Четырехдневная рабочая неделя: за
и против

В июне 2021 года компания Kickstarter вошла в число организаций, объявивших о начале экспериментов с четырехдневной неделей. С 2022-го ее сотрудники будут работать не 40, а 32 часа, при этом ожидается, что и их зарплата, и уровень производительности останутся прежними. Хотя СМИ слишком раздувают значимость недавних исследований по эффективности неполной недели, в целом ученые подтверждают, что сокращение рабочих часов может снизить стресс сотрудников и улучшить их самочувствие без ущерба для продуктивности — правда, только если компании удалось корректно перейти на новый режим труда.

Но что это значит на практике? Я, Эшли, изучаю вопрос с академической точки зрения в контексте затрат времени и средств и уровня счастья сотрудников, а Шарлотт возглавляет глобальную некоммерческую организацию, финансирующую исследования четырехдневных форматов труда и изменений сферы занятости. Мы составили пошаговую инструкцию, чтобы помочь компаниям спланировать и реализовать переход на сокращенную неделю. Ниже мы в основном говорим об офисной работе — но убеждены, что наши рекомендации применимы к любой фирме, где в принципе возможно изменить график труда.

шаг 1

СКОРРЕКТИРУЙТЕ ПОДХОД

Психологические изыскания дают понять, что большинство из нас склонно фокусироваться на объективных, легко измеримых количественных метриках (отработанные часы), а не на качественных показателях (результативность или благополучие). В итоге многие компании считают доказательством стараний сотрудников скорость ответа и проведенное в офисе время — даже если эти параметры редко коррелируют с пользой человека для организации.

Чтобы четырехдневная неделя имела смысл, лидерам необходимо изменить свое мышление и начать ценить реальную производительность, а не только отработанные часы. Руководители должны создать атмосферу, в которой сотрудники не боялись бы наказания за внимание к семейным проблемам, — и, прежде всего, должны сами подать пример поддержания здорового баланса между работой и личной жизнью. Исследования Эшли показывают, что для смещения акцентов полезно представлять сотрудникам сокращение рабочей недели как часть корпоративной политики, а не как какой-то побочный проект.

Инициатива может иметь непредсказуемые последствия. Многие руководители допускают одну и ту же ошибку: они пытаются еще до начала пилотного проекта предусмотреть все проблемы и избежать любых рисков. Планирование, конечно, важно — а вот постоянное желание подстраховаться бесполезно: справляться с реальными сложностями можно только методом проб и ошибок, а не на закрытых совещаниях.

Следует признать и то, что не все примут изменения, кто-то даже может покинуть компанию. Ничего страшного. Руководитель должен открыто говорить о том, что новый план необязательно подойдет каждому. Помните: когда недовольные увольняются, они освобождают места тем, кому новая культура по душе, следовательно, их приход усилит команду и компанию в целом.

шаг 2

ОПРЕДЕЛИТЕ ЦЕЛИ И МЕТРИКИ

Решили, что организация готова к переменам? Пора начать планировать. И сотрудники, и начальники должны совместно принимать важные решения. В одной из компаний, с которыми взаимодействовала Шарлотт и ее команда, был сформирован подкомитет. Он помогал учитывать мнение рядовых сотрудников при развертывании программы сокращения рабочих часов. Перед запуском пилотного проекта эта маленькая группа (получившая шуточное название «комитет пессимистов») в течение шести недель каждый день по часу обсуждала возможные проблемы.

Этот и другие кейсы помогли нам сформулировать ряд вопросов, на которые полезно знать ответ.

Вопросы для сотрудников

· Нам стоит работать четыре дня по восемь часов или пять сокращенных дней?

· Какие дни или часы лучше сократить?

· Как не дать изменениям негативно повлиять на клиентов, заказчиков и иных заинтересованных лиц?

· Какие меры могут повысить продуктивность?

· Как мы будем обмениваться идеями по совершенствованию процессов?

Вопросы для руководства

· Как организация планирует измерять производительность?

· Какая поддержка понадобится сотрудникам для успеха проекта?

· Каковы будут сроки пилотной инициативы?

· Следует ли учесть какие-либо юридические моменты?

В рамках бесед важно определить, какие достижения будут маркерами успешности программы. Надо учесть как параметры, которые вы планируете изменить (например, уровень счастья сотрудников), так и показатели, которые должны остаться прежними (удовлетворенность клиентов и производительность).

шаг 3

ОБЕСПЕЧЬТЕ ВНУТРЕННЮЮ И ВНЕШНЮЮ КОММУНИКАЦИЮ

Продумайте план общения.

Наверняка у заинтересованных лиц внутри и вне компании есть актуальные для них вопросы — важно, чтобы лидеры заранее выяснили возможные проблемы.

Всех сотрудников будет, вероятнее всего, беспокоить то, как изменения повлияют на их обязанности. Четко объясните, почему вы хотите опробовать новый график, и заверьте людей, что никого не уволят, никому не сократят зарплату и не отменят другие льготы вроде оплачиваемых отпусков.

Сокращение недели заставит изменить внутренние процессы и нормы — все это надо обсудить заранее. Так, сотрудники одной фирмы, с которой мы сотрудничали, стали еженедельно проводить получасовые встречи и методично обсуждать то, что до этого решалось на менее эффективных срочных совещаниях. Таким образом удалось избавиться от ненужных перерывов. Недавнее исследование Эшли показало, что пандемия повысила продуктивность некоторых работников умственного труда, в том числе заставив их тщательнее планировать взаимодействие с коллегами.

Все компании разные, поэтому побуждайте людей дискутировать о том, как сделать больше за меньшее время: нужны ли для этого новые инструменты, сокращение совещаний или повышение их эффективности?

То же самое и за пределами организации. Главы фирм часто беспокоятся, не смутит ли клиентов сокращенная неделя, но все их сомнения можно развеять одной встречей. Определите, на каких потребителей, партнеров или других заинтересованных лиц может повлиять новая инициатива, и донесите им важные подробности изменений.

Возможно, вас удивит готовность клиентов и партнеров принять перемены. Во время одного из исследований Эшли сотрудники участвовали в эксперименте по блокировке времени (метод, при котором день или неделя делятся на временные отрезки в зависимости от задач): на несколько часов или даже дней они могли быть недоступными для всех, включая клиентов. Несмотря на опасения менеджеров, такая временная «блокировка» повысила удовлетворенность как участников, так и их заказчиков.

шаг 4

НАЧНИТЕ С ПИЛОТНОГО ПРОЕКТА

Приняли решение, составили план, обеспечили коммуникацию — действуйте! Помните: цель пилотного проекта — не сделать все правильно с самого начала, а определить, какие инструменты и процессы нужны фирме для сокращения рабочих часов. На реализацию полномасштабного пробного запуска могут уйти месяцы. За это время возникнут проблемы. Постарайтесь разбираться с некоторыми из них по мере поступления, но серьезные решения принимайте только после завершения пилота. Рассматривайте трудности не как признаки провала, а как возможность доработать и улучшить план реализации. Ниже — примеры вопросов, возникающих по результатам пилотных программ.

· Какие ограничения должны существовать для меня и моей команды?

· Какая поддержка со стороны руководства нужна мне для успешной работы по новому графику?

· Во что теперь трансформируются такие встречи сотрудников, как регулярные чаепития по пятницам с пирожными?

Создание среды, где люди не боятся задавать любые вопросы, — важный компонент успешного пилота. Поверьте: сотрудники изо всех сил стараются выбрать верное решение. Помогите им определить методы повышения продуктивности.

шаг 5

ОЦЕНИТЕ РЕЗУЛЬТАТЫ

Когда пробный проект завершен, его результаты можно анализировать по-разному. Во-первых, существуют как качественные, так и количественные метрики, которые покажут, как пилот повлиял на благополучие сотрудников. Групповые интервью помогут разобраться в том, как люди воспринимают новый график; более формализованные опросы об удовлетворенности организацией рабочего процесса укажут на тенденции и перемены (как изменился уровень стресса и общий комфорт, сохраняется ли баланс между личной и профессиональной жизнью). Это качественные показатели. Есть и количественные — скажем, реже ли за время пилотной программы человек отсутствовал по болезни? Если да, можно предположить, что сотрудники теперь меньше выгорают.

Что касается производительности, показатели будут зависеть от команды. Например, количество, скорость заключения сделок, конверсия важны для продажников. Качество внутреннего и внешнего контента — для творческих коллективов: его можно оценить с помощью аттестации по методу 360 градусов или сбора сведений о кликах на онлайнпубликации.

Данные помогут понять, как люди оптимизируют процессы: трудятся ли они больше сверхурочно, сокращают ли встречи, делают ли меньше перерывов, стали ли быстрее справляться с задачами? Персонал не должен лишать себя отдыха и пахать с утра до ночи, так что, если вы обнаружите нечто подобное, стоит задуматься о сокращении индивидуальной нагрузки или изменении процессов в сторону большей эффективности.

Важно то, что вам не придется изобретать велосипед. Конечно, каждая организация уникальна, но накоплено уже множество наблюдений, отчетов и тематических исследований, которые позволят вам интерпретировать результаты. Возможно, стоит договориться с профильным специалистом, чтобы он помог выбрать самые полезные метрики и обобщить информацию.

шаг 6

МАСШТАБИРУЙТЕ, НО ПРОДОЛЖАЙТЕ ИТЕРАЦИИ

Оценив пилотный проект и устранив проблемы, постепенно делайте новый график постоянным. Лидерам необходимо внедрить в корпоративную культуру новые практики, не скатиться к старым привычкам (у вас выходной — перестаньте обсуждать рабочие задачи!) и последовательно судить об успехах по результатам, а не отсиженным часам.

Лучше отслеживать достижения в долгосрочной перспективе и адаптировать процессы. Одна из эффективных стратегий — продолжать встречаться с линейными сотрудниками и проводить фокус-группы, чтобы замечать и решать новые проблемы. Например, компания, с которой сотрудничала Шарлотт, после перехода на новый режим работы обнаружила, что люди слишком заняты срочными делами. Они постоянно гасили даже незначимые пожары, забывая о более важных задачах. Поняв это, организация стала проводить ежемесячные совещания по долгосрочным стратегическим планам, помогая согласовывать приоритеты.

В то же время компания обнаружила, что новый график снизил эффективность прежних структур поощрения. Продажники, которых премировали за число заключенных сделок, стали активнее взаимодействовать с мелкими клиентами: там договора заключались быстрее, чем с крупными, стратегически важными заказчиками. Тогда компания реорганизовала отдел продаж, разделив его на две части: одной поручили крупных клиентов, а другой — мелких.

Конечно, дело не только в производительности. Другая компания-партнер Шарлотт выяснила, что переход на сокращенную неделю заставил сотрудников вкалывать по 10 часов, что подорвало их самочувствие и удовлетворенность работой. Чтобы справиться с проблемой, руководство реструктурировало некоторые подразделения, нацелив каждого человека на решение самых важных задач, создав новые должности для побочных операций и введя временный наем для усиления команды в пиковые периоды.

За последние полтора года мы оказались на распутье: лидерам важно не упустить шанс скорректировать модель труда, пока ситуация не вернулась в стабильное русло. Никакие перемены не даются легко — но усилия компаний, решившихся на смену парадигмы, например переход на четырехдневную рабочую неделю, обязательно окупятся.