Быстрая перенастройка: какие бизнес-процессы стоит менять в 2023
году

«Нужно бежать со всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как минимум вдвое быстрее». Эта известная цитата из «Алисы в Зазеркалье» Льюиса Кэрролла давно не вызывает улыбки, а воспринимается как руководство к действию. События последних лет приучили нас к тому, что турбулентность в экономике — это новая реальность, в которой нет места долгосрочным прогнозам. В условиях короткого горизонта планирования бизнесу постоянно приходится искать новые инструменты и подходы. 2022 год не стал исключением: большинству компаний пришлось быстро перестраивать бизнес-процессы, менять логистические и производственные цепочки.  

В конце декабря 2022 года аналитическая служба Wildberries опросила более 6000 бизнесменов из 83 регионов России. Участникам предлагалось оценить собственные итоги года и рассказать о планах на будущее. Более 80% респондентов были индивидуальными предпринимателями, 11% — представителями малого бизнеса и 2% — сотрудниками крупных компаний. Среди основных факторов, оказавших негативное влияние на бизнес, участники опроса назвали конкуренцию на рынке (28%), рост стоимости логистических услуг (22%), динамику курсов валют (13%) и инфляцию (7%). 11% респондентов заявили, что в 2022 году темпы развития их бизнеса сдерживали разрыв привычных логистических цепочек, 10% — санкции.

49% предпринимателям удалось достичь поставленных целей, 33% сообщили, что не смогли реализовать намеченных планов, а 8% были вынуждены оптимизировать или сократить свой бизнес.

Рассуждая о планах на 2023 год, 46% респондентов заявили, что собираются расширить производство или объемы закупок товаров, 34% — начать продажи новой категории товаров или запустить новые бренды, 9% рассматривают выход в новые каналы продаж, а 4,5% готовятся сократить или закрыть свой бизнес.

Крупные компании также продолжают перестраивать свои операции — у них это занимает гораздо больше времени. Чтобы понять, какие планы они строят на начавшийся год, мы попросили представителей нескольких организаций рассказать, какие бизнес-процессы им придется пересмотреть и что для этого потребуется.

«Подход к управлению кадровой защищенностью станет более осознанным и управляемым»

Ольга Ускова, руководитель практики развития талантов СИБУРа

Сейчас важно работать над устойчивостью. Это значит, компания должна усиливать свою способность выдерживать нагрузку, которая возникает из-за постоянных изменений, и гибко подстраиваться под новый контекст. Для этого необходимо понимать, где находятся «ребра прочности», на каком уровне и в каких узлах кроссфункционального взаимодействия принимаются решения, дающие максимальный эффект. Также важно обеспечивать надежность ключевых процессов — в частности, создавая постоянный приток людей с нужными компетенциями, делая правильные назначения, раскрывая потенциал сотрудников.

Подход к управлению кадровой защищенностью станет более осознанным и управляемым. Мы планируем сделать оценку персонала инструментом предиктивной аналитики. Полученные данные станут основой для анализа работы команды и создания data-driven стратегии развития персонала, которая, в свою очередь, поможет вовремя распределять новые задачи и обеспечивать бесперебойную работу компании.

Кроме того, мы усилим кроссфункциональный обмен. Для этого изучим основные процессы и проанализируем функциональные группы, чтобы понять, что их объединяет, что происходит в результате их взаимодействия и какой экспертизой они обладают. Это поможет обеспечивать быстрый и эффективный переход между командами, «насыщать» их необходимыми компетенциями, развивать внутреннюю экспертизу и создавать возможности для карьерного роста.

Мы также будем активнее вовлекать выпускников высших и средних учебных заведений в проектную деятельность. СИБУР уже создал инфраструктуру для их привлечения и развития. Теперь наша задача — понять, какие компетенции и подходы позволят рассматривать молодых людей как полноценных участников программы развития преемственности.

«Переходим на новую систему бюджетирования»

Владимир Вертоградов, вице-президент группы компаний ЛАНИТ, управляющий директор «Норбит»

Нынешнее состояние экономики — подходящий момент для старта внутренней модернизации. Мы планируем сосредоточиться на трех ключевых направлениях. Прежде всего, это финансовый блок. Мы переходим на новую систему бюджетирования, уточняем методологию учета инвестиционных проектов, повышаем точность оценки затрат на разные активности в области пресейла, кадрового менеджмента и т. д.

Второе направление — HR. Компания заново внедряет HRM-систему. Мы выбрали максимально адаптивную BPM-платформу на базе микросервисной архитектуры и low-сode подхода, при котором можно разрабатывать корпоративное приложение, обладая лишь базовыми навыками программирования. Наши специалисты по управлению кадрами могут донастраивать бизнес-процессы в зависимости от своих потребностей. К тому же платформу можно интегрировать с чат-ботами и соцсетями.

Наконец, важные перемены связаны с меняющимися ожиданиями клиентов. Людям теперь часто нужны не только сервисы, но и бизнес-идеи и кейсы по цифровизации новых процессов. Поэтому мы улучшаем взаимодействие с клиентами: интегрировали CRM, развиваем системы внутреннего и внешнего обучения, применяем современные технологии аккаунтинга.

Чтобы внедрить все необходимые изменения, мы действуем по опробованному ранее алгоритму. Сначала запускаем внутренний проект и проводим внутренний тендер по выбору вендора, софта или технологии. Затем отбираем пилотную область для проверки и выпускаем первый минимально жизнеспособный продукт. Оцениваем результаты и решаем, можем ли тиражировать проект на всю компанию или его нужно доработать.

«Собираемся изменить работу с топовыми и ключевыми клиентами»

Андрей Мякин, директор по продажам СДЭК

СДЭК постепенно трансформируется в экосистему сервисов, которая может покрывать все потребности заказчиков. В этом году мы собираемся изменить работу с топовыми и ключевыми клиентами, предлагая им индивидуальный подход и детальнее анализируя их потребности в части всей логистической цепочки движения груза, а не только на «последней миле». Поэтому СДЭК будет постепенно становиться 3PL-оператором, который выступает посредником между грузовладельцем и получателем.

Для сокращения сроков доставки мы планируем изменить транспортные схемы, а также ввести прозрачные временные промежутки завоза груза на терминал и оформления документов на рейс, которые будут четко определять время сдачи груза в одном населенном пункте и срок доставки его в другой. Судя по опросам, клиентам гораздо важнее соблюдение срока, прописанного в договоре, чем максимально быстрая доставка груза. Поэтому СДЭК планирует использовать автоматическую маршрутизацию и расширять сеть пунктов выдачи заказов.

Кроме того, мы планируем оптимизировать и выстроить прозрачные процессы, связанные с импортом В2В-партий из Китая. Поставки из Поднебесной сегодня довольно востребованы. Если раньше СДЭК участвовал в них фрагментарно и был ориентирован, скорее, на посылки, то сейчас мы выстраиваем процесс движения грузов (как приема, так и перевалки на складах) так, чтобы мы могли обрабатывать крупные и сборные заказы.

Компания также планирует расширять присутствие в странах ЕАЭС и на других международных рынках, увеличивать количество франчайзи и запускать новые услуги и сервисы.

«Будем делать акцент на максимальной автоматизации» 

Максим Сапронов, технический директор «Авито», генеральный директор «Авито тех»

В наступившем году мы будем делать акцент на максимальной автоматизации рутинных бизнес-процессов, которые используются как для внешних пользователей (поддержка, арбитраж и т. п.), так и для внутренних (управление результативностью, наймом, целями и т. д.).

Сейчас мы определяем участки, на которых остались лишние ручные операции, вычленяем типовые действия, которые можно отдать «машине», смотрим, чему, используя имеющиеся доработки, можно дополнительно обучить нейросети.

Мы планируем унифицировать и упростить часть процессов, чтобы получить весомое ускорение за счет автоматизации.