Душители прогресса

Долгие годы мы бьемся над загадкой: почему многим энергичным и способным менеджерам преуспевающих компаний не удаются инновации? Несколько распространенных ошибок мы описали в своих предыдущих работах: например, компания уделяет чересчур много внимания своим самым прибыльным клиентам, пренебрегая более скромными. Или создает новые продукты, плохо представляя себе, что на самом деле нужно потребителям. В этой статье мы покажем, как три популярных метода финансового анализа, а вернее, их неумелое применение губит на корню ростки инноваций. Итак вот они, душители нововведений:

* методы дисконтированного денежного потока и чистого приведенного дохода; с их помощью часто оценивают рентабельность инвестиций, но они заведомо преуменьшают реальную прибыль и положительный эффект инновационных проектов;

* прирост постоянных и необратимых затрат; когда этот критерий применяют для оценки инвестиционной привлекательности, выигрывают новички, а не зрелые компании; * величина прибыли на акцию; этот показатель считается основным двигателем повышения курса акций, а значит, и увеличения акционерной стоимости, поэтому он всегда в центре внимания, зачастую в ущерб всем прочим; ориентируясь на него, менеджеры предпочитают инвестировать только в быстро окупаемые инновации.

Сказанное вовсе не означает, что вышеперечисленные методы плохи сами по себе. Дело в не в них, а в том, как их используют, оценивая перспективность инвестиций. Получается, что в инновации вообще бессмысленно вкладывать деньги. Исходя из собственного опыта, мы готовы предложить альтернативные методы. Надеемся, они раскроют вам глаза на истинную ценность новых решений. Однако наша главная цель — не столько представить на ваш суд готовые рецепты, сколько заставить опытных финансистов присмотреться к этой проблеме поближе и наконец решить ее.

Неправильная трактовка дисконтированного денежного потока и чистого приведенного дохода

Метод дисконтированного денежного потока — первый в ряду кривых зеркал финансового анализа. Приводя будущий доход от инвестиций к текущей стоимости капитала, чтобы вычислить на его основе чистый приведенный доход, мы исходим из предположения, что рациональному инвестору все равно, получит ли он доллар сегодня или же доллар с процентами в будущем. А раз так, значит, вполне разумно, оценивая привлекательность инвестиций, делить сумму денег, которую он предполагает заработать в будущем, на (1 + r) n, где r — коэффициент дисконтирования, то есть годовая ставка прибыльности инвестиций на финансовом рынке, а n — количество лет, в течение которых он будет получать эту прибыль.

С точки зрения математики логика дисконтирования выглядит безукоризненно. Тем не менее придерживаясь ее, аналитики совершают две типичные ошибки и в итоге отказываются инвестировать в инновации. Во-первых, они предполагают, что исходное состояние — нынешнее финансовое благополучие компании, с которым и сравнивается доходность иннновации, — будет длиться вечно. Сопоставляются два сценария: «мы ничего не делаем» и «мы проводим инновацию». В этом случае каждую конкретную инвестицию рассматривают как обособленный проект: из ожидаемого дохода от этого проекта вычитают затраты на его осуществление и полученную величину сравнивают с нынешним притоком денежных средств, который принимают за постоянную величину (см. врезку «Дисконтированный денежный поток: опасные ловушки»). Но ведь жизнь устроена иначе: конкуренты совершенствуют свои продукты и разрабатывают «подрывные» инновации, из-за чего изменяются цены, появляются новые технологии, перераспределяются доли рынка, снижаются продажи, теряется часть прибыли и в итоге падает курс акций. По справедливому замечанию Эйлин Руден из Consulting Group, если в компании никто не работает на будущее, вряд ли она долго будет держаться на плаву.

Оценивая перспективы инновационного проекта с точки зрения текущей доходности бизнеса, многие вспоминают известную пословицу о журавле в небе и синице в руках — и выбирают более «надежную» стратегию. Но ведь если по каким-то объективным причинам для компании настанут худшие времена, то падение может оказаться очень болезненным — другое дело, если бы она в свое время застраховала собственное будущее, взявшись за этот самый инновационный проект. Известный правовед и политолог Филипп Боббит называет логику сохранения статус кво «ошибкой Парменида», по имени древнегреческого философа, который доказывал неизменность и постоянство мира (например, известным парадоксом об Ахиллесе и черепахе). Аналитики, пытающиеся свести ценность инноваций к одной простой цифре, которую можно легко сравнить с другими, совершают ту же ошибку.

Нелегко точно прогнозировать будущие доходы от инвестиций в инновационные проекты. Еще труднее предсказать, насколько может ухудшиться финансовое положение предприятия, если этих инвестиций не делать. И в то же время такой прогноз просто необходим. Как реагируют на стандартное «привет, как дела?» профессиональные экономисты? Уточняют: «Смотря с чем сравнивать». Вот что самое главное. Поиски правильного ориентира для сравнения заставят вас анализировать ценность инновационного проекта в сопоставлении с другими сценариями будущего. И наиболее реалистичный исход «ничегонеделания» — это, увы, снижение прибыли и конкурентоспособности.

Еще одна проблема использования метода дисконтированного денежного потока возникает из-за ошибок в оценках. Сложно рассчитать будущие денежные потоки, особенно от инвестиций в прорывные технологии. За пределами горизонта планирования, то есть на более отдаленное будущее, значения этого показателя вообще берутся с потолка. Предсказать их более или менее точно невозможно в принципе, и аналитики часто поступают так: прогнозируют погодично на три-пять лет, а затем на основании расчетных цифр выводят терминальную, или окончательную стоимость (то есть весь дополнительный доход) на все последующие годы. Логика заключается в том, что, пытаясь спрогнозировать погодичные значения за горизонтом планирования, скорее всего попадешь пальцем в небо. Лучше уж иметь ориентир в виде терминальной стоимости, которую рассчитывают следующим образом: денежный поток, ожидаемый в последний год горизонта планирования, делят на (r – g), где r — ставка дисконтирования, g — темп прироста денежного потока. Полученную цифру дисконтируют. По нашему собственному опыту предполагаемая терминальная стоимость нередко составляет более половины чистого приведенного дохода.

Показатель терминальной стоимости — а он основывается на предполагаемом объеме денежного потока в последний год горизонта планирования — чаще всего усугубляет погрешности зыбких, сделанных со множеством допущений расчетов денежных потоков на предыдущие годы. И все же это не самое страшное; гораздо хуже, что по величине терминальной стоимости невозможно просчитать другие сценарии развития событий (о чем мы говорили выше), сравнить, что будет, если компания решится инвестировать в инновационный проект или предпочтет «ничего не делать», чем, вероятнее всего, обречет себя на упадок. К тому же вследствие инерции рынка сценарий упадка в результате «ничегонеделания» начнет реализовываться как раз через пять лет — к тому времени предприятия-конкуренты пройдут очередной цикл жизни.

Возможно, причина упорного нежелания компаний вкладывать деньги в инновации, столь необходимые для долгосрочного развития бизнеса, кроется в неправильном применении такого инструмента финансового анализа, как чистый приведенный доход. Совершенно естественно стремление аналитиков представить труднопредсказуемый будущий доход в виде некоей цифры, которую легко сравнить с другими, их желание свести разноголосицу возможных будущих сценариев развития событий к одному-единственному показателю. Но мы попытаемся показать, что ценность будущих инвестиций выражается не только математически, ее можно обсуждать и на ином языке, понятном каждому менеджеру.

Аберрация фиксированных и необратимых затрат

Есть еще пара не менее популярных и столь же опасных инструментов финансового анализа проектов. Речь идет о показателях необратимых и фиксированных затрат. Выбирая стратегию развития, учат нас, надо учесть только дополнительные расходы (капиталовложения и текущие затраты) на инновационный проект, вычесть эти дополнительные расходы из предполагаемых дополнительных доходов и дисконтировать полученный остаток. C математической точки зрения этот метод так же безупречен, как и предыдущие, но только при одном существенном условии: если вы уверены, что с нынешними техническими возможностями вы будете конкурентоспособны и завтра. Если же вы предполагаете модернизировать предприятие ради будущего успеха, то, вычислив прирост необратимых и фиксированных затрат, вы предпочтете выжать из обветшавших активов компании все до последней капли.

Сначала давайте договоримся о терминах. Говоря о фиксированных затратах, мы подразумеваем расходы компании, не зависящие от объема производства. Обычно это текущие и административные расходы: зарплата и соцпакет для сотрудников, страховка, налоги и др. Переменные затраты — расходы на сырье, комиссионные и выплаты временным сотрудникам. Необратимые затраты — это такие фиксированные затраты, средства на которые нельзя отменить или изменить в будущем, поскольку они выделены раз и навсегда. К таким относятся, например, инвестиции в строительство, капитальное оборудование, НИОКР.

К чему приводит слепое следование расчетам легко понять, вспомнив недавнюю историю металлургической промышленности. Она наглядно иллюстрирует, как предприятия, которым необходимы новые технологии и у которых есть для этого деньги, становятся заложниками метода фиксированных и необратимых затрат. Так в конце 1960-х годов металлургические мини-заводы (ММЗ) компаний Nucor и Chaparral начали агрессивно вторгаться в сталепрокатную отрасль, вытесняя оттуда гигантов вроде U.S.Steel (USX). Начав с сегмента дешевой продукции, они неуклонно распространялись, шаг за шагом отщипывая у традиционных корпораций куски более дорогого ассортимента. Это стало возможным благодаря 20-процентному преимуществу в издержках. Cперва они прибрали к рукам рынок арматурной стали, потом — сортового проката: круглой стали, швеллера, уголка, балки. К 1988 году конкурентоспособные ММЗ буквально выдавили более затратные заводы полного цикла из ниши дешевой продукции. Вскоре Nucor приступила к строительству первого ММЗ по производству листовой стали в Кроуфордсвилле (штат Индиана). Расчет был таков: чтобы окупить вложенные в этот проект $260 млн, нужно ежегодно продавать 800 тысяч тонн стали по цене $350 за тонну. Производственные затраты на выработку одной тонны стального листа в Индиане составляли $270. С учетом сроков получения дохода от продукции, получалось, что коэффициент окупаемости нового завода превышал 20%, то есть был значительно больше средней ставки стоимости капитала у Nucor.

Лидер сталепроката USX сразу поняла, какую колоссальную угрозу ее интересам представляют ММЗ. Новая технология непрерывного производства полос позволила Nucor войти на рынок тонколистовой стали: качество было ниже, зато и затраты несоизмеримы с конкурентами. Вдобавок, Nucor всегда неустанно совершенствовала свою продукцию, а значит, и на заводе в Кроуфордсвилле история повторится — постепенно качество пойдет вверх. Однако, видя все это, USX и не подумала построить свой мини-завод. Почему? Казалось, что старая технология еще не исчерпала себя и выгоднее выжать из нее все, что только можно, чем затевать новое строительство. Мощности заводов USX были на 30% избыточными, а себестоимость производства дополнительной тонны стального проката составляла менее $50. Финансовые аналитики холдинга сравнили намечающуюся прибыльность дополнительной тонны на старых заводах ($350 дохода за вычетом $50 себестоимости равно $300) со средней доходностью на тонну при инвестициях в новое предприятие ($80) и поняли, что строить ММЗ не имело смысла. Еще бы, ведь рентабельность одной тонны на уровне $300 при низкой стоимости основных фондов выглядела весьма привлекательно.

Вот где собака зарыта! У выскочки Nucor просто не было на тот момент ни фиксированных, ни необратимых затрат, по которым ей пришлось бы вычислять предельные издержки (стоимость производства дополнительной единицы продукции). И доходность инвестиций в новое производство было не с чем сравнивать. Предельные издержки равнялись средним совокупным издержкам. Альтернативы Кроуфордсвиллю не было, внутренняя ставка рентабельности была хорошей, и с принятием решения тянуть не стали. Напротив, холдингу USX было из чего выбирать: возводить новый завод по примеру Nucor (где средние издержки будут заведомо ниже) или полностью загрузить существующие мощности.

И что в результате? Nucor постоянно совершенствовала свои производственные процессы. Более эффективная технология непрерывного производства позволила компании расширить свою долю рынка и занять более дорогие сегменты. А USX по-прежнему латала старое производство, прилаживая его к растущим потребностям рынка. Иначе говоря, курс на максимальную прибыльность при выпуске дополнительной продукции не позволил ей снизить средние издержки в долгосрочной перспективе. Так USX оказалась в плену неверной стратегии.

Определяя выгодность той или иной инвестиции, важно правильно отобрать варианты для сравнения. Если вы предполагаете вкладывать деньги в новые мощности, идентичные уже имеющимся, то есть смысл сравнивать предельные издержки при использовании старого оборудования со средними издержками при создании новых аналогичных мощностей. Но когда речь идет о новых технологиях или принципиально иных средствах производства, то ориентироваться на существующее уже некорректно. Несомненно, в решении об инвестициях надо отталкиваться от предельных издержек. Однако если вы хотите понять, стоит ли вам создавать новые мощности, то издержки надо оценивать по принципиально иной схеме.

Глядя на теорию фиксированных и необратимых затрат под таким углом зрения, многое начинаешь понимать. Руководители известных компаний все время жалуются на дороговизну создания новых брэндов, каналов дистрибуции и продаж. Им кажется, что гораздо проще ничего не менять: лучше получить максимум из имеющихся активов. Компании-новички, наоборот, просто вкладывают в необходимые для будущего развития проекты. И дело не в том, что они порой располагают большим бюджетом: главное, им не приходится выбирать между стоимостью производства дополнительной продукции в уже налаженном цикле и совокупными затратами при кардинально новом методе. Мы множество раз видели, как серьезные фирмы не к месту применяют метод фиксированных и необратимых затрат. Они надеются, что нынешние активы и методы ведения бизнеса обеспечат им процветание и завтра. А значит, в отличие от новичков и от более решительно настроенных старых конкурентов, упускают потенциально прибыльные проекты.

Здесь будет уместно поговорить еще об одной ошибке управленцев. В своих расчетах они приравнивают время амортизации оборудования к сроку его физической годности. Проблема возникает, если оборудование морально устаревает раньше, чем оно физически выйдет из строя. Менеджеры, которые амортизируют активы постепенно, год за годом вычисляя процент в зависимости от срока эксплуатации, вдруг сталкиваются с необходимостью списать огромное количество морально устаревшего оборудования и заменить его более современным. Именно такая перспектива пугала руководителей традиционных металлургических комбинатов, ведь если приобретение новых активов сопровождается списанием старых, то квартальные доходы зрелого бизнеса падают (для новичков этой проблемы не существует). Опасаясь негативной реакции фондового рынка на снижение этого важного показателя, они и не стали вводить новые технологии.

Отчасти этим объясняется размах скупки контрольных пакетов акций публичных компаний фондами прямых инвестиций и особенно их повышенный интерес к наукоемким секторам промышленности. Прорывы в технологиях присходят все чаще, и из-за них нерентабельными оказываются даже сравнительно недавние, трех-пятилетние инвестиции. Многим компаниям приходится реструктурировать бизнес или переоценивать активы. И эти болезненные меры легче провести, если акции компании не котируются на биржах, — так меньше шума.

Возникает извечный вопрос: что делать? Майкл Мабусан из Legg-Mason Capital Management советует оценивать не сам проект, а стратегию. Топ-менеджеры уже окопавшихся на рынке компаний должны научиться мыслить, как агрессивные новички, только завоевывающие свое место под солнцем, то есть думать о своей конкурентоспособности на годы вперед. Только так можно понять, какая судьба вас ждет, если вы не будете работать на будущее.

Ни один здравомыслящий руководитель не хочет разрушить свою компанию. Но неосознанно именно это они и делают, отказываясь от инновационных проектов и всецело полагаясь на существующие возможности компании. И неудивительно, ведь «стратегия» и «финансы» — разные дисциплины, и в бизнес-школах их преподают порознь. Да, конечно, на занятиях по финансовому моделированию профессора иногда говорят о важности стратегии развития, а преподаватели стратегии время от времени напоминают о неоходимости повышать стоимость активов. Беда в том, что мало времени уделяется взаимосвязи этих двух задач. Редкая компания не страдает от подобного «раздвоения личности», поскольку за вопросы стратегии развития и финансов обычно отвечают разные вице-президенты. Реальная бизнес-стратегия зависит от выбора проектов для финансирования, а раз так, то стратегия и финансы должны идти рука об руку.

Преклонение перед прибылью на акцию

В финансовой системе есть еще один фетиш, мешающий состоявшимся компаниям инвестировать в инновации, — это показатель прибыли на акцию (EPS). Его считают основным фактором формирующим курс акций и, следовательно, акционерную стоимость предприятия. В итоге топ-менеджеры, на которых оказывают давление с разных сторон, изо всех сил стараются улучшить этот показатель, вместо того чтобы думать о долгосрочном финансовом здоровье компании. Доходит до того, что они отказываются инвестировать в инновации, которые не сулят мгновенной отдачи.

В чем же корень проблемы? Давайте вспомним теорию, согласно которой интересы доверителя (владельцев предприятия) и доверенных лиц (менеджмента) не всегда совпадают. Вывод из этой теории понятен: если финансово не заинтересовать менеджеров в повышении акционерной стоимости (главной цели доверителя), то они займутся чем угодно, только не этим — станут растрачивать капитал на приглянувшиеся им проекты и позабудут об экономической эффективности.

Саму идею несогласованности интересов владельцев и наемных управленцев пропагандировали столь активно, что в доходах большинства топ-менеджеров публичных компаний доля фиксированной зарплаты стала ниже премии, которая зависит от динамики курса акций — чуть ли не единственного, как теперь принято считать, показателя эффективности работы корпорации. Умом все понимают, что об успехе говорит многое другое: позиция на рынке, брэнды, интеллектуальный капитал, долгосрочная конкурентоспособность. Но, увы, людям свойственно игнорировать сложность и цепляться за одну простую универсальную цифру, которую к тому же легко рассчитать для любого периода и по которой легко сравнивать разные компании, — таким индикатором и стала EPS. А поскольку именно ее рост — основной двигатель быстрого повышения стоимости акций, то менеджерам лично невыгодно делать инвестиции, которые приведут к падению EPS в ближайшее время. Нередко вместо этого на избыточные средства они выкупают акции своей фирмы, что маскируется как «возврат денег акционерам». Конечно, сокращение количества акций ведет к значительному росту или даже скачку EPS, но от этого истинная стоимость предприятия никак не становится выше. Наоборот, подобными трюками легко подорвать его финансовое благополучие, ведь деньги можно было бы инвестировать в прогрессивные технологии или в новые продукты. По мнению некоторых аналитиков, именно из-за жесткой привязки доходов наемных менеджеров к курсу акций они начали манипулировать цифрами, а это, как известно, в начале 2000-х вылилось в громкие корпоративные скандалы и судебные процессы.

Справедливости ради отметим, что повышенное внимание топ-менеджеров к показателю прибыли на акцию объясняется их заботой не только о своем кошельке, но и о собственной репутации, которая тоже зависит от курса акций компании и квартальной прибыли. Им хорошо известно, что в глазах окружающих эти показатели — единственное мерило успеха. Отсюда всеобщее напряженное внимание: как рынок ответит на неожиданное изменение прибыли на акцию? Как правило, биржевые котировки мгновенно реагируют на ее рост и на ее падение. Поэтому управленцы и не заинтересованы в проектах, не приносящих быстрого результата. Наоборот, стратегия краткосрочной выгоды приносит им неплохой доход.

Покатель EPS стал своего рода фетишем. Это всеобщее помешательство обостряется еще и вследствие активной скупки компаний с использованием привлеченных средств (LBO). Падение биржевых котировок фирмы часто объясняют неумелостью ее менеджмента. За такой компанией начинают охоту рейдеры или хедж-фонды: чтобы курс акций быстро вырос, они готовы полностью перетрясти ее или сменить верхушку руководства. За последние два десятилетия явно усилились две тенденции: доходы гендиректоров становятся заоблачными и все больше зависят от биржевого курса, при этом средний срок их пребывания в должности уменьшается. Но какими бы ни были скрытые мотивы гендиректора — желание получить пряник в виде огромного бонуса или стремление избежать кнута (продажи компании или собственного увольнения), — ему приходится не смыкая глаз следить за показателем EPS, иногда в ущерб всему прочему. По данным одного исследования, топ-менеджеры в большинстве своем готовы пожертвовать долгосрочной акционерной стоимостью ради сиюминутных впечатляющих цифр .

По нашему мнению, теория, противопоставляющая интересы акционеров и наемных менеджеров, не подходит для нашего случая. Нынешние доверители, то есть владельцы компаний, как правило, и сами не очень-то заботятся о долгосрочном финансовом здоровье предприятий. Неудивительно, ведь, скажем, в США более 90% акций публичных компаний находятся в портфелях ПИФов, пенсионных и хедж-фондов. Как показывает практика, в среднем акции меняют владельцев каждые десять месяцев. А если так, то правильнее называть акционеров не владельцами, а лишь временными держателями ценных бумаг. Что же касается их доверенных лиц (наемных менеджеров), то они в большинстве своем отдают свою жизнь работе не потому, что им хорошо платят, а потому, что любят свое дело. Значит, глупо соотносить их вознаграждение с курсом акций. Этим их не заставишь вкладывать в работу больше энергии, сил, ума, но можно отбить охоту браться за проекты, которые не окупятся за год (за этот срок им обычно начисляют премию) и тем более — за девять месяцев (время, которое акция находится в одних руках).

Парадоксально, но большинство так называемых владельцев выступает в роли наемных менеджеров для других людей — «владельцев» паевых, инвестиционных, пенсионных фондов и других финансовых организаций. И для них отдельно взятая компания, в которую они вкладывают свои средства, не представляет самостоятельного интереса. Важно только, сможет ли она принести краткосрочную прибыль, по которой судят об эффективности их фонда, а заодно и об их компетентности. Стало быть, и у них доходы зависят все от той же краткосрочной динамики курса. И лишь в самом конце этой цепочки находятся реальные доверители — люди, вложившие средства в ПИФы или в пенсионные фонды (иногда не напрямую, а еще через один уровень доверенных лиц). Кто, как не они, в первую очередь лишаются работы из-за всеобщей одержимости биржевыми котировками и нежелания делать долгосрочные инвестиции? По нашему мнению, теория о владельцах и наемных менеджерах устарела. В нынешней реальности сталкиваются интересы двух групп доверенных лиц: владельцев-акционеров и управляющих компаниями, а цели этих групп противоречат друг другу. И стимулы у них разные, но все же руководители компаний могут провести свою линию и вырваться из плена устаревшей парадигмы.

Что способствует и мешает инновациям

Итак, руководители серьезных компаний пользуются аналитическими методами, с помощью которых практически невозможно обосновать инвестиции в инновации. Но и это еще не все. Оказывается, усугубляет изъяны этих методов и сама система выделения средств на инновационные проекты.

Пропускные ворота для инноваций. В большинстве традиционных компаний процедура такая: на первой стадии рассматривают довольно много разных инвестиционных проектов, а затем, раз за разом отсеивая необоснованные, выбирают наиболее перспективные. Чаще всего процесс состоит из трех этапов: экономического обоснования, детальной проработки и, наконец, запуска. Разрешение перейти на следующий этап руководство дает после обсуждения проекта, на котором проектная группа докладывает о результатах пройденного этапа. От того, насколько привлекательным видится будущее проекта, зависит окончательный вердикт: пропустить на следующий этап, вернуть на предыдущий для доработки или вовсе закрыть.

С точки зрения инженеров и маркетологов вся эта процедура — бессмысленное бумагомарание. Почему? Ответ прост: на каждом этапе рассмотрения начальство хочет в цифрах видеть будущую прибыль, доходы, риски. И инновационные проекты снова оказываются в невыигрышном положении. Подсчитать, что принесет совершенствование существующих продуктов, гораздо проще, чем спрогнозировать доходность принципиально новых проектов, технологий, продуктов и бизнес-моделей. Поначалу сфера их применения узкая, и ощутимую прибыль можно ожидать лишь через несколько лет. Если такие проекты напрямую сопоставляют с более традиционным и менее рискованным, они проигрывают по всем статьям и в результате гибнут в зародыше.

Процесс селекции инвестиционных проектов порочен в своей основе. Во-первых, все прекрасно знают, какими должны быть расчетные цифры (например, пороговый минимум чистого приведенного дохода), чтобы начальство одобрило проект. Если же какой-то показатель заведомо не удовлетворяет требованиям, исходные условия просто переписывают так, чтобы подогнать итог под ответ. В среднем финансовые расчеты проектов строятся на 8—10 исходных предположениях; достаточно чуть-чуть изменить какие-то из них — и вы получите нужный результат. Как правило, для высоких начальников, которые решают судьбу проекта, все эти финансовые тонкости — китайская грамота: им не разобраться, правильно ли выбраны исходные предпосылки, а тем более, насколько реалистична их количественная оценка.

И во-вторых, стратегия, предлагаемая авторами проекта, считается единственно возможной и правильной. Раз проект прошел всю процедуру утверждения и принято решение его запустить, останется лишь грамотно реализовать его. Но 75% проектов закрывают как раз на стадии воплощения, потому что новые продукты не оправдавают финансовых ожиданий. А проблема в том, что с принципиально инновационными продуктами (в отличие от усовершенствованных «старых») никогда нельзя знать заранее, как будет развиваться конъюнктура. Приходится быть готовым к неожиданностям и выстраивать свою стратегию по обстоятельствам.

Система пропускных ворот явно не годится для оценки инноваций, на основе которых можно создать новые направления бизнеса. И все-таки подавляющее большинство компаний по прежнему действует по этой схеме, потому что не видит ей замены.

Метод планирования от результата. К счастью, есть и другие способы оценивать перспективы проектов, особенно те, что обещают рост в будущем. К примеру, метод который его авторы Рита Гюнтер Макграт и Ян Макмиллан называют планированием от результата: он действительно дает авторам идеи надежду на то, что ее примут и воплотят в жизнь. По сути, это те же пропускные ворота, но только проходить их надо в обратном порядке. Логика метода элегантна и проста. Если известно, какими должны быть показатели, чтобы начальство дало проекту «добро», то какой смысл корпеть над цифрами? Давайте сделаем иначе. На первой же странице обоснования инвестиций укажем приемлемые значения прибыли, доходности и денежного потока. На второй странице дадим ответ на ключевой вопрос: при каких условиях можно выйти на эти показатели? Вы анализируете эти условия и составляете их перечень: в первых строках идут критически важные для успеха проекта и те, которые легко проверить. Макграт и Макмиллан говорят, что это тот же «отчет о прибыли», только составлен он в обратном порядке.

По мере того как проект переходит на новую стадию, просматривайте свой список и проверяйте каждое условие — в этом и состоит процесс обоснования проекта. Разумеется, до воплощения еще далеко, но вы хотя бы не ошибетесь в исходных предположениях. Подтвердить верность или ошибочность избранного пути можно быстро и с наименьшими затратами. Зачастую, однако, какие-то из ключевых условий не выдерживают проверки. Тогда приходится искать им замену и перестраивать стратегию, пока не получится искомый результат. Если же не при каком наборе правдоподобных предположений не удается доказать достижимость запланированных показателей, проект придется бросить.

Метод пропускных ворот высвечивает будущие финансовые результаты проекта, но прячет от посторонних глаз все те допущения и предположения, на которых зиждется его расчет. Но зачем показывать во всем блеске великолепные прогнозы, ведь всем и так ясно, что чем выше прибыль, тем лучше? Напротив, метод планирования от результата, подобно лучу прожектора, выхватывает из темноты как раз то, что нужно прояснить для руководства: ключевые допущения проекта. Чаще всего неудача инновации объясняется не неправильным ответом на важный вопрос, а тем, что этот вопрос никто не задал.

Сейчас, к сожалению, методы вроде планирования от результата чаще применяют в начинающем бизнесе, а не в крупных корпорациях, где они принесли бы огромную пользу. Хочется верить, что подробный рассказ о достоинствах одного из них заставит руководителей компаний пересмотреть общий принцип принятия решений о финансировании проектов. *** Крупным корпорациям не удаются инновации потому, что у их руководителей нет надежных инструментов, с помощью которых они могли бы анализировать рынки, создавать брэнды, завоевывать признание потребителей, комплектовать штат и разрабатывать стратегию. К тому же привычные методы финансового анализа, да и сами процедуры принятия решений часто искажают картину, а в результате неверно оценивается прибыль будущего проекта, его важность для компании и шансы на успех. Но есть другие, более эффективные способы развивать бизнес. Вопрос только в том, хватит ли менеджерам духу усомниться в провомерности традиционных методов финансовой оценки и захотят ли они осваивать новые.