов из ИТ, продаж, маркетинга и групп разработчиков продуктов, которым требуется поддержка команды продаж. В конечном итоге проект принес компании миллионы долларов дополнительной выручки и помог повысить удовлетворенность клиентов.

Как получаются «нарушители границ» и почему их ряды пополняются

За плечами «нарушителей границ» — опыт работы в разных подразделениях, который позволяет им понимать интересы всех сторон процесса. Как правило, в их послужном списке есть и технологическое, и коммерческое направление. Например, одна из руководителей с межфункциональным опытом начала свою карьеру в ИТ, где основное внимание она уделяла разработке приложений. Затем она перешла на должность аналитика и занималась поддержкой отчетности и инструментами диагностики для структуры продаж. После была команда, которая занималась переносом систем отчетности на мобильные устройства, и взаимодействовала с разработчиками и пользователями на протяжении всего процесса. Затем она возглавляла подразделение по разработке глобального облачного коммерческого хранилища данных. Наиболее успешные межфункциональные менеджеры на разных позициях прошли путь многочисленных технологических нововведений и знакомы как с успехом, так и с неудачами.

К сожалению, несмотря на всю ценность таких управленцев, они нечасто возглавляют технологические проекты. В прошлом компании не подозревали о важности «трансграничных» функций. Кроме того, обособленность корпоративных структур препятствует развитию этих навыков. Руководители добивались определенных успехов в области ИТ или продаж и маркетинга, практически не имея возможности переключаться между функциями. Но ситуация стремительно меняется.

Последние тенденции указывают на резкое увеличение количества талантливых «трансграничных» специалистов из сферы ИТ. Поскольку компании используют все больше платных сервисов (например, SaaS, облачные вычисления, аналитика на аутсорсинге), для ИТ-направления все более важно увязывать потребности бизнеса с технологическими возможностями. Это в корне меняет профиль корпоративных ИТ-кадров. Компании все чаще ищут ИТ-специалистов, которые могут использовать передовые технологии для разработки бизнес-решений. Все больше ИТ-специалистов проявляют инициативу в поиске пограничных ролей. Компаниям стоит сделать ставку на утвержденную, официальную программу развития таких кадров.

С развитием трансграничных кадров можно ожидать, что в компаниях будут все более активно и успешно внедрять цифровые системы продаж и маркетинга в ключевые процессы.

Об авторах

Андрис Золтнерс (Andris A. Zoltners) — почетный профессор Школы менеджмента им. Келлога при Северо-Западном университете в Эванстоне, штат Иллинойс. Соучредитель глобальной консалтинговой фирмы ZS Associates со штаб-квартирой в Эванстоне, соавтор книги «The Power of Sales Analytics».

Прабхакант Синха (PK Sinha) — сопредседатель международной консалтинговой фирмы ZS Associates.

Салли Лоример (Sally E. Lorimer) — консультант по маркетингу и продажам, соавтор книг по управлению торговым персоналом, в том числе «Sales Compensation Solutions».

Дхармендра Сахай (Dharmendra Sahay) — руководитель международной консалтинговой фирмы ZS Associates и глава ее департамента аналитики.