Миф
о герое-гендиректоре

В марте 2021 года Эммануэль Фабер был смещен с поста гендиректора и председателя правления Danone. Бытовало мнение, что на его отстранение с должности повлиял инвестор-активист, купивший акции в конце 2020 года — вскоре после того, как акционеры под руководством Фабера проголосовали за развитие бизнеса по законодательно признанной во Франции модели социальной ответственности «Entreprise à Mission». Многие СМИ назвали этот случай «уроком для считающих высшие цели панацеей», «опалой лидера-идеалиста» и «битвой за самую суть капитализма».

Финансовые дела Danone тогда шли хуже, чем у коллег по отрасли. Тем не менее, усилия гендиректора по изменению корпоративной культуры и юридических основ сделали фирму живым символом бизнеса с высокими устремлениями. События, вынудившие Фабера уйти, легко воспринять как конфликт капитализма стейкхолдеров (где CEO — герой, бросивший вызов Милтону Фридману) и идеологии инвесторов-активистов (для которых отставка Фабера знаменует триумф акционеров, помышляюших лишь об увеличении прибыли). И действительно — не успел Фабер поздравить акционеров с символическим «низвержением статуи Фридмана», как великий экономист восстал из праха невредимым и нанес удар.

Все эти яркие обобщения, конечно, довольно поверхностны. Случай с Danone преподал нам важный урок. Всегда найдутся самые разные лидеры: звезды, новаторы, бунтари, стремящиеся выстроить корпоративную экосистему, которая бы стабильно отвечала нуждам людей и планеты, а заодно и приносила прибыль. Но герои-одиночки не достигнут успеха. Чтобы распутать хитросплетения проблем планетарного масштаба, стоящих перед обществом, понадобится менять системы, и такая трансформация потребует совместных усилий.

Глобальные перемены зиждятся на глубоком понимании взаимосвязей между разными субъектами и факторами (например, чтобы осмыслить, почему во время пандемии упал процент работающих женщин, надо осознать корреляции систем образования и защиты детства, культурных норм и экономических сил). Лидерство, нацеленное на системные сдвиги, — это не просто приятный бонус или реформа менеджмента. Каждому руководителю, работнику, покупателю или инвестору, связанному с компаниями, поставившими перед собой высокие цели, стоило бы пристально следить за происходящим в Danone именно в плане системных изменений.

Ситуация будет повторяться до тех пор, пока законодатели и бизнес не поймут, что даже самые амбициозные, опытные и преданные своему делу лидеры не могут действовать в одиночку. Топ-менеджеры все чаще приходят к этому выводу. В частности, организации с сертификатом B Corporation (их в мире уже более 3900) считают себя единым сообществом. Они запускают в своих отраслях преобразования, которые не под силу воплотить в жизнь какой-то одной компании.

История смещения Фабера помогает выявить четыре принципа этого типа системных перемен. Знать о них будет полезно любой фирме, задумывающейся о том, как реагировать на все чаще раздающиеся призывы учитывать интересы не только акционеров, но и всех стейкхолдеров. Нас вдохновляет запущенная нашей компанией B Lab UK инициатива по поддержке законопроекта Better Business Act: он обяжет бизнес в равной степени заботиться о нуждах акционеров и прочих стейкхолдеров при принятии решений. Благодаря лидерству, в основе которого лежат подобные принципы, компании смогут реализовать свои амбиции независимо от того, кто занимает должность гендиректора.

Принцип 1

СОГЛАСОВАНИЕ ИНТЕРЕСОВ

Осознайте, что базис системного лидерства — корпоративная культура. Фабер явно это понимал. Это очевидно из твита, который он написал после объявления об отставке: «Вчера на совете директоров мы решили действовать сообща. Как председатель я предпочел выступить командным игроком. Проект всегда больше любого из его участников». В недавнем интервью газете Financial Times по поводу своей отставки Эммануэль заявил: «“Entreprise à Mission” никуда не денется… Я абсолютно убежден в этом». И словами, и действиями он подчеркнул, насколько важно сделать цель частью корпоративной культуры организации, чтобы все великие начинания не свелись к пустым лозунгам. По известному выражению, культура — это когда ты поступаешь правильно, даже если никто не видит. Именно культура, в конечном счете, формирует наше поведение и наши решения. Согласовав интересы акционеров и других стейкхолдеров, вы сможете направить их ресурсы на благое дело.

Проверяйте, соответствуют ли нормы изготовления продукции высоким целям компании. Осознать смысл существования бизнеса — значит ответить на вопрос, зачем он был создан и какую роль играет в мире. Спросите себя, что вы делаете и кому от этого лучше. А еще — возможно, это даже важнее, — кому от этого хуже. Нынешние нормы ESG (экологические, социальные и организационные) редко касаются конкретной продукции: высокие оценки могут получать даже компании, работающие на ископаемом топливе, и мировые лидеры по загрязнению планеты пластиком. Правила явно не совершенны. Чтобы изменить систему, компания или целая отрасль должны создавать и внедрять инновации, открыто оценивая, как их основные продукты (в том числе молочные порционные, как у Danone) отвечают потребностям акционеров и стейкхолдеров в целом.

Принцип 2

НЕОБХОДИМЫЕ ПРАВА

Следуйте идеалам не только на совещаниях. Несомненно, Фабер — выдающийся лидер, влияние которого на Danone и другие компании отрасли закончится не завтра. Но и его опыт нельзя назвать идеальным: проработав в компании двадцать четыре года, на посту гендиректора он продержался всего семь — не меньше, но и не больше среднего срока. Совет директоров как орган долгосрочного управления компанией призван поддерживать высший смысл ее деятельности и требовать от руководства результатов. Но многие члены совета не располагают нужными ресурсами — а значит, важно следить, обладают ли они необходимыми навыками, правами и знаниями. Об этом же писал сам Фабер в одном из комментариев: «Надо просто убедиться, что вы с советом на одной волне».

Сделайте идеалы обязательствами. В некоторых странах подобная необходимость регулируется законами о социальных корпорациях (вспомним Enterprise à Mission во Франции). Следование идеалам при выполнении обязательств необходимо и для получения сертификата B Corp. Такой подход гарантирует нужный уровень управления, прозрачности и ответственности и позволяет организациям выполнять данные стейкхолдерам обещания, даже когда меняется лидер или давят инвесторы. Если же идеалы основательно не подкреплены обязательствами, то самые искренние устремления могут вызывать сомнения как у команды, так и у всех заинтересованных лиц.

Принцип 3

НОВЫЕ ИСХОДНЫЕ УСЛОВИЯ

Скорректируйте правила. Чтобы стабильно отвечать требованиям стейкхолдеров, компании нужны четкие правила игры. Во многих странах регламентирующие принятие решений в этой сфере законы сформулированы слишком расплывчато. При этом призывы исправить их в сторону учета интересов всех стейкхолдеров звучат все громче и часто исходят изнутри отрасли. Здесь можно вспомнить недавнее высказывание о ценах на уголь бывшего директора по устойчивым инвестициям крупнейшей в мире компании по управлению активами BlackRock — или открытое письмо Биллу Гейтсу от эксперта по устойчивому развитию Боба Эклса по поводу инвестиций Фонда Гейтсов в высокоуглеродные активы. Стоит учесть и то, что на момент написания этой статьи в поддержку Better Business Act высказались уже почти 500 британских компаний. Пионеры и первопроходцы могут перестроить работу одной организации, но чтобы сдвинуть с места систему, нужны законы и правила, которые обеспечат дорожную карту для всех предприятий.

Говорите прямо. Мы часто описываем влияние корпораций на общество чересчур cхематично. Чтобы отличить «улучшенные» модели капитализма и бизнеса от нынешних, устаревших, появляется все больше симпатичных эпитетов. Яркий пример — уже упомянутая «суть» («смысл», «душа» и проч.) капитализма из заголовков об отставке Фабера. Создатель успевшей стать банальной концепции «тройного критерия» Джон Элкингтон в 2018 году отказался от нее отчасти из-за «гигантского разнообразия возможностей, помогающих сегодня бизнесу оправдаться за бездействие». То же самое, убеждены мы, можно сказать и о распространенных сейчас терминах вроде «капитализма стейкхолдеров», «капитализма устойчивого развития», «социального бизнеса» и «компаний со смыслом». Такая неопределенность понятий только мутит воду и отвлекает от вполне конкретной цели — направить работу всех бизнес-моделей и экономических систем на пользу всех акционеров и других стейкхолдеров.

Двигайтесь от целей уровня корпорации к целям уровня индустрии или системы. Компании все чаще ставят перед собой серьезные цели по поддержке экологии и социума. Но без системных изменений достижение многих из этих целей окажется слишком дорогостоящим или невозможным. Возьмем отход от углеродной и потребительской экономики — это движение масштабно и требует гигантских инвестиций. Проблемы подобного же уровня существуют в сфере упаковки и отходов, прав человека в цепочках поставок, гендерного равенства внутри корпораций. Чтобы решать эти проблемы, нужно действовать сообща. Осмысленные, прозрачные совместные усилия конкурентов на отраслевом уровне способны превратить дискуссии и надежды в реальные изменения.

Принцип 4

ОТЧЕТЫ КАК РЕФЛЕКСИЯ

Учитывайте ограничения ESG. Рапортовать о соблюдении норм ESG стало модно. Объем управляемых активов, инвестируемых с учетом данных ESG, оценивается экспертами в $30 трлн и за последние 5 лет вырос более чем на 30%. Появляются различные формы и стандарты отчетности, возникает все больше фондов и поставщиков услуг в сфере ESG.

Тем не менее, сформированные этой концепцией подходы не всегда ведут к системным изменениям (а могут и мешать им) — и на то есть две причины. Во-первых, формулировки такой отчетности непоследовательны, если не сказать хуже. Слишком часто результаты по стандартам и принципам ESG не стыкуются с данными по другим направлениям, в итоге инвесторы и общественность не доверяют ESG как значимому критерию «правильности» бизнеса. В итоге данные по ESG трудно обобщить, что не позволяет этой концепции объединять компании и стимулировать системные сдвиги. Во-вторых, следование нормам ESG не требует санкционированной советом директоров приверженности высоким корпоративным целям и соответствующей долгосрочной корректировки управления.

Мы не хотим сказать, что ESG не представляет собой никакой ценности. Подобно знаку справедливой торговли, ESG может привлекать внимание к проблеме, давать важную информацию потребителям и инвесторам и служить инструментом менеджмента. Но если каждая компания будет отчитываться как сочтет нужным, системных сдвигов не случится.

Поддерживайте улучшение стандартов. Один из важнейших способов преодоления бизнесом ограничений существующих практик ESG ради системных изменений — продвижение амбициозных, четких и последовательных стандартов измерения и отчетности. Главное сейчас — это инициативы по внедрению высоких корпоративных целей в систему управления, по реформированию оценки результативности компании, по учету выгод для акционеров и других стейкхолдеров в законодательстве и принципах руководства. Особенно важно то, что глобальные институты, регуляторы и ключевые стандартизирующие организации уже делают заметные шаги в сторону стандартизации измерения нефинансовых показателей бизнеса. Цель — глобально единообразные, сопоставимые и надежные нормы и правила раскрытия информации об устойчивом развитии. В этом контексте разработка стандартов для конкретных организаций выглядит устаревшей практикой. Системные изменения предполагают единый подход, им вредит разрозненность корпоративных устремлений.

Вывод прост: чтобы заявлениям о корпоративной ответственности или максимизации ценности для всех заинтересованных лиц можно было верить, они должны быть внедрены во всей компании. Тогда она сможет пережить уход даже самого вдохновенного руководителя. В конце концов, при смене гендиректора стейкхолдеры не снижают своих требований к организации. Построение инклюзивной, справедливой и регенеративной экономической системы потребует постоянных коллективных действий от нас и последующих поколений.