Ускорение за счет
вспомогательных функций

Когда издержки на бэк-офис стремительно растут, а результатов не видно, многие бросаются разом сокращать все вспомогательные службы. Но наше исследование 37 компаний из целого ряда отраслей (от финансовой и энергетической до производства потребительских продуктов) показывает: вместо того чтобы одним махом урезать все непроизводственные подразделения — отделы кадров, финансов и закупок, стоит применить стратегию осторожного сокращения, изменения их структуры и функций. Если правильно перестроить эти службы, можно и снизить расходы, и увеличить эффективность.

В большинстве случаев компании, стремясь сэкономить на непроизводственных отделах, либо отказы­ваются от каких-то видов работ, либо модернизируют рабочие процессы, либо проводят полную реструкту­ризацию.

Чтобы эти отделы могли отказаться от части своих обычных дел, нужно упростить стоящие перед ними задачи и снять с них второстепенные функ­ции, оставив лишь самые ­важные для клиентов и бизнеса. К примеру, одно рекламное агентст­во без особого ущерба сократило количество финансовых отчетов. Более оригинальное решение — ввести плату за услуги. Например, пусть филиалы платят за обзоры рынка, которые они заказы­вают центральному отделу маркетинговых исследований. Зачастую ­нагрузка на такие подразделения сразу же сокращается. Не менее важно и то, что создается рыночный механизм, который повышает эффективность и качест­во услуг. Осуществить такого рода перемены относительно просто, и наше исследование показало, что за счет них можно в среднем на 25% снизить издержки на вспомогательные отделы.

Чтобы модернизировать вспомогательные службы, компании необходимо проанализировать свои процедуры. Важнее всего уделить внимание самым основным, например подготовке отчетности в финансовом отделе или подбору новых сотрудников в отделе персонала, и исключить те, что не идут на пользу бизнесу в целом. Зачастую тут на помощь приходит автоматизация. Простой пример. Одна компания, производящая телекоммуника­ционное оборудование, внедрила CRM: теперь продавцы сразу видели сведения о клиенте и действующие расценки. Это позволило ускорить работу, поднять ее эффективность и сократить издержки, ведь отделу продаж уже не нужно было столько администраторов и финансовых аналитиков клиентских баз данных. Еще один шаг — поискать, где можно сэкономить за счет накладных расходов: затрат на билеты и гостиницы, уборку и обслуживание, коммуникации и коммунальные услуги. Более грамотно выстроить процессы обычно сложнее, чем просто сократить функции, но зато это приводит к большей экономии — по данным нашего исследования примерно 35%.

Реструктуризацию провести труднее всего, но и отдача от нее наибольшая — около 40%. Цель реструктуризации — так разместить и организовать вспомогательные отделы, чтобы они действовали наиболее эффективно и наименее затратно. Здесь речь может идти, например, о консолидации в едином региональном центре служб, разбросанных по зарубежным отделениям, или о переводе функций из филиалов в штаб-квартиру корпорации.

Иногда стоит подумать об аутсорсинге. Корейская Kyobo Life Insurance поручила поддержку клиентов по телефону автономному центру и освободила время продавцов для главного занятия — продаж. В результате доход и качест­во обслуживания клиентов резко выросли, а издержки на вспомогательный офис сократились на 40%.