О чем сейчас думают российские руководители
Станислав Шекшня
В конце марта у меня была возможность поговорить с генеральными директорами более двух десятков российских компаний различного размера из разных отраслей (от гигантов индустрии до небольших сервисных организаций). Каждый из них работает в своем контексте и сталкивается со специфическими вызовами, однако есть несколько тем, которые сейчас волнуют всех моих собеседников. Некоторые из них стали для меня откровением.
1. Что такое COVID-19 и как его победить?
Первой неожиданностью для меня стала глубина проникновения СЕО в биологические, биохимические, санитарные и другие технические аспекты пандемии. Второй — интенсивность совместной работы руководителей (прежде всего крупнейших) компаний по пониманию вируса, моделированию его распространения, поиску стратегий и инструментов противодействия. Один из моих собеседников рассказал о взаимодействии с коллегами в рамках рабочих групп, созданных при РСПП. Они занимаются изучением опыта других стран, поиском надежных тестов, приобретением защитного оборудования, формированием предложений по государственным мерам поддержки экономики в период кризиса.
Многие СЕО привлекают в качестве консультантов и советников ученых, врачей, специалистов по чрезвычайным ситуациям. Одна из компаний создала специальную экспертную группу, которая работает в непосредственном контакте с генеральным директором. Все без исключения собеседники говорили, что очень много узнали о коронавирусе за последние недели, однако этих знаний недостаточно для всестороннего понимания ситуации и создания эффективных стратегий противостояния, поэтому нужно продолжать интенсивное обучение. Один гендиректор индустриальной компании отметил: «Пандемия стала важнейшим риском для нашего бизнеса. Чтобы адекватно управлять компанией, я должен разобраться в нем так же, как я разбираюсь в своей отрасли».
2. Как уберечь сотрудников?
Я часто слышал от своих иностранных коллег, да и от соотечественников, что российских менеджеров можно назвать самыми жесткими в мире: они отдают безусловный приоритет результативности бизнеса и не слишком заморачиваются благополучием сотрудников. Мои беседы с СЕО не вписываются в этот образ. Не все из них сразу поняли серьезность угрозы коронавируса, но когда это произошло, безопасность и здоровье сотрудников стали важнейшим приоритетом.
Большинство моих собеседников уже давно перевели всех пожилых сотрудников на работу из дома. Вторым шагом, не дожидаясь решений властей, они минимизировали присутствие людей в офисах, а во многих случаях перешли на стопроцентный удаленный режим, оперативно приняв правила и процедуры, позволяющие обеспечить социальное дистанцирование. Руководители крупных компаний закупают тесты, маски и другое защитное оборудование не только для себя, но и для своих подрядчиков. Во многих организациях созданы памятки о том, как уберечь себя и своих близких от вируса, организована удаленная медицинская, в том числе, психологическая помощь.
Гендиректор одной из компаний рассказал о запрете пользоваться общественным транспортом и предоставлении сотрудникам, которые обязаны присутствовать на работе, корпоративного транспорта. Производственные компании оперативно пересмотрели сроки начала и окончания работы, изменили порядок передачи смен, прохода на территорию, чтобы минимизировать социальные контакты. СЕО градообразующих компаний рассказывали об интенсивном сотрудничестве с местными органами власти по организации противодействия пандемии на региональном уровне. Их компании помогают создавать новые больницы, закупают оборудование для местных медицинских учреждений и средства защиты для их сотрудников, делятся аналитическими материалами.
3. Как управлять бизнесом в дистанционном формате?
Никто из моих собеседников еще месяц назад не имел опыта массового перехода на удаленную работу в кратчайшие сроки. Большинство из них считает, что справились с этой задачей. Однако остается много вопросов, ответы на которые находятся в ходе экспериментов, поскольку готовых рецептов не существует. Как уберечь запертых в четырех стенах сотрудников от депрессии, ментальных расстройств и просто плохого настроения? Некоторые компании готовят специальные памятки о том, как организовать свою работу и быт в изоляции, или проводят вебинары на эту тему. Кто-то организовал службу психологической помощи на корпоративном портале. Несколько компаний существенно увеличили число онлайн-курсов корпоративного университета, добавив туда общеобразовательные программы. «Мы даем возможность работающим из дома сотрудникам осваивать профессиональные навыки, например, финансовый анализ или программирование, а также послушать курсы по российской истории или медитации», — рассказал один из собеседников.
Как сохранить мотивацию и результативность сотрудников? Памятки и вебинары дополняются курсами для руководителей, которым рассказывают о необходимости регулярных контактов с работающими удаленно сотрудниками, постановке более краткосрочных целей, проявления эмпатии, организации групповой работы и, конечно, обеспечении сотрудников оборудованием и развитии необходимых для работы в удаленном формате навыков.
Волнует СЕО и вопрос о собственной роли в компании в период нынешнего кризиса. Мои собеседники говорили о том, что постоянно «разговаривают» с организацией, используя разнообразные инструменты коммуникации от прямых онлайновых эфиров, открытых для всех сотрудников, до ежедневных пятиминутных видеообращений к компании. Важнейшая роль лидера в момент кризиса — снижение чувства неопределенности и страха у сотрудников. Российские СЕО делают это за счет установления целей на более короткие промежутки времени, рассказов о достижениях в преодолении кризиса, решительных действий по перестройки операций и, конечно, за счет демонстрирования спокойствия, рациональности и уверенности. Как сказал мне гендиректор одной медиакомпании: «Сейчас на меня смотрят с утроенным вниманием. Один фальшивый жест — и волны пессимизма распространяются по компании. Я просто не могу себе позволить быть слабым, хотя бывают моменты, когда очень хочется».
Еще одна роль, о которой говорили российские СЕО, — принимать непростые, а зачастую просто тяжелые решения, и нести ответственность, которую эти решения налагают. «Сегодня я не могу собирать правление по каждому срочному вопросу, на это просто нет времени. Мне приходится решать в одиночку и принимать все риски на себя», — признался один из моих собеседников.
Среди других важных вопросов дистанционного управления назывались отношения с клиентами, сохранение поставок, отношения с банками и, конечно, взаимодействие с органами власти на всех уровнях.
4. Как помочь самому себе?
Большинство моих собеседников довольно объективно оценивают собственное эмоциональное и когнитивное состояние. Приведу екоторые цитаты:
«Есть ощущение, что мы в санках летим с горы, я пытаюсь тормозить, поворачивать, но ничего не получается»,
«90% рабочего времени я чувствую себя совершенно нормально, 10% — заставляю себя концентрироваться усилиями воли»,
«Я никогда не руководил компанией из дома, иногда от одной этой мысли захватывает дух»,
«Управление бизнесом из квартиры, в которой постоянно находятся двое маленьких детей и работающая жена, требует особой ментальной твердости, иногда мне ее не хватает»,
«Бывает, что хватаю себя за руку: «Остановись! Зачем ты это делаешь? Только для того, чтобы что-то делать? Не всегда удается оставаться рациональным в нынешних условиях».
Как и рядовые сотрудники, руководители компаний испытывают сегодня стресс, управление которым требует специальных усилий. Мои собеседники поделились своими рецептами противостояния. В обязательном наборе:
оборудование рабочего места при работе из дома,
соблюдение распорядка дня,
ежедневные физические упражнения,
контакты с близкими людьми,
поиск положительных моментов в новой ситуации.
«Вирус дал возможность перевести 90% бизнеса в онлайн, это огромный шаг, о котором мы давно мечтали, — рассказал председатель правления одного банка. — А лично мне он дал возможность перестать сидеть в пробках». Приведу еще некоторые дополнительные практики противостояния стрессу:
