Как в эпоху перемен построить
эффективную команду

Сегодня российские компании сталкиваются с большим количество вызовов: турбулентность внешней среды, оптимизация бизнес-процессов, борьба за ценные кадры. Все это как никогда стимулирует фирмы обращаться к корпоративной культуре и инструментам удержания сотрудников, в том числе к созданию условий для комфортной работы и профессиональной самореализации, которая невозможна без атмосферы психологической безопасности. 

Вопросы психологической безопасности сотрудников поднимаются практически с момента появления трудовых отношений. Самые ранние исследования появились в конце прошлого столетия. Одним из первых, кто начал рассматривать фактор вовлеченности персонала с точки зрения его важности для бизнеса, был американский психолог Уильям Кан. Он сформулировал понятие «вовлеченность», в которое он вкладывал физическое, эмоциональное и интеллектуальное состояние сотрудника. Эмоциональный аспект как раз подразумевает состояние психологической безопасности работника. В 1990 г. Кан определил психологическую безопасность как состояние, которое помогает чувствовать принадлежность к организации и вовлеченность в ее деятельность. 

Исследования психологической безопасности также тесно связаны с именем исследователя лидерства Эми Эдмондсон. В своих работах 1999 и 2006 гг. она показала влияние психологической безопасности на эффективность команды. Согласно проведенным Эми исследованиям, фактор психологической безопасности позволяет людям открыто говорить и бросать вызов статус-кво, что необходимо для изменений. Также «открытая среда» помогает учиться на ошибках, повышает вовлеченность и способствует обмену свободной информацией, знаниями между сотрудниками.

Одинаково ли понимается феномен психологической безопасности в разных странах и культурах? Для ответа на этот вопрос используются шкалы голландского ученого Герта Хофстеде, позволяющие проанализировать компанию с точки зрения ценностей: «Дистанция в отношении лидера», «Избегание неопределенности», «Коллективизм и индивидуализм», «Маскулинность». Через призму этих шкал можно понять, какой тип лидерства и корпоративной культуры чаще свойственен компаниям в той или иной стране. Например, Россия относится к типу стран с большой дистанцированностью от власти. Это проявляется и в корпоративных отношениях: топ-менеджеры и руководители кажутся недосягаемыми, следствие этого — низкая вовлеченность и инициативность сотрудников.