Сложности M&A: как управлять
объединенными командами

На протяжении последних двух лет на российском IT-рынке мы наблюдали интересную картину: целые команды высококвалифицированных специалистов из покинувших страну международных проектов переходили на работу к российским игрокам. Сейчас этот этап уже практически завершился, но благодаря ему многие местные компании-разработчики в короткий срок существенно нарастили экспертизу и пополнили продуктовые подразделения ценными кадрами.

Параллельно с этим процессом началась консолидация среди крупнейших участников рынка. IT-компании получили возможность занять освободившиеся после ухода зарубежных вендоров ниши и существенно расширить бизнес. Но это и ответственность: заказчики привыкли к зрелым функциональным продуктам западных корпораций. Чтобы соответствовать, многие игроки стали придерживаться экосистемного подхода, стремятся обеспечить интеграцию между перспективными разработками и развиваться по единым стандартам. 

Однако все эти новые продукты кто-то должен создавать и заниматься их интеграцией. После описанного выше взрывного, но кратковременного появления на рынке высококвалифицированных кандидатов рынок вернулся к традиционному дефициту по многим направлениям. 

Как действовать теперь? Можно наращивать штат органическим способом, занимаясь рекрутингом и внутренним обучением, но это долгий и кропотливый процесс. Если же компания развивает новое направление в сжатые сроки, более логичным шагом становится покупка и интеграция уже действующего, готового актива — разработчика с перспективным продуктом. Таких примеров на российском рынке достаточно много.   

Одно из последствий M&A — сложная интеграция купленного актива. Топ-менеджеры должны адаптировать новых сотрудников, познакомить их с принципами работы, наладить отношения между новыми командами и уже действующими. Наряду с организационными переменами, которые сопровождают этот процесс, особая ответственность за сохранение эффективной деятельности подразделений ложится на руководителей.

Наш проект развивается, в том числе, за счет подобных сделок. С момента создания в 2023 году мы провели шесть M&A-сделок и на основе собственного опыта я выделил несколько правил, которые могут быть полезны и топ-менеджерам, и руководителям среднего звена. 

«Играющий тренер»

Создание команды — процесс, требующий в условиях динамичного роста компании много ресурсов, обычно он сопровождается постоянным дефицитом времени. При этом вызовы могут возникать как на стадии формирования проектных команд, когда новые специалисты еще не до конца осознают свою роль и задачи, так и впоследствии — например, когда между ключевыми сотрудниками начинается конкуренция или обнаруживается психологическая несовместимость. 

И тоталитарная, и излишне либеральная позиция руководителя несут в себе риски. В первом случае лидер пытается лично контролировать все задачи, оставляя за собой решающее слово даже в тех вопросах, где не обладает экспертизой, — и в результате быстро теряет авторитет. Во втором случае — слишком дистанцируется от сотрудников и предоставляет им полную свободу в действиях, в результате чего снижается эффективность взаимодействия команды, а вслед за этим и продуктивность, возрастает количество ошибок. 

За годы работы я понял, что мне наиболее близка тактика, когда на этапе формирующейся команды я занимаю позицию «играющего тренера». С одной стороны, это позволяет руководителю внимательно отслеживать все происходящие внутри коллектива процессы, работать над его сплочением, предотвращать конфликты и направлять сложные дискуссии в нужное русло, а с другой — поощрять инициативность и самостоятельность, делегировать полномочия доверенным профильным специалистам. Также такой руководитель при необходимости берет на себя внешние коммуникации — с акционерами, крупными клиентами, государственными структурами.

Сбалансированная команда 

В 1990-е годы в бизнес-среде (и в частности, у многих преподавателей программ MBA) существовало популярное мнение, что команда умеет столько, сколько ее капитан, а значит, лидер — это эксперт-универсал, который должен разбираться абсолютно во всех нюансах. Но такой подход устарел и не оправдывает себя на практике. Людей, не имеющих слабых сторон, не существует, и упомянутый стереотип много раз доказывал свою несостоятельность. На самом деле руководителю гораздо важнее максимально развивать те компетенции, которыми он уже владеет хорошо, а недостающие он может компенсировать за счет сбалансированной команды. 

В командном спорте, например футболе, разные игроки выполняют совершенно разные задачи: плеймейкер ведет игру команды и распределяет между ними мяч, форвард занят в первую очередь тем, чтобы забивать снаряд в ворота противника, а вратарь следит, чтобы противник не забил мяч в ворота. Так и над любым проектом должны работать люди с разными навыками, типами мышления и компетенциями. Тогда специалисты смогут многомернее оценивать конкретную проблему или задачу, находить оптимальные или новаторские решения. Например, эффективно работают в связке человек-генератор креативных идей и специалист с более рациональным складом ума, который сможет критически оценить инновацию. 

В правильно подобранном коллективе все отличия между участниками в совокупности становятся преимуществами. На мой взгляд, именно оптимальный состав команды приносит более ощутимый и стабильный результат, а не наличие в ней «звезд», то есть высококвалифицированных специалистов, вокруг которых зачастую строится вся работа продуктовой команды. Бывает, что последний способ приносит хороший результат, особенно если перед разработчиками поставлена оперативная задача. Но сбалансированность, на мой взгляд, важнее в долгосрочной перспективе. 

Настройка вовлеченности

Вовлеченность сотрудников — важный фактор успеха, особенно если речь идет о масштабных изменениях: расширении бизнеса, интеграции продуктовых команд, освоении новых рыночных ниш. Например, к нашему проекту присоединились сотрудники, имеющие совершенно разный опыт взаимодействия с руководством, разную мотивацию и методологию разработки. Всем нужно было найти общий язык и синхронизироваться, что удалось далеко не сразу. 

Высокая оплата труда — только базовый элемент системы мотивации специалистов. В моей практике были случаи, когда высокопрофессиональные специалисты выбирали работодателя не по уровню заработной платы, а по портфолио интересных, неординарных и перспективных проектов. А также по тому, насколько гибко они могут мигрировать между проектами и таким образом совершенствовать навыки в работе с разными технологическими стеками. 

Руководитель должен стараться по возможности обеспечить все эти условия, синхронизировать цели и выстраивать внутренние коммуникации. В корпорациях уже давно используют для этого чаты или каналы в мессенджерах, соцсети и электронную почту. 

Фокус на клиенте 

IT-компания целиком и каждое ее подразделение в своей деятельности всегда должны фокусироваться на клиенте — внутреннем или внешнем. Даже самый передовой и функциональный, с точки зрения программиста, продукт оказывается неэффективным, если он не соответствует запросам конечного пользователя и не приносит практическую пользу. В этом случае все усилия, потраченные на долгий и сложный цикл сделки с корпоративным клиентом в B2B-сегменте, включая реализацию пилотного проекта у заказчика, могут оказаться напрасными, и он примет решение уйти к конкурентам. Например, если при эксплуатации решения окажется, что оно не поддерживает важные для деятельности заказчика изменения в законодательстве, а обновление будет обходиться слишком дорого. 

Фокус на клиенте должен оставаться фундаментальным принципом компании не только на этапе создания и вывода на рынок продукта, но и на всех этапах его долгосрочного жизненного цикла у заказчика. Раньше небольшим российским разработчикам, даже имевшим зрелые продукты, сложно было конкурировать с мировыми лидерами по уровню сервисной поддержки. Как правило, все их ресурсы уходили на разработку, а содержать большой штат инженеров поддержки было накладно. Поэтому нередко представители заказчиков жаловались на то, что им приходится долго ожидать ответ на стандартную сервисную заявку, не говоря уже о запросах на важную доработку продукта. 

Но теперь, когда бизнес локальных игроков укрупняется, топ-менеджерам придется поставить задачу клиентского сервиса в приоритет: научиться оказывать услуги консалтинга, внедрения, сопровождения, доработки продуктов под нужды клиента, выстроить систему техподдержки. Ведь в конечном итоге от этого зависит, появится ли у заказчика доверие к вендору или нет. На фоне усиливающейся конкуренции отечественных поставщиков ПО при прочих равных заказчик выберет ту компанию, которая предложит ему наиболее качественный сервис.