Как управлять компанией без
«твердой руки»

В бизнесе происходит неизбежная смена поколений. Собственники, управленцы «старой формации» уступают место во главе созданных своими руками корпораций новым кадрам и… бизнес начинает стагнировать. Как отпустить штурвал так, чтобы корабль не пошел ко дну, и с чего начать изменения в собственном бизнесе?

Момент, когда все начинает «идти не так», может быть связан с продажей бизнеса, однако может проявиться и иначе. Лидеры стареют и хотят отойти от дел. Но уйти им сложно, потому что все вокруг приспособились к авторитарному типу руководства и ждут команды от шефа.

На самом деле проблема шире и связана с системным кризисом организаций, выстроенных по принципу жесткой управленческой вертикали и зависимости от воли «одного». Она особенно актуальна на постсоветском пространстве, где традиционно придерживались принципа «твердой руки» и централизации. Подобные компании не способны меняться быстро, подстраиваться под изменяющиеся условия рынка. Один человек сегодня не в состоянии следить за всеми процессами, принимать своевременные решения единолично. В условиях шторма, когда все вокруг стремительно меняется, нужны новые подходы к управлению и лидерству.

Succession planning как путь к успеху 

Многим лидерам пора задуматься о succession planning — планировании преемственности. Этот процесс основан на выявлении сотрудников, имеющих значительный потенциал, и их развитии. В дальнейшем такие кадры смогут занять руководящую должность.

Занимаясь подобным планированием, стоит искать не “дубликат” собственника с аналогичным видением и подходом, а людей совершенно нового формата. Демократичных, эмпиричных, открытых к изменениям. Таких, которые могут создавать команды и работать в рамках экосистем, выстраивать горизонтальные связи без поглощения. 

Такие руководители не могут появиться в авторитарных компаниях. Для них нужно создавать условия без бюрократии и кулуарных интриг. 

Другие модели и новые люди

Система управления опирается на операционные модели, технологии, людей и корпоративную культуру. Это и есть вектора изменений, цель которых — трансформировать жесткую вертикаль власти в более гибкую и современную модель.

Операционные модели нужно сдвинуть в сторону кроссфункционального взаимодействия, максимальной поддержки сквозных процессов с ориентацией на результат, важный для конечного клиента (внешнего или внутреннего). 

Систему принятия решений нужно сделать минимально «плоской» и быстрой. С отказом от бюрократии в компании начнут приживаться люди нового формата, которых раньше организация отторгала. Закрепить ценности помогут система мотивации и корпоративная культура. 

Важный момент: собственнику, скорее всего, придется отодвинуть от управления компанией часть людей старой формации, с которыми он проработал долгие годы. Это всегда болезненно. Соратники, надежные и заслуживающие доверия люди, друзья — но они не могут перестроиться и будут (осознанно или нет) саботировать трансформацию. От них не нужно избавляться: стоит пересмотреть их функции. Из таких людей создают экспертные комитеты и делают наставников.

На пути к новой организационной модели нужно реализовать ряд инициатив.

1. Создать центры изменений

Нужно создать центр изменений, который будет набирать силу и постепенно станет ядром трансформации всей компании. Например, им может стать подразделение, которое занимается разработкой и внедрением новых технологий: их называют цифровыми фабриками или центрами инноваций. 

Такую структуру лучше отделить от материнской организации территориально и юридически, чтобы защитить от негативного влияния. Там все новое: новый офис и открытые пространства, продвинутые технологии, современные процессы и даже другой дресс-код. Это место притяжения новых людей со свежими взглядами. Единственное связующее звено со «старой» организацией — главный руководитель, максимально заинтересованный в зарождении нового стиля управления. 

2. Разрушить функциональные колодцы

В централизованной иерархичной модели управления все подсистемы — производство, финансы, персонал, маркетинг — вертикально структурированы, имеют свою иерархию и регламенты. Это функциональные «колодцы», от которых нужно избавляться. Ведь если говорить о «клиентоцентричной» трансформации, большинство процессов, создающих стоимость – кроссфункциональны.

Один из способов ослабить и адаптировать влияние вертикалей – запускать сквозные сценарии изменений. Такой подход предполагает совместную работу максимального количества вертикальных колодцев, требует эффективного горизонтального взаимодействия в рамках достижения общей бизнес-цели.

Например, это может быть инициатива по оптимизации цепи поставок. Объектом управления станет не отдельный процесс (управление запасами, доставка), а сквозной комплекс процессов: планирование потребности, закупки и бюджетирование, доставка клиенту и контроль оплаты. При этом сначала изменения вводятся не для всей организации, а для одной площадки или одной закупочной категории. Для этого создается и внедряется целый комплекс временных регламентов, легализующих исключения и изменения из стандартных бизнес-процедур. Затем, когда становится очевидна успешность новой модели, она масштабируется.

3. Отдать транзакционные активности на аутсорсинг

Подавляющее большинство лидеров тратят 80% своего времени на операционное управление и только 20% — на стратегическое. Они каждый день, не читая, подписывают сотни бумаг и принимают десятки малозначимых для бизнеса решений — и все равно многого не успевают. Но успешно создаётся иллюзия нужности и перегруженности. Руководитель постоянно занят, а эффективность управления падает. Инициативы умирают, не дойдя до верхнего уровня.

Пора менять приоритеты: отказаться от операционных задач и сконцентрироваться на стратегических целях. Стоит вынести большую часть транзакционных активностей во внутренний или внешний аутсорсинг. Для этого создают мультифункциональные центры обслуживания внутри компании или привлекают внешнего провайдера.

По каждому направлению деятельности выделяются стратегические и операционные активности. Например, в закупках категорийные стратегии остаются в центральном аппарате, а сам процесс отдается в центр обслуживания. В HR – развитие персонала, мотивация и управление карьерой остаются в центре, классическое делопроизводство отдается в ОЦО.

4. Сформировать целевой профиль лидерства

Важно определить целевой профиль руководителя — каких людей собственник хочет видеть рядом с собой. Затем прописать набор компетенций, сильные стороны, ценности и мотивы, зоны развития, стиль принятия решений (например, по системе Хогана). И уже исходя из этого можно начинать подбирать и тренировать людей. Например, в Accenture такой профиль называется «ДНК лидера»: такой человек должен быть пионером инноваций, проводником новых идей, гибким и быстрым реализатором, “человеком-экосистемой”, и вдохновлять на успех.

Далее важно настроить систему подбора и оценки в соответствии с новыми требованиями. Кроме того, параллельно нужно начать процесс изменений операционной модели организации, чтобы дать новым лидерам рычаги влияния и инструменты реализации своего потенциала.

Самая распространенная ошибка на этом этапе – нанимать новых директоров и связывать им руки: не давать «мандата» на изменения, что де-факто означает недоверие к их компетенциям. Естественно, в таком случае организация быстро отторгнет новых руководителей.

5. Изменить систему мотивации топ-менеджмента

Новая система мотивации должна учитывать вклад в общий результат, а не только индивидуальные достижения. Классический функциональный директор (по маркетингу, производству, закупкам) обычно отвечает только за свой «колодец». Новая система мотивации оценивает его не только с позиции эффективности своего профиля, но и всего направления. Например, директор по закупкам должен быть мотивирован, в том числе, на качество всего процесса управления цепями поставок.

Кроссфункциональное взаимодействие некомфортно для любого вертикального руководителя. Им приходится делиться «своими» людьми для создания продуктовых команд или сквозных проектов. Поэтому система КПЭ должна быть настроена таким образом, чтобы это было выгодно директорам в долгосрочной перспективе — даже если прямо сейчас это приведет к неудобствам.

6. Начать изменения корпоративной культуры, системы координат сотрудников

Поддержка кроссфункционального взаимодействия должна быть вшита в ДНК компании. Тогда не остается шансов действовать только в своих интересах. Организация начнет отторгать тех, кто не вписывается в новые рамки.

Корпоративная культура, в силу своей комплексности и сложности для определения, крайне сложный объект для изменений. Тем не менее, как показала практика последних лет – является чуть ли не основной переменной в уравнении организационной эффективности.

Поэтому изменений корпоративной культуры также процесс комплексный: необходимо работать во всем направлениям, начиная от конкретных людей и заканчивая процессами организации.

Сегодня происходит коренной перелом в моделях принятия решений, управления организациями. То, что считалось эффективным на протяжении десятилетий перестает работать и тянет организации вниз. Поэтому сейчас чрезвычайно важно для организаций, которые хотят быть успешными не только сейчас и в прошлом, но и в будущем – начать задумываться и форсировать изменения в сторону новых моделей управления. Зачастую принимая болезненные решения по смене управленческой команды, ломая устоявшиеся доказавшие свою эффективность в прошлом практики управления.