Нужны деньги? Поскребите
по сусекам

В годы бурного экономического роста компании довольно легкомысленно обращались со своими оборотными средствами. Зачем ломать голову, думая, как бы побольше выжать из них, если вокруг и так полно доступных денег? Тем более что, не ровен час, из-за такой экономии уменьшится отчетная прибыль или процент прироста продаж. Но сегодня ситуация в корне изменилась: источники финансирования и кредитования обмелели, потребители затягивают пояса, поставщики сокращают сроки оплаты заказов. Миром опять правят деньги. А раз так, то пора разобраться с тем, как вы распоряжаетесь своими оборотными средствами. Вполне вероятно, что вполне солидный капитал лежит у вас без движения в виде дебиторской задолженности и товарно-материальных запасов и вы легко можете превратить эти активы в деньги — если, конечно, решитесь отказаться от прежних методов управления оборотными средствами. В этой статье мы рассмотрим шесть самых типичных ошибок, которые совершают компании в отношении своих оборотных средств. Исправьте их, и у вас появятся свободные деньги, а значит, над вами не нависнет дамоклов меч финансового краха и вы спокойно переживете нынешнюю рецессию.

Ошибка №1. Равнение на прибыль

В условиях экономического спада вы окажете большую услугу своей компании, если откажетесь от обычных для «мирного» времени показателей эффективности работы менеджеров, основанных на прибыльности. Представим себе, что вы менеджер по закупкам и вашу работу оценивают по вашему вкладу в отчетную прибыль. В какой-то момент поставщик предлагает вам закупить товара больше, чем нужно компании. Взамен он обещает скидку. Если вы пойдете на эту сделку, то потраченные на излишки деньги будут заморожены. Затраты на хранение и обслуживание материально-товарных запасов не отражаются в отчете о прибыли и убытках, и потому вы вряд ли откажетесь от подобного предложения, даже если потрудитесь подсчитать, что с учетом всех издержек потеряете больше, чем сэкономите на скидке. Более того, если вы не примете это «выгодное» предложение, то понесете материальный ущерб, ведь ваши заработки привязаны к общей прибыли. И никто не посмотрит, что вы пеклись только о благе компании. В какой бы области ни работало ваше предприятие, в производстве или сфере услуг, оно не угодит в такую ловушку, если, оценивая работу менеджеров, вы исходите из данных балансового отчета, а не только показателей прибыли. Ведь в таком случае ваши менеджеры сами, без лишних напоминаний, подсчитывают все издержки и доходы и ищут самое правильное решение. То же самое можно сказать и про любую другую «ипостась» оборотных средств. Взять, к примеру, дебиторскую задолженность. Предположим, вы намереваетесь сократить срок платежей для клиентов с 30 до 20 дней. Вы анализируете, как новое правило отразится на ваших заказчиках, и ваши расчеты показывают: чтобы компенсировать им потери, которые они понесут при более жестких условиях оплаты, вам придется снизить цены на 1%, к тому же количество продаваемых вами единиц товара сократится на 2%. В результате ваша чистая прибыль от основной деятельности за год сократится на $1 млн. С другой стороны, если ежедневный объем продаж в компании составляет $2 млн, то, сокращая отсрочку платежей на десять дней, вы можете высвободить за это время $20 млн. Допустим, что упущенная прибыль при альтернативном использовании средств достигает 10% (то есть, инвестируя эти деньги, вы могли бы получить 10-процентную прибыль). В этом случае вам следует не задумываясь пожертвовать $2 млн прибыли. Решение очевидно. Если ваши расчеты показывают, что в будущем прибыль снизится больше, чем на $2 млн, то, наверное, вам не следует изменять сроки оплаты. А если, судя по вашим расчетам, сумма, на которую уменьшится годовая прибыль, будет меньше, чем прибыль, полученная благодаря более эффективному использованию $20 млн, то вам безусловно следует уменьшить отсрочку.

Проиллюстрируем это на примере металлургической компании, у японского подразделения которой дебиторская задолженность достигала заоблачного уровня. Когда эту компанию приобрел фонд прямых инвестиций, новое руководство потребовало, чтобы сотрудники отдела продаж за неделю до окончания срока оплаты начинали обзванивать клиентов и напоминать им об этом. Продавцы возмущались: так мы растеряем всех клиентов, утверждали они. Но первый вице-президент утихомирил народ всего одним простым вопросом: «А как, по-вашему, отреагировали бы клиенты, если бы вы намеренно задержали отгрузку оплаченного ими товара? Думаете, они не оборвали бы вам телефон?» — «Ну наверное», — признали продавцы. «Тогда те, кто слишком долго тянет с оплатой, вряд ли удивятся нашим звонкам». Увидев проблему с такой стороны, продавцы охотно согласились с новым правилом. В результате сроки оплаты заказов сократились в среднем со 185 до 45 дней, благодаря чему компания высвободила $115 млн, а стоимость капитала уменьшилась на $8 млн в год. Продажи и вправду несколько просели, но валовая прибыль уменьшилась лишь на $3 млн. То есть сокращение дебиторской задолженности ощутимо перекрыло потери от уменьшения объема продаж. Мы призываем все компании именно так смотреть на дело.

Ошибка №2. Привязка заработков продавцов к объему продаж

Хотя доходы большинства руководителей зависят, в числе прочего, от их успехов в деле снижения издержек (даже если речь идет только о показателях, которые отражаются в отчетах о прибылях и убытках), к рядовым сотрудникам редко подходят с такой меркой. Особенно этим грешат отделы продаж; заработки торговых агентов обычно привязаны к объему продаж в денежном или товарном выражении. У этого принципа сразу несколько недостатков. Прежде всего, продавцам выгодно заключать как можно больше сделок, что они и делают любой ценой. Понятно, почему они часто без особых на то оснований предоставляют клиентам самые выгодные условия оплаты, даже если это противоречит интересам компании: для них главное — лишь бы товар «ушел». Они всегда готовы дать отсрочку по платежам и не слишком ревностно следят за тем, вовремя ли переведены деньги за выполненные заказы. Боясь, что на складе в нужный момент не окажется нужного товара и из-за этого сорвется сделка, они требуют, чтобы склады всегда были забиты под завязку. Высокий уровень дебиторской задолженности вкупе с огромными материально-торговыми запасами означает, что из оборота изъяты и заморожены огромные суммы денег. И это очень досадно, ведь грамотная система мотивации торгового персонала буквально творит чудеса: продажи быстро начинают приносить живые деньги. Причем часто для этого не приходится перекраивать всю систему оплаты труда. Порой достаточно просто объяснить людям, что продажи на самом деле не сводятся к самой сделке.

Это хорошо поняли в металлургической компании, когда ее руководство стало проводить более жесткую политику в отношении задержек оплаты. Поскольку теперь торговые агенты обязаны обзванивать заказчиков, они чаще общаются с ними — и в компании лучше представляют себе их финансовое положение. Появилась возможность заранее выявлять самых ненадежных и переводить их на новые правила оплаты — сразу при доставке заказа — еще до того, как их финансовые проблемы станут очевидны. (Когда один клиент оказался неплатежеспособным, никакого урона компания не понесла, так как в контракте с ним были оговорены новые правила.) В результате принятых мер количество просроченных или безнадежных платежей сократилось с 12 до 0,5%, что дало компании дополнительные $3 млн в год. Или возьмем глобального производителя оборудования для электростанций и распределительных сетей. Большая часть его продукции шла в развивающиеся страны, в частности в Китай. Однако китайские компании очень подолгу не платили за поставленные товары. В результате дебиторская задолженность росла, и судьба некоторых контрактов вообще была неясна. В конце концов руководство корпорации потребовало от отдела продаж исправить ситуацию. В ответ его сотрудники заявили, что вести дела с китайцами нужно «гибко», особенно в вопросах оплаты, и что, пойдя на более жесткие условия, компания потеряет значительную долю рынка. Когда не оправдала себя и гибкость, руководство корпорации сформировало специальную группу, которой поручили детально разобраться в причинах неудачи на китайском рынке. Оказалось, что все дело было в чрезмерных ценах: растянутыми сроками оплаты клиенты компенсировали свои высокие издержки. К тому же, как выяснилось, продавцы часто неправильно оформляли документы, из-за чего корпорации не удавалось вовремя получать деньги по счетам-фактурам. Как только эти проблемы устранили, она перешла на обычные для отрасли правила оплаты. Благодаря совсем несложным мерам дебиторская задолженность резко сократилась, и корпорация, совокупный торговый оборот которой составлял $400 млн, высвободила более $10 млн. Состояние дебиторской задолженности заметно улучшилось, а ее доля рынка нисколько не сократилась.

Ошибка №3. Приоритет качества

На производстве, как и в сфере продаж, основная проблема управления оборотными средствами тоже упирается в несовершенство системы стимулирования. Работу сотрудников производственных подразделений часто оценивают по показателям качества, таким, например, как процент брака готовой продукции. И это понятно, ведь гарантийное обслуживание довольно дорого обходится компании, а слухи о недостаточно высоком качестве больно бьют по репутации компании. Конечно, контроль качества способствует уменьшению этих издержек, но из-за него часто удлиняется производственный цикл и в результате оборотные средства замораживаются в полуготовых продуктах.

Руководители-производственники европейской компании, выпускающей системы приводов для электрогенераторов (ее годовой оборот составляет ?1 млрд), ежегодно получали премию за выполнение или перевыполнение плана по снижению доли брака, а также за увеличение количества функций производимых систем. Продукция компании издавна славилась качеством, что очень ценили ее постоянные клиенты, но со временем производственный процесс так усложнился, что производственный цикл стал в три раза длиннее, чем у конкурентов. Когда мы спросили, действительно ли клиенты ценят столь пристальное внимание к качеству, руководство компании не задумываясь ответило, что это — предмет особой гордости компании и именно поэтому клиенты держатся за нее обеими руками. А готовы ли ваши клиенты восполнять ваши издержки на высокое качество и понимают ли, за что они платят? Ответ был следующим: нет, не готовы, но ведь им обычно не хватает инженерных знаний и потому они не могут как следует разобраться в исключительном качестве приводов. Постепенно руководители компании поняли, что хватит нахваливать уникальность своей продукции и пытаться убеждать клиентов, что высокая цена стоит того; куда лучше уменьшить производственные издержки, набегающие за длинный производственный цикл. Сократив его и отказавшись от ставки на исключительность, компании удалось на 20 дней ускорить срок выпуска продукции. И хотя производственный цикл все равно был длиннее, чем у конкурентов, компания высвободила ?20 млн. В ассортименте итальянского производителя продуктов питания значительную долю занимали продукты, приготовление которых требовало от 12 до 24 месяцев. Они были самими дорогими, и на них приходилась практически четверть всего объема продаж компании. Однако они были и наименее прибыльными — по вине все того же длинного производственного цикла. Когда мы работали с компаний, ее руководство пыталось убедить нас в том, что эти продукты приносят значительную прибыль, что они придают особый шик ее брэнду и что без них ни в коем случае не обойтись. Только когда разразился экономический кризис, руководство наконец признало, что компании не по карману долгий процесс выдержки высококачественных продуктов и что огромные издержки на него ничем уже не оправдать. Реструктурировав производство, в том числе передав некоторые виды работ на аутсорсинг, компании удалось высвободить десятки миллионов евро, омертвленных в полуготовой продукции. И хотя качество несколько снизилось, потребители разницы не заметили и валовая прибыль почти не пострадала. Поскольку валовая прибыль осталась прежней при меньших оборотных средствах, рентабельность инвестиций компании резко выросла. Мораль истории такова: даже если потребитель готов платить за качество, нужно хорошо понимать, во что оно обходится вам. Чуть-чуть смягчив свои требования к качеству ради значительного повышения эффективности, компания может высвободить значительные денежные средства не в ущерб собственной репутации.

Ошибка №4. Те же условия с клиентами, что и с поставщиками

Многие компании предлагают клиентам те же условия, на которых они сами работают с поставщиками. Если поставщик пересматривает их в свою пользу, предприятие, чтобы восполнить образовавшийся недостаток денег, ужесточает свою кредитную политику. А все потому, что принято считать, будто взаимоотношения с клиентами абсолютно симметричны взаимоотношениям с поставщиками. Однако, если посмотреть на розничную торговлю, ошибочность этого предположения станет очевидной. Сетевые рестораны быстрого питания вроде McDonald’s обычно расплачиваются с поставщиками в течение 30—45 дней. Значит ли это, что и их посетители могут заплатить за съеденный обед спустя 45 дней? На самом деле ваши долги и долги ваших клиентов — вещи совершенно разные, и подходить к ним нужно по-разному. Взвешивая, какие условия поставщика стоит принять и какие — предоставить клиентам, нужно учитывать многие факторы, например, насколько ваша позиция сильнее позиции поставщика или клиента. Важно также не упустить из виду накал конкуренции, структуру отрасли и издержки на смену поставщика. Помните, что в каждом конкретном случае сам набор этих факторов и их значимость будут разными. Бывает, по отношению к поставщику компания находится в более выгодном положении, чем по отношению к заказчику. Ясно, например, что с поставщиком можно не церемониться, если издержки на его смену невысоки. Если же клиент легко найдет замену вашим товарам, придется подлаживаться под него. Проиллюстрируем эту мысль следующим примером.

Как известно, на автомобильном рынке царит жестокая конкуренция, предложение превышает спрос, поэтому издержки потребителей на переход к другим поставщикам ничтожно малы. В погоне за покупателями автопроизводители стали заманивать их пятилетним беспроцентным кредитом, не требуя первоначального взноса. Однако самим автомобилестроителям смена поставщиков обошлась бы несравненно дороже, поэтому никому из них еще не удалось добиться похожих условий от производителей комплектующих. И слава богу, ведь иначе сговорчивые поставщики неминуемо обанкротились бы. В периоды экономического спада компании, чтобы свести концы с концами, часто предъявляют клиентам те же условия, которые им устанавливают поставщики. Возьмем для примера некую машиностроительную компанию. Хотя она работает на высококонкурентном рынке, у нее есть постоянные клиенты, и они обладают особыми привилегиями. В том числе им позволяется оплачивать заказ спустя 30 дней после его получения. Теперь представим себе, что значительную часть сырья компания покупает у сталелитейного комбината, а он неожиданно и в одностороннем порядке объявляет о том, что на десять дней сокращает льготный период оплаты. В результате нашей компании нужно срочно найти деньги и заткнуть образовавшуюся 20-миллионную дыру. В конце концов она поддается искушению и действует симметрично: ее клиенты должны теперь расплачиваться с ней не через 30, а через 20 дней. Но, в отличие от своего поставщика, она находится совсем не в том положении, чтобы диктовать условия клиентам, и они начинают уходить к конкурентам. Как и предупреждали менеджеры по продажам, бизнес компании в одночасье уменьшается на 20%, со $100 до $80 млн, а ее чистая прибыль за год сокращается на $6 млн. Когда поставщик изменил условия, это больно ударило по компании, тем не менее ей не нужно было делать то же самое в отношении своих клиентов. Ужесточив условия оплаты, она получила дополнительно $3,8 млн, но из-за сокращения чистой прибыли на $6 млн в первый же год работы по новым условиям потеряла деньги. Если прибыль и в будущем будет уменьшаться с такой же скоростью, то — скажем, при 10-процентной ставке стоимости капитала — это будет эквивалентно утрате $60 млн. Такая опасность не угрожала бы компании, если бы она не установила новые правила игры. Недавно мы работали с одним французским производителем бытовой техники. Со всеми партнерами и клиентами компания работала на единых условиях, и мы прежде всего посоветовали руководству проанализировать взаимоотношения с каждым из них по отдельности. Выяснилось, что с точки зрения возможности диктовать условия, разница есть не только между поставщиками и клиентами — расслоение наблюдалось также и внутри каждой группы. Как крупнейший глобальный игрок в своей отрасли компания легко может добиться от поставщиков максимально выгодных условий. Но ее товары по большей части продаются в международных торговых сетях вроде Wal-Mart, Carrefour и Metro, а ими не покомандуешь. Исходя из результатов исследования, компания заключила с каждым поставщиком и клиентом особый контракт. К примеру, после того как она купила бизнес разорившегося конкурента и провела переговоры с его клиентами, она сократила льготный период оплаты в среднем на 20 дней, а с поставщиками ей удалось договориться об увеличении отсрочки приблизительно на 8 дней. Таким образом компания высвободила ?35 млн, что очень неплохо для компании с годовым доходом чуть менее ?450 млн.

Ошибка №5. Использование коэффициентов текущей и срочной ликвидности

Оценивая платежеспособность своих клиентов, банки часто оперируют такими показателями, как коэффициенты текущей и срочной ликвидности, по которым судят, хватит ли компании денег или иных средств, которые можно легко обратить в деньги, чтобы расплатиться по долгам. Коэффициент текущей ликвидности — это отношение оборотных активов (к которым относятся наличные деньги, товарные запасы и долговые обязательства клиентов) к краткосрочным обязательствам компании (это долги кредиторам, налоги и дивиденды, которые должны быть выплачены), отраженным в ее балансе. Коэффициент срочной ликвидности, показывающий способность предприятия покрыть краткосрочные обязательства самыми ликвидными активами, — это отношение оборотных средств компании за вычетом товарных запасов к ее краткосрочным обязательствам. Хотя эти показатели в ходу у банкиров и менеджеров, они могут только затуманить картину или, что хуже, заставить компанию действовать согласно «смертельному» сценарию. Банки хотят быть уверены, что у компании-клиента достаточно ликвидных активов, чтобы погасить долги в случае дефолта. Однако, чем точнее компания следует указаниям своего банка, тем больше вероятность того, что ее рано или поздно настигнет кризис ликвидности или даже что она окажется банкротом. Ведь более высокий (а значит, и «лучший», по мнению банкиров) коэффициент текущей ликвидности достигается за счет более высокого уровня дебиторской задолженности, больших товарных запасов и меньшей кредиторской задолженности. А это в корне противоречит здравым принципам управления оборотным средствами. Или допустим, определяя величину оборотных средств, вы в основном ориентируетесь на коэффициент срочной ликвидности, то есть выстраиваете работу так, чтобы этот показатель был максимально высоким. Вам невыгодно создавать чрезмерные товарно-материальные запасы, и с этой точки зрения у метода есть плюсы. Однако, к сожалению, у вас появляется соблазн накапливать дебиторскую задолженность, не учитывая дисциплинированность и платежеспособность своих должников. А это, как мы видели, ни к чему хорошему не приводит. Пока кредиты получить просто, минусы этого метода не видны: хотя финансовое положение компании исподволь и подтачивается, проблема платежеспособности предприятия никого не беспокоит. Но как только ситуация с кредитованием осложняется, наличные деньги у компании быстро заканчиваются. Поэтому специалисты по структурированию финансов и по залоговому финансированию обычно не обращают внимания на коэффициенты текущей и срочной ликвидности. Для них куда важнее обнаружить источники денежных средств, ведь именно они обеспечивают краткосрочную платежеспособность компании. Руководители многих предприятий уже дорого заплатили за использование «банковских» коэффициентов. Скажем, глава французской компании, производящей товары народного потребления, в 2001 году с гордостью заявил: «Наши оборотные средства с ?1 млн увеличились до ?4 млн, коэффициент текущей ликвидности вырос со 110 до 200%, а срочной ликвидности — с 35 до 100%». Через полгода компания объявила себя банкротом.

Ошибка №6. Сравнение с основными конкурентами

Руководители часто сравнивают свои результаты с результатами главных конкурентов. Получается что-то вроде спортивного состязания. Если показатели оборотных средств превышают среднее для отрасли значение, то компания расслабляется и теряет бдительность, а это опасно. Самые сильные предприятия стремятся максимально превзойти этот средний уровень и начинают сравнивать себя с компаниями из других секторов. Вспомним пример Dell Computer. В начале 1990-х она уже опередила всех своих основных конкурентов по основным показателям оборотных средств (объем товарно-материальных запасов, срок пребывания товара на складе, дебиторская задолженность и т.п.). Внешние консультанты провели всестороннее исследование, и оно показало, что ей практически нечему научиться у других компьютерных фирм. Но от радости Майкла Делла не осталось и следа, когда он сравнил свою компанию с розничными сетями. На их фоне оказалось, что похвастаться особыми финансовыми достижения Dell Computer не может, и Майкл решил принципиально изменить принцип управления оборотными средствами. Или вернемся к уже упоминавшейся металлургической компании. После того как ее купил фонд прямых инвестиций, первый вице-президент основного подразделения отправился в Японию, чтобы на месте понять, почему там период беспроцентной оплаты доходит до 185 дней и зачем нужно держать на складе запас готовой продукции на три или четыре месяца вперед. На первых совещаниях сотрудники отдела продаж и ключевые клиенты дружно убеждали его в том, что в Японии принято работать именно так и нужно оставить все как есть. Однако он не успокоился и продолжал свои изыскания. Из дальнейших бесед с клиентами он узнал, что предприятие и его продукция пользуются безупречной репутацией, а потому ей незачем играть по общим правилам. Он заверил клиентов, что компания может своевременно поставлять товар, имея запас готовой продукции только на один месяц, и, чтобы окончательно развеять их сомнения, сам предложил ввести суровые штрафы за срыв сроков поставок. Он также обещал клиентам скидки в случае быстрой оплаты товара. Таким образом отсрочку платежей удалось сократить со 185 до 45 дней. Кроме того, во время поездки в Японию он понял, что в корпоративном центре неверно представляют себе приоритеты клиентов. Оказалось, что они не гонятся за низкими ценами. В итоге цены на всю продукцию были повышены от 3% до 57%, что с лихвой компенсировало предоставленные скидки. Компания не приняла бы этих эффективных мер, если бы оценивала свое положение только с колокольни собственной отрасли и сравнивала свои методы управления оборотными средствами с методами ближайших конкурентов. Конечно, это делать нужно, но кардинально изменить ситуацию можно, только творчески подходя к делу. В трудные времена нужны яркие идеи, а им неоткуда будет взяться, если смотреть только на прямых конкурентов. Действительно оригинальные решения находит тот, кто досконально знает своих клиентов, поставщиков и весь производственный процесс и готов воспользоваться этим знанием, чтобы делать больше, обходясь меньшим.

Создавать стоимость

Истории, которые мы рассказали, показывают: нельзя ориентироваться лишь на цифры и только к ним привязывать доходы и карьерный рост менеджеров, потому что, как только они берутся улучшать какой-то конкретный показатель, это неизбежно наносит ущерб общему положению компании. Гораздо разумнее формировать такую корпоративную культуру, которая будет поощрять руководителей всех подразделений тесно общаться друг с другом, с поставщиками и клиентами и сообща искать возможности для создания дополнительной стоимости. Стимулировать людей и оценивать их работу, конечно, нужно, но руководителям важно не допустить, чтобы сотрудники любой ценой повышали личные показатели эффективности, даже в ущерб финансовому благополучию компании. Начальникам не мешало бы вспоминать то время, когда они сами только начинали свой трудовой путь. Наверняка им не раз доводилось слышать, как сослуживцы говорили: «Я знаю, что так делать глупо, но, если не сделаю, не видать мне премии, и вообще, не моя это забота бороться с порочной системой».

Но если вы хотите, чтобы ваш бизнес всегда процветал, это именно ваша забота — подключить каждого человека в дело исправления недостатков существующей системы. И это доказывает компания Toyota. Статья гарвардских исследователей Кента Боуена и Стивена Спира «Расшифровывая геном производственный системы компании Toyota», опубликованная в 1999 году в журнале HBR, получила широкий резонанс. Авторы показывали, что суть известного принципа «точно во время» (согласно которому продукция, комплектующие и материалы поступают только тогда и в таком количестве, когда и сколько их требуется) заключается вовсе не в том, чтобы просто ориентироваться в работе на некие показатели и пользоваться определенными инструментами, а в том, чтобы создать такие условия и такую систему оплаты труда, чтобы люди, задаваясь вопросами и ища на них ответы, постоянно совершенствовали свой труд.

В такой атмосфере показатели эффективности, безусловно, играют свою роль но из них не делают фетиш. Основой благополучия компании оказывается культура коллективной ответственности за общее дело, когда каждый видит свой вклад в успех предприятия. И именно такое отношение — залог того, что ваша компания будет работать максимально эффективно.