«Умеренные радикалы»: как, не разрушая старое,
создавать новое

Многие руководители рано или поздно ощущают угрызения совести, и у них возникает желание изменить основополагающие методы, принципы и ценности организации, которые кажутся им устаревшими и даже неправильными. Возможно, вице-президент компании хочет продвинуть в команде больше представителей цветных рас. Партнер консалтинговой фирмы считает, что новички так загружены работой, что от этого страдают их семейные отношения. Директор полагает, что, если его компания немного увеличит расходы, она будет причинять природе меньше вреда. Однако многие из тех, кто хочет перемен, сталкиваются с неприятной дилеммой. Если они слишком громко заявят о своей точке зрения, то вызовут недовольство коллег; а если будут играть по правилам и промолчат, негатив захлестнет их изнутри. Так есть ли способ раскачать лодку, но при этом не упасть за борт?

За последние 15 лет я изучила опыт сотен профессионалов, которые потратили уйму времени и сил, пытаясь ответить на этот вопрос. Каждый из них отличался от «стандартного сотрудника» в своей организации — эти люди придерживались других взглядов или оказывались в меньшинстве из-за другой расы, гендера или личных убеждений (см. врезку «Как проводились исследования»). Все они смотрят на мир чуть иначе, чем «нормальные». Но несмотря на то, что господствующая корпоративная культура им не по душе, они любят свою работу и хотят и дальше добиваться успехов в профессии, а также эффективно использовать свои уникальные качества как импульс для конструктивных изменений. Они уверены в том, что прямая конфронтация и демонстрация гнева ни к чему не приведут, но отказываются сидеть сложа руки и копить раздражение. Напротив, они без особого шума действуют, бросают вызов общепринятым подходам и аккуратно заставляют культуру в их компании адаптироваться к новым условиями. Я называю таких активистов «умеренными радикалами», потому что они стремятся значительно изменить процессы, используя бережливые методы.

Тем самым они выбирают более точечный, скромный и менее заметный способ руководства — однако не менее значимый, чем традиционные методы. Более того, руководителям, которые стремятся изменить культуру или структуру своих компаний — тем, кто выбирает новые пути для организаций, скованных традициями, тем, кто стремится раскрыть потенциал маргинализированных сотрудников, — возможно, стоит поискать умеренных радикалов в глубине своих компаний. Поскольку такие люди и преданы своим компаниям, и отлично умеют менять организации на низовом уровне, они принесут огромную пользу руководителям, стремящимся выявить фундаментальные причины разлада, найти альтернативные точки зрения и адаптироваться к изменяющимся потребностям и обстоятельствам. Кроме того, умеренные радикалы, получив поддержку сверху и пространство для экспериментов, могут стать превосходными лидерами. (О роли руководителей в воспитании умеренных радикалов см. врезку «Умеренные радикалы как повседневные лидеры».)

Поскольку умеренные радикалы специально действуют так, чтобы не привлекать к себе пристального внимания, разглядеть лидерские качества в них непросто. Но как тогда руководителям, которые хотят изменить культуру компании, найти этих лидеров и помочь им раскрыть их потенциал? Один из способов — понять, какие методы используют умеренные радикалы, учиться у них и поддерживать их усилия.

Чтобы действовать в рамках корпоративной культуры компании и не забывать о собственных убеждениях, умеренные радикалы в основном полагаются на поэтапные подходы, и четыре из них я опишу в данной статье. Эти методы я назвала «подрывное самовыражение», «словесное джиу-джитсу», «оппортунизм» и «создание стратегических альянсов». Подрывное самовыражение, в ходе которого человек просто ведет себя так, как ему кажется правильным — но так, чтобы это заметили остальные, — самый незаметный способ начать перемены. Словесное джиу-джитсу отражает бестактные высказывания, действия и поведение. Оппортунисты находят и создают возможности для перемен, а затем воплощают их в жизнь. А с помощью стратегических альянсов человек в силах менять процессы быстрее.

Каждый из этих методов можно использовать по-разному, и здесь у человека есть простор для творчества. Самовыражение может быть тихим: работник, который стремится к расовому разнообразию в компании, надевает африканскую рубашку дашики на корпоративный праздник. С другой стороны, самовыражение может быть громким: тот же самый работник может приходить на работу в дашики каждый день. Человек, который хочет, чтобы его компания больше делала для защиты окружающей среды, может создать альянс и тем самым заручиться поддержкой одного человека — и чем более влиятелен его союзник, тем лучше; этот же человек может заявить о своих взглядах на корпоративном форуме и активно собирать группу сторонников. В целом благодаря этим методам появляется совокупность средств, которыми умеренные радикалы пользуются в разное время и при разных обстоятельствах.

Но прежде, чем изучить их более подробно, стоит вспомнить о том, как именно меняется корпоративная культура.

Как меняются организации

Исследования показали, что организации в основном меняются в ходе либо радикальных изменений, либо эволюционной адаптации. В первом случае перемены нерегулярные и часто вынужденные; руководство приказывает компании измениться, реагируя на крупные технологические инновации, на нехватку или избыток критически важных ресурсов или на внезапные изменения в юридической сфере, на рынке или в мире политики. В таких обстоятельствах перемены могут произойти быстро и часто оказываются довольно болезненными. Эволюционные изменения, напротив, мягки, постепенны и децентрализованы. Они последовательно приводят к масштабному и долговременному сдвигу, не вызывая сильных потрясений.

Эффективность эволюционного подхода часто становится предметом дискуссий. Например, в статье «We Don’t Need Another Hero» (HBR, сентябрь 2001 г.) Джозеф Л. Бадаракко — младший утверждает, что самые эффективные лидеры часто находятся «вне зоны действия радара» и проводят реформы незаметно для большинства людей. Умеренные радикалы тоже действуют осторожно и постоянно испытывают на прочность границы норм, внося свой вклад постепенно, но неуклонно, подавая пример остальным. Изменения, к которым они стремятся, едва заметны, но именно поэтому они настолько эффективны. Их методы, словно капли воды, сами по себе достаточно безобидны, но со временем могут раздробить даже гранит.

Давайте посмотрим, как один человек медленно, но кардинально изменил облик своей организации. Продвигаясь по карьерной лестнице в крупном американском банке, афроамериканец Питер Грант последовательно занимал в нем 18 разных должностей. Когда он только устроился на позицию менеджера, он был одним из немногих специалистов, не принадлежавших к европеоидной расе. У Питера была личная, долгосрочная цель: привести в компанию больше женщин и представителей расовых меньшинств и помочь им добиться успеха. За 30 лет, в течение которых он управлял местными банками, региональными отделениями и департаментами компании, он, в числе прочего, занимался приемом на работу новых сотрудников. Каждый раз, когда у него появлялась такая возможность, Питер пытался нанять высококвалифицированного специалиста, относящегося к одному из меньшинств. Кроме того, каждого такого сотрудника он просил следовать его примеру. Он объяснял новичкам, почему важно нанимать женщин и цветных и почему их долг — поступать так же, как и он.

Каждый раз, когда работники из числа меньшинств испытывали разочарование из-за необъективного отношения к ним, Питер поддерживал их и играл для них роль наставника. Если они заявляли о том, что хотят уволиться, он пытался их переубедить. «Я знаю, каково вам, но подумайте о картине в целом, — говорил он. — Если вы уйдете, здесь ничего не изменится». Своим примером он побуждал остальных действовать: многие остались и взяли на работу других представителей меньшинств; а те, кто ушел, нанимали людей из меньшинств в своих новых компаниях. К тому моменту, когда Питер ушел в отставку, в банке уже работало более 3,5 тыс. талантливых представителей меньшинств и женщин.

Среди радикалов Питер был самым умеренным, но при этом самым эффективным. В течение многих лет он терпел оскорбления на расовой почве и унижающие его достоинство замечания от сослуживцев. Он дольше, чем его коллеги, ждал повышения, и каждый раз, когда он продвигался по службе, ему говорили, что это слишком высокая должность для него и он должен радоваться своему счастью. «Я из кожи вон лез, чтобы людям было комфортно со мной, — сказал он под конец карьеры. — Так что дело не в удаче». Питер часто злился, но дать волю эмоциям означало бы пойти по пути наименьшего эмоционального сопротивления. Поэтому он, не атакуя систему и не обладая большой властью, подрывал демографическую базу организации, используя весь перечень стратегий, описанных ниже.

Подрывное самовыражение

Один из самых мирных способов провести изменения — это самовыражение, которое тихо и незаметно нарушает ожидания других людей. Это может быть сознательной акцией протеста или простой демонстрацией принципов. Различные виды подрывного самовыражения — речь, одежда, декор кабинета или поведение — способны постепенно изменять атмосферу на рабочем месте. Как только люди заметили эти аспекты самовыражения, они начинают их обсуждать. Рано или поздно они, возможно, наберутся храбрости и сами начнут вести себя подобным образом. Чем больше людей говорят о подобных нарушениях правил или повторяют их, тем сильнее воздействие на корпоративную культуру.

Давайте рассмотрим пример. Джона Зивак, менеджер из группы по развитию бизнеса в быстрорастущей компании, производящей компьютерные компоненты, трудолюбивый выпускник бизнес-школы, получил теплое местечко в отличной компании и был твердо намерен работать по 80 часов в неделю, чтобы быстро сделать карьеру. Через несколько лет он женился на женщине, у которой тоже была ответственная должность. Вскоре Джон стал отцом двух детей и обнаружил, что разрывается между работой и домом. Чтобы уравновесить две стороны жизни, Джон изменил свое расписание: теперь он приезжал в офис пораньше, чтобы уехать в 18:00, редко назначал встречи в конце рабочего дня и обычно отказывался отвечать на звонки вечером. В результате его семейная жизнь наладилась, уровень стресса снизился, и это повысило его производительность.

Поначалу расписание Джона удивляло коллег, ведь доступность негласно считалась одним из ключевых индикаторов того, что работник предан компании. «Если Джон не желает задерживаться после 18 часов, — думал его босс, — то действительно ли он предан работе? Почему я должен повысить его, если другие готовы работать все время?» Но Джон всегда добивался результатов, которых от него ждали, и начальник не хотел его терять. Постепенно коллеги Джона привыкли к его расписанию, и никто уже не организовывал телеконференций и совещаний с его участием после 5 часов вечера. Другие работники компании тоже начали действовать по «правилу 6 часов» и требовали, чтобы вечером, особенно во время ужина, им звонили только в исключительных случаях. Хотя это правило так и не стало официальным, в отделе Джона его считали чем-то само собой разумеющимся. Несколько коллег Джона продолжали работать допоздна, но они все одобрили изменения в структуре рабочего дня и легко приспособились к ним. Большинство людей в данном отделе днем чувствовали, что их продуктивность повысилась, поскольку они изменили свои привычки так, чтобы работать более эффективно — например, теперь они старались проводить встречи строго по расписанию и следили за тем, чтобы ничто не нарушало ход работы. По словам начальника Джона, работникам понравился новый баланс между работой и личной жизнью, а продуктивность работы отдела ни в малейшей степени не пострадала.

Умеренные радикалы знают, что даже малейшие формы подрывного самовыражения могут быть невероятно мощными. Примером тому служит история доктора Фрэнсис Конли. К 1987 году доктор Конли уже зарекомендовала себя как ведущий исследователь и нейрохирург на медицинском факультете Стэнфордского университета и в одной из больниц Пало-Альто. Но поскольку Конли была одной из немногих женщин в данной профессии, она каждый день боролась за то, чтобы сохранять свою женскую идентичность среди коллег-мачо, а также свои принципы в атмосфере гендерной дискриминации. Ей, например, приходилось сохранять хладнокровие, когда она руководила группой студентов в ходе сложной операции на головном мозге, а ее коллега-мужчина заходил в операционную и говорил: «Отойдите, милочка». «Такие действия не только подрывали мой авторитет как начальника и профессионала, — вспоминала доктор Конли, — но они к тому же были совершенно необоснованными и даже опасными. И подобные ситуации возникали постоянно».

Несмотря на то, что доктор Конли испытывала раздражение и гнев, в то время она не собиралась подчеркивать свой пол. Она не хотела, чтобы тот факт, что она женщина, негативно повлиял на ее карьеру, и наоборот. Поэтому она выражала себя самыми разными еле заметными способами, в том числе в одежде. Вместе с зеленым костюмом хирурга она надевала белые кружевные носки, тем самым явно проявляя свою женственность. Кружевные носки вряд ли можно было считать символом гражданского неповиновения. Они просто говорили: «Я могу быть нейрохирургом и женщиной одновременно». Они позволяли Конли громко заявить о себе в лишенной эмоций среде мужчин-хирургов и наряду с другими ее действиями заставили других сотрудников больницы говорить о ней. Медсестры и интерны-женщины часто обсуждали стиль доктора Конли. «Она такая же строгая, как и мужчины, и не боится с ними спорить, — восхищенно говорили они. — Но при этом не стыдится того, что она женщина».

Похожим образом Эллен Томас использовала для самовыражения прическу. Работая консультантом в фирме, предоставлявшей технические услуги, Томас, молодая афроамериканка, с одной стороны, ощущала на себе давление со стороны организации, а с другой — мечтала бросить вызов существующим нормам, которые мешали ей быть собой. Поэтому с момента прихода в компанию Эллен аккуратно заплетала волосы в афрокосички. Для Эллен дело было не только в стиле; прическа была символом ее расовой идентичности.

Однажды перед началом важной презентации коллега Эллен, занимавший более высокий пост, посоветовал ей расплести волосы, чтобы «выглядеть более профессионально». Она разозлилась, но промолчала и просто не подчинилась. Когда презентация закончилась и с клиентом заключили контракт, Эллен отвела коллегу в сторону. «Я хочу, чтобы вы знали, почему я ношу именно такую прическу, — спокойно сказала она и улыбнулась. — Я черная женщина, и мне нравится такой стиль. И, как вы только что убедились, моя прическа никак не влияет на мою способность выполнять работу».

Правда ли, что такие факторы, как ранний уход с работы, ношение кружевных носков или косичек способны мгновенно изменить корпкультуру? Конечно, нет; все это — слишком скромные действия. Но подрывное самовыражение достигает двух важных целей. Во-первых, оно усиливает ощущение умеренного радикала в том, что его убеждения важны. Эти действия способствуют самоутверждению. Во-вторых, оно приоткрывают дверь статуса-кво и знакомит всех с альтернативными вариантами. Эти действия могут быть незаметными или же демонстративными, но, взятые все вместе, способны спровоцировать настоящие реформы.

Словесное джиу-джитсу

В джиу-джитсу, как и во многих боевых искусствах, вы используете силу атакующего противника и перенаправляете ее, чтобы изменить ситуацию. Работники, которые практикуют словесное джиу-джитсу, реагируют на нежелательные, унизительные заявления или действия, превращая их в видимые для всех возможности что-то изменить.

Менеджеры могут использовать словесное джиу-джитсу, чтобы их талантливые подчиненные, приносящие большую пользу компании, ненароком не стали маргиналами в коллективе. Именно это произошло в следующей истории. Брэд Уильямс, менеджер по продажам в высокотехнологичной компании, во время одного из совещаний заметил, что Сью, новый директор по маркетингу, пытается вставить комментарии, но ее постоянно игнорируют. Брэд дождался нужного момента и исправил ситуацию. Джордж, коллега Сью, высказал похожие соображения насчет того, как распространять новые товары компании за пределами страны, и все замолчали, обдумывая его идею. Воспользовавшись паузой, Брэд сказал: «Это очень важная мысль. Я рад, что Джордж разделяет опасения Сью. Сью, Джордж правильно выразил ваши соображения?»

Применив этот простой прием, Брэд добился сразу нескольких целей. Во-первых, он озвучил замалчиваемый факт, обходным путем показав, что Сью затыкают рот, а ее идеи присваивают. Во-вторых, обратив внимание на Сью, он изменил баланс сил в комнате. В-третьих, он преподал коллегам урок о том, как нужно слушать. Сью сказала, что после этого случая от ее слов уже не отмахивались.

Практикуя словесное джиу-джитсу, Том и Брэд продемонстрировали значительный уровень самоконтроля и эмоционального интеллекта. Они слушали и изучали сложившуюся ситуацию, тщательно выбирая свои ответы, чтобы нейтрализовать оппонента, не причиняя вреда. Кроме того, они выявили основополагающую проблему (двойные стандарты по отношению к мужчинам и женщинам, игнорирование новичков), не скатываясь в обвинения, и устранили напряжение, выразив их. Тем самым они запустили процесс внесения небольших, но значимых изменений в поведении своих коллег.

Оппортунизм

Умеренные радикалы, словно джазовые музыканты, которые создают совершенно новые музыкальные произведения из старых фрагментов, должны быть открыты к новым возможностям и творчески реагировать на них. Для краткосрочного периода это означает, что им нужно извлекать максимум пользы из случайностей; если же речь идет о долгосрочной стратегии, то часто это означает, что им следует вести себя более активно. Два приведенных ниже примера иллюстрируют первый и второй подходы соответственно.

Такие умеренные радикалы, как Крис Морган, знают, что возможности для проведения реформ могут появиться внезапно, словно 20-долларовая банкнота, которую вы вдруг видите у себя под ногами. Крис, менеджер по инвестициям в отделе аудита одной крупной нью-йоркской корпорации, делал все, чтобы уменьшить количество отходов. Например, чтобы экономить бумагу, он использовал одинарный межстрочный интервал, выбирал шрифт поменьше и печатал документы на обеих сторонах листа. Однажды Крис заметил, что персонал корпоративной столовой пакует сэндвичи в пенопластовые контейнеры, которые посетители немедленно выбрасывают. Он отозвал заведующую кафе в сторону. «Мэри, — сказал он с улыбкой, — ваши сэндвичи с индейкой просто восхитительны! Но я тут подумал… нельзя ли упаковывать их только в том случае, если люди об этом просят?» Крис объяснил, что это крошечное изменение позволит сэкономить значительные средства на упаковке.

Крис раскачивал лодку осторожно: во-первых, он выбрал легкую цель — сфокусировался на том, что можно легко сделать, не поднимая большого шума. Во-вторых, он не стал критиковать Мэри, а сделал ее своим союзником (похвалил ее сэндвичи, а затем осторожно сделал предложение). В-третьих, он подчеркнул преимущества предлагаемых изменений, указав на то, какую пользу получит от них столовая. Он начал разговор, в котором благодаря Мэри приняли участие и другие работники столовой. И, наконец, он вдохновил других: в итоге персонал столовой выявил и устранил 12 других методов, увеличивавших ненужные расходы.

Начните высказывать свою точку зрения, вдохновите людей, и рано или поздно перемены не заставят себя ждать. Примером может служить история Джейн Адамс. В 1995 году ей поручили руководить отделом по разработке программных продуктов в одной из быстрорастущих технологических компаний, еще не вышедшей на рынок акций. В отделе работало около ста человек — в основном мужчины. Главный исполнительный директор компании был автократом, и он очень хотел, чтобы подчиненные копировали его стиль управления «человек человеку волк» и активно конкурировали между собой. Хотя Джейн пришла в эту профессию недавно и очень хотела влиться в компанию и добиться успеха, борьба за власть и интриги были ей ненавистны. Она больше полагалась на сотрудничество с подчиненными и была убеждена, что властью нужно делиться. Джейн понимала, что не сможет изменить культуру компании, споря с ее руководством; вместо этого она стала управлять своим отделом так, как считала нужным. Она пользовалась каждой возможностью для того, чтобы поделиться властью с подчиненными, и приказывала им, чтобы те брали на себя как можно больше ответственности. Если Джейн узнавала, что кто-то проявил инициативу, она открыто хвалила этого человека в присутствии его начальника. Она поощряла осознанный риск и призывала людей спорить с ней.

Когда ее просили выступить с докладом перед руководством компании, она поручала это тем, кто непосредственно участвовал в соответствующем проекте. Поначалу это вызывало удивление у руководства, но Джейн заверяла всех в том, что докладчик оправдает ожидания. Подобная практика позволяла ее подчиненным получить опыт и заслуженную славу, которых другой руководитель их, скорее всего, лишил бы.

Время от времени Джейн говорили о том, что ее подход отличается в лучшую сторону от методов, которые использует руководство компании. «Спасибо. Я рада, что вы это заметили», — с улыбкой отвечала Джейн. В течение года она заметила, что ее подчиненные начали больше сотрудничать. Работники из других отделов, узнав о том, что Джейн — одна из лучших руководителей, стали проситься в ее отдел. И, что более важно, группа Джейн получила репутацию лучшей «школы», а Джейн — лучшего учителя и наставника. Только у нее люди могли получить огромный опыт, ответственную работу и обрести уверенность в себе.

В случае с Крисом Морганом возможность была краткосрочной и случайной, а в истории Джейн Адамс — долгосрочной, ресурсом, который нужно методично разрабатывать. Но в обоих случаях крайне важно распознать такие возможности и воспользоваться ими.

Создание стратегических альянсов

Пока что мы видели, как перемен добиваются умеренные радикалы, работающие в одиночку. Но что произойдет, если они найдут союзников? Очевидно, у них появится ощущение правомерности своих действий, доступ к ресурсам и контактам, техническая помощь, эмоциональная поддержка и советы. Но, кроме того, умеренные радикалы получат нечто гораздо большее — возможность быстро выдвигать проблемы на первый план и разбираться с ними.

Когда человек получает поддержку сослуживцев, придерживающихся похожих взглядов, стратегический альянс набирает силу. Именно это произошло, когда в одной фирме, предоставляющей профессиональные услуги, группа из четырех руководительниц работала с группой мужчин, которые разделяли их убеждения. Руководство компании попросило их выяснить, почему женщины не задерживаются в штате. В ходе расследования женщины обсудили высокие требования, которые предъявляет компания к работникам: 70-часовая рабочая неделя здесь считалась нормой, и большинство консультантов значительную часть времени проводили в дороге, посещая клиентов. Этому напряженному расписанию не подчинялись только те, кто подрабатывал в компании, и почти все эти работники оказались женщинами, у которых были семьи. Этих консультантов оценивали по тем же критериям — в том числе числу рабочих часов, — что и людей, которые работали в штате компании полный рабочий день. Хотя это были ценные сотрудники, они постоянно проваливались по количеству отработанных часов и поэтому покидали компанию. Чтобы решить эту проблему, женщины сначала заручились поддержкой нескольких начальников-мужчин, которые жалели о том, что не могут проводить больше времени с семьей. Мужчины согласились, что данную ситуацию действительно нужно менять и что компания не должна больше допускать утечку ценных работников. Через несколько месяцев систему оценки изменили так, чтобы достичь успеха могли все, вне зависимости от количества отработанных часов.

Умеренные радикалы не судят об оппонентах предвзято. Они понимают, что те, кто разделяет взгляды большинства, могут сыграть критически важную роль, если поддержат его усилия. Пол Вилгус незаметно запустил революцию в своей компании, фактически убедив оппонентов присоединиться к нему. В 1991 году Allied Domecq, производящая алкогольные напитки международная компания, которой принадлежали такие бренды, как Courvoisier и Beefeater, назначила Пола директором по маркетингу в отделе производства и оптовых продаж. Компания была создана в 1961 году в результате слияния трех британских фирм, которые производили пиво и владели пабами, и унаследовала от них культуру бюрократии. Тони Хейлс, главный исполнительный директор Allied Domecq, понял, что назрела необходимость радикальных перемен. Он высоко оценил талант и свежий взгляд Пола — и поэтому позволил Полу сложить с себя обязанности директора по маркетингу и докладывать напрямую ему. Пол создал отдел из девяти человек, который занимался обучением и подготовкой работников, помогая им избавиться от устаревших методов мышления и повысить свою креативность. Однако несмотря на то, что этот проект получил благословение руководства и два года подряд добивался успеха, некоторые руководители считали его чепухой. Более того Дэвид, один из руководителей отдела внутреннего аудита, вызвал Пола на ковер, чтобы исследовать случаи неоправданных расходов.

Стратегия Пола заключалась в том, чтобы обращаться с Дэвидом не как с врагом, а как с равным, и даже как с другом. Вместо того чтобы оправдываться, Пол воспользовался возможностью, чтобы «продать» Дэвиду свою программу. Он объяснил, что наставники сначала помогают ученикам выявить свои ценности, а затем работают вместе с ними в составе групп, чтобы создать новые общие ценности, которые важны для всех. Затем наставники производят подстройку этих личных и связанных с отделом ценностей с ценностями компании. «Дэвид, вы не поверите, но это все меняет, — сказал Пол. — После семинаров люди всерьез увлекаются своей работой. Они находят в ней больше смысла и, соответственно, она приносит им больше удовольствия, и они становятся более продуктивными. Они реже остаются дома по болезни, они приезжают раньше и выдвигают гораздо более интересные идеи». Как только Дэвид понял, какую пользу приносит программа Пола, он попросил организовать ее и в отделе внутреннего аудита.

Отсутствие у Пола страха перед системой, его вера в важность своей работы, его поиск креативных и коллективных решений, нежелание оправдываться и способность установить контакт с аудитором — все это помогло ему осуществить дальнейшие изменения в Allied Domecq. В конце концов рабочие отношения между Полом и Дэвидом позволили трансформировать образ отдела внутреннего аудита — из надзорного органа он превратился во что-то более позитивное. Новый отдел услуг аудита в компании стали считать не «полицейским», а, скорее, партнером. И Дэвид, возглавивший переименованный отдел, стал одним из главных сторонников Пола.

Люди, представляющие точку зрения большинства, могут стать важными союзниками умеренных радикалов и в других делах. Лавируя между желанием изменить статус-кво и правилами организации, которые его поддерживают, умеренные радикалы извлекают пользу из советов инсайдеров, которые знают, с какой силой можно давить на болевые точки. Когда феминистка, которая стремится изменить отношение ее компании к женщинам, заводит дружеские отношения с консервативным республиканцем, она знает, что он может предупредить ее о том, где находятся политические «минные поля». Если менеджер-латиноамериканец хочет, чтобы его компания выложила во внутреннюю сеть руководство на испанском, он знает, что белый, говорящий только на одном языке начальник, управляющий производством, может стать превосходным проводником его идей.

Конечно, умеренные радикалы понимают, что не каждый станет их союзником, но они знают и то, что бессмысленно считать врагами всех, кто представляет статус-кво. Группа женщин-руководителей обнаружила недостатки в несправедливой системе оценки, а не в своих коллегах-мужчинах. Пол сумел заручиться поддержкой Дэвида, потому что с самого начала не стал считать его врагом. Умеренные радикалы постоянно учитывают все возможные варианты. «При каких условиях, для достижения каких целей и в каких обстоятельствах разумно объединить усилия с другими?» и «Как извлечь максимум пользы из этого альянса?» — вот вопросы, которые они себе задают.

Очевидно, что единственного правильного способа не существует. То, что помогло одному человеку при одних обстоятельствах, возможно, не сработает в другой ситуации. Приведенные выше примеры показывают, как умеренные радикалы используют целый спектр незаметных действий, чтобы изменить свою компанию. Некоторые действия — маленькие и незаметные, другие — более масштабные и публичные. Влияние радикалов усиливается, когда они вербуют сторонников и запускают дискуссии. Эти люди понимают, как устроен механизм эволюционных изменений, и руководители могут многому у них научиться.

Умеренные радикалы не ходят с флагами и не трубят в трубы. У них глобальные цели и довольно скромные средства. У них твердые убеждения, но гибкие способы их реализации. Их действия могут быть незаметными, но они распространяются словно вирус. Они мечтают о стремительных переменах, но верят, что нужно проявлять терпение. Они часто действуют в одиночку, но объединяют людей. Вместо того чтобы напористо продвигать свои идеи, они начинают дискуссии. Вместо того чтобы вести борьбу с сильными врагами, они ищут влиятельных друзей. Столкнувшись с неудачами, они не сдаются. И при этом умеренные радикалы понимают, что такое революционные изменения — феномен, который может возникнуть внезапно, но чаще всего требует времени, решительности и стойкости.

Все имена в этой статье изменены, за исключением примеров с больницей и Allied Domecq.