Перемены требуют
определенного контекста

Представьте, что ваш босс требует от вас стремглав бежать в одну сторону, а затем, спустя пару минут, свистит в свисток и заставляет вас бежать обратно. И это повторяется снова и снова. Через какое-то время вы не просто устанете, вы начнете испытывать внутреннее опустошение от бессмысленных распоряжений и впустую потраченных усилий. Пройдет неделя, и у вас полностью пропадет всякое желание бегать, равно как и вера в то, что у вашего начальника существует реальный план действий.

Увы, я слишком часто сталкиваюсь с подобными историями: в попытках догнать новоявленных конкурентов или идти в ногу с рыночными трендами руководство организаций постоянно дергает сотрудников в разные стороны. В результате люди работают, не понимая широкого контекста конкретной ситуации и смысла своей текущей деятельности.

Например, один директор крупной технологической компании на протяжении всего пары лет несколько раз менял направление развития бизнеса, то расширяя его (пытаясь захватить соседние рыночные ниши и приобретая другие фирмы), то сокращая (ликвидируя подразделения и закрывая масштабные проекты). Разумеется, каждый такой поворот в стратегии объяснялся и оправдывался изменяющейся ситуацией на рынке или же появлением новых возможностей на горизонте. Тем не менее в итоге всех этих пертурбаций организация погрязла в атмосфере безразличия и цинизма, убивающей всякую производительность. Менеджеры среднего звена, только уволив предыдущих сотрудников, вынуждены были искать новых — принципиально иных специалистов. При этом планирование годового бюджета превратилось в бессмысленное и тягостное занятие, поскольку всем было понятно, что до конца года он будет еще не раз полностью переписан.

И подобные случаи далеко не редкость. Многие организации непоследовательны в своей стратегии, и зачастую причина этого кроется в самих руководителях, которые вечно пребывают в поиске новых «блистательных» идей, способных преобразить (или спасти) компанию. Например, одна крупная сеть розничных магазинов непрестанно пускается в бесчисленные авантюры в попытке отыскать волшебное решение, призванное противодействовать набирающей силу интернет-торговле. Что они только не пробовали: крупномасштабные программы по получению прибыли с аренды недвижимости, принадлежащей организации, новые маркетинговые кампании, создание информационно-аналитической системы, обрабатывающей большие данные, объединение товарных категорий, сокращение отделов, создание магазинов новейших концепций — и этот список можно продолжить… Возможно, по отдельности каждая из этих инициатив имела какой-то смысл, однако в связи с тем, что они не были представлены в качестве единой стратегии, направленной на адаптацию к меняющимся рыночным условиям, сотрудники начали испытывать скепсис в отношении топ-менеджмента и его способности обеспечить будущее фирмы.

Читайте материал по теме: Перестройка — не событие, а эпоха

Бизнес-лидерам необходимо разъяснять повороты в курсе, новые проекты и задачи в более широком контексте организации, иначе они рискуют потерять хороших специалистов, снизить заинтересованность менеджеров и впустую потратить деньги на программы, от которых не будет никакой пользы. Люди должны понимать, почему им нужно внезапно начать по-другому работать и двигаться в диаметрально противоположном направлении.

И это особенно важно тогда, когда в организацию приходят новые руководители. Стремясь оставить свой собственный след, они обычно отказываются от старых стратегий в пользу новых. В этом нет ничего плохого, если при этом они могут логически обосновать все свои действия. Возьмем, например, корпорацию Hewlett Packard и те метаморфозы, которая она претерпела за период в десять лет, когда в ней один за другим сменилось четыре гендиректора. Сначала основным направлением развития компании были инновационные технологии, затем фокус HP сместился в сторону слияний и приобретений, а позже главной задачей стало наращивание эффективности. В условиях постоянной смены курса сотрудникам корпорации стало нелегко сохранять веру в фирму, которая в прежние годы считалась ведущей в индустрии.

Бизнес-лидерам также следует оставаться в рамках разумного, когда речь заходит о разнообразных новых инициативах и тенденциях в сфере управления, предлагаемых многочисленными консультантами, именитыми профессорами и коллегами из числа топ-менеджеров. Все мы знакомы с различными модными веяниями и трендами, которые то и дело захватывают корпоративный мир, но лишь немногие понимают, какое негативное воздействие они оказывают на рядовых членов коллектива, которые вынуждены участвовать в одной программе обучения за другой, часто не видя пользы ни от одной из них. Например, в одной крупной корпорации, специализирующейся на товарах широкого потребления, сотни менеджеров в течение всего нескольких лет прошли такие тренинги, как «поменяй лидерство», «шесть сигм», «установление приоритетов и соответствий» и другие. Несмотря на то что у каждой из этих программ есть свои достоинства, их частая смена, разница в терминологии и общая непоследовательность процесса обучения привели к тому, что эти управленцы стали с неприязнью относиться ко всему новому.

Ситуация в бизнесе меняется слишком быстро, поэтому ни одна стратегия не будет идеальной с самого начала. Планы всегда будут нуждаться в корректировке, новых знаниях и повторных попытках, и при этом всегда будут появляться новые возможности и подходы. Тем не менее, чтобы сохранить в людях заинтересованность и желание адаптироваться, расскажите им, как текущие стратегические задачи связаны с предыдущими указаниями и распоряжениями.

Читайте материал по теме: Лидерство в эпоху перемен

Многие годы корпорации GE удавалось добиваться этого благодаря тому, что в основе каждой новой инициативы лежал фундамент, заложенный предшествующими действиями, даже в тех случаях, когда эти инициативы переходили от одного гендиректора к другому. Например, GE до сих пор стремится занимать ведущую или как минимум вторую позицию на рынке на всех многочисленных направлениях своего бизнеса. Эта концепция была впервые представлена в ранние годы правления Джека Уэлча — предыдущего руководителя организации. Она поддерживается при помощи методов, разработанных как в его эпоху (как, например, идеи упрощения), так и посредством более современных подходов (таких как программы экологичных инноваций, концепции бережливого стартапа и широкое использование интернета вещей). А самое главное, многие из них построены на основе общих принципов (внимательное отношение к нуждам клиента, заинтересованность простых сотрудников, скорость работы), поэтому совершенно не противоречат друг другу.

Создание такого рода временного контекста — это важная часть работы любого менеджера. Людям нужно понимать, как все элементы пазла складываются в единую картину. И дело вовсе не в том, что они не желают участвовать в очередной программе. Просто они хотят быть уверены: вложенная ими энергия не уйдет в песок, а усилия в конце концов принесут свои плоды. В противном случае самым разумным поступком было бы остановиться (как в нашем примере в самом начале нашего блога) и выждать, пока все эти инициативы пройдут мимо, по примеру американских госслужащих, которые находятся в ожидании следующих выборов и следующей администрации.

Поэтому, если вы руководите людьми, подумайте, как помочь им сопоставить то, что они делают, с теми результатами, которых от них ждут. Какие нити связывают воедино прежние инициативы и стратегии с нынешними? Какие уроки вы можете извлечь из текущих проектов и применить их в будущих? Как прошлые усилия постепенно позволили вам нарастить возможности, и как это поможет добиться успеха вашей команде и всей компании?

Найдите время, чтобы дать своим людям ответы на эти простые вопросы, в противном случае перемены, возможно, так и останутся для них серией случайных и бессмысленных распоряжений. С другой стороны, поставив их в определенный исторический контекст, вы сможете повысить свои шансы на успех.

Читайте по теме:

• Не спешите менять логотип
• Непредсказуемые последствия хороших идей
• Сложность: друг, а не враг