«Гибкий график нам не подходит»: почему не нужно бояться
гибридной работы

«Гибкость, возможно, хороша в теории, но нам она не подходит», — за многие годы мы слышали эту фразу сотни раз. Неважно, о какой отрасли идет речь: технологической, государственном секторе, финансах, здравоохранении или малом бизнесе. Всегда найдется кто-то, кто будет говорить, что для их организации «политика гибкого графика не годится».

В действительности же гибкий график работы подходит для любой отрасли. Последний год пандемии доказал это. Недавнее онлайн-исследование, проводившееся Гарвардской школой бизнеса, продемонстрировало, что большинство специалистов успешно работали из дома, и 81% или не хотят возвращаться в офис, или выбрали бы после окончания пандемии гибридный график. Однако важно признать, что гибкий режим работы не всегда выглядит одинаково и не является универсальным.

Пять мифов

Возможно, вы задаетесь вопросом: «Если можно нанять лучших кандидатов, уменьшить текучесть кадров, повысить прибыль и продвигать инновации, внедрив сравнительно простую и недорогую инициативу, то почему политика гибкой работы не применяется в большем числе организаций?» Организациям будет еще сложнее игнорировать этот вопрос после того, как мы выдержали испытание пандемией COVID-19.

На наш взгляд, в вопросе внедрения гибкого графика многие организации сдерживает страх. Страх иногда мешает идти вперед, но он же заставляет сосредоточиться. Сменив фокус, компании могут изменить отношение к гибкости в сложные времена. Почему компании не хотят выбрать политику гибкой работы? За годы сотрудничества мы слышали множество отговорок и мифов. В альянсе Diversity & Flexibility Alliance, занимающемся продвижением принципов многообразия и гибкости, объясняют эти мифы страхом следующих потерь:

1. Потеря контроля.

2. Потеря культуры.

3. Потеря сотрудничества.

4. Потеря индивидуального вклада.

5. Потеря связи.

Как справиться со страхами

Миф №1. Потеря контроля

Руководители часто беспокоятся, что откроют ящик Пандоры и создадут опасный прецедент, если позволят работникам работать в гибком режиме. Они опасаются, что, если разрешить кому-то работать из дома, офис все время будет пустым и никто не будет работать. Ответом на эти волнения является структура и ясность. Мы можем буквально гарантировать, что любая организация, правильно разработавшая и применяющая политику гибкости, ничего не потеряет.

Чтобы поддерживать контроль и бесперебойную работу вашей организации, необходимо установить стандарты и четко сообщить о них. Организации должны ясно обозначить типы гибкого графика (например, удаленная работа, сокращенный рабочий день, несовпадающий график, разделение работы и/или сжатая рабочая неделя) и создать централизованный процесс его одобрения, чтобы система была беспристрастной. Также полезно иметь календарь для отслеживания времени и места работы каждого члена команды. Кроме того, необходимо всех обучить этим стандартам — от работающих по гибкому графику до их руководителей и всех остальных коллег. Информирование и обучение поможет команде избежать «стигмы гибкого графика», когда сотрудники, имеющие гибкий график, оказываются в невыгодном положении или считаются менее преданными организации. Обучение также поможет организациям обеспечить функционирование систем и структур, поддерживающих гибкий режим.

Миф №2. Потеря культуры

Даже если вы ежедневно не видите всех сотрудников и не можете обедать с ними, культура не должна страдать. Однако важно, чтобы команды регулярно встречались лично или с помощью видеоконференций. Наш Альянс рекомендует компаниям для начала определить, что означает культура в их конкретном случае, и затем решить, как они хотят поддерживать эту культуру в гибридной или виртуальной среде.

Многие организации, с которыми нам доводилось работать, сообщали, что им удалось найти творческие способы поддерживать культуру в течение месяцев удаленной работы во время пандемии. Многие члены Альянса организовывали мероприятия вроде виртуальных тренировок, кулинарных курсов, неформального общения и упражнений на командообразование — и это помогало сохранять чувство общности и принадлежности к организации. Кроме того, важно пользоваться возможностью в те дни, когда все присутствуют в офисе, и развивать отношения, участвовать в мероприятиях и проводить время один на один с коллегами.

Миф №3. Потеря сотрудничества

Пока команды, работающие по гибкому графику, регулярно встречаются и постоянно общаются, сотрудничеству ничего не грозит. Важно, чтобы все участники поддерживали связь (хотя бы онлайн), контролировали все проекты и не игнорировали электронную почту и телефонные звонки. Мы всегда советуем удаленным командам иногда встречаться лично и поддерживать отношения. Чтобы сотрудничество было успешным, к удаленным сотрудникам не следует предъявлять более высокие требования, чем к тем, кто работает в офисе. Можно использовать и технологии. Например, при проведении мозгового штурма можно организовать обсуждение в нескольких небольших виртуальных переговорных, так вы можете быть уверены, что все голоса будут услышаны. Руководители некоторых организаций также ввели регулярные виртуальные офисные часы для незапланированной обратной связи и неформального сотрудничества.

Миф №4. Потеря индивидуального вклада

Мы часто слышим от руководителей: «Если сотрудники не сидят за своими столами в офисе, то как мы узнаем, что они работают?» Но учитывая бесконечные возможности отвлечься от работы за компьютером (онлайн-шопинг, Instagram*, Facebook* и т. д.), вряд ли вы точно знаете, чем занимаются ваши работники, даже если они сидят за столами в офисе. Возможно, они прямо у вас под носом ищут новую работу (предполагающую гибкий график!). Важно ясно сообщить, чего вы ожидаете от каждого человека, и верить, что они выполнят работу в указанные сроки. Всех сотрудников следует оценивать по качеству работы и способности четко выполнять поставленные задачи, а не по количеству времени, проведенного в офисе.

Миф №5. Потеря связи

Сегодня технологии позволяют выходить на связь в любое время и почти в любом месте. Совещания можно проводить с помощью множества приложений для видеоконференций. Приложения-календари с совместным доступом могут помочь скоординировать графики членов команды и определить, кто и когда доступен. Даже нетворкинг можно устраивать виртуально. Например, один из членов нашей команды создал систему планирования неформальных виртуальных чатов за чашкой кофе между партнерами и участниками альянса, чтобы сохранить возможности для налаживания связей и наставничества во время пандемии.

Важно знать, как ваши сотрудники и стейкхолдеры предпочитают поддерживать связь: лично, гибридным способом или только виртуально. В недавнем опросе BNI с участием 2,3 тыс. человек со всего мира респондентам предложили выбрать, в какой форме они предпочли бы устраивать совещания: 1) только лично, 2) только онлайн или 3) в смешанном формате — онлайн и лично. Треть опрошенных сообщили, что хотели бы полностью вернуться к личным встречам. Однако 16% предпочитают онлайн-собрания, и почти 51% респондентов высказались в пользу смешанных. Эти данные значительно расходятся с практикой, которая была принята в организациях до пандемии, — теперь целых две трети работающих в них сотрудников заявляют, что предпочли бы, чтобы онлайн-встречи в той или иной форме стали нормой в будущем.

Недавний опрос CEO под названием Outlook Pulse Survey, проводившийся компанией KPMG, продемонстрировал, что почти половина CEO крупных корпораций по всему миру не ожидают возвращения к «норме» в этом году. Пожалуй, утешением может служить то, что корпоративные лидеры преодолели страхи перед пятью мифами и теперь понимают, что гибкость может только поспособствовать успеху в привлечении и удержании кадров — и в повышении производительности и прибыльности.

Об авторах

Манар Моралес (Manar Morales) — президент и CEO аналитического центра Diversity & Flexibility Alliance, сотрудничающего с организациями в сфере разработки недискриминирующей политики гибкой работы, которая будет способствовать формированию инклюзивной рабочей культуры и продвижению женщин на руководящие должности. Альянс продвигает практические решения, основанные на данных исследований, предлагает учебные семинары и услуги по стратегическому консультированию по вопросам повышения эффективности организаций за счет воплощения принципов многообразия и гибкости.

Айван Майзнер (Ivan Misner) — основатель и главный идеолог BNI, организации, занимающейся вопросами нетворкинга. BNI была основана в 1985 году и на сегодня насчитывает более 10 тыс. местных подразделений. Майзнер, названный CNN «отцом современного нетворкинга», — автор многочисленных бестселлеров на тему искусства нетворкинга.

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена