Вакансии в компании: бесперспективная работа или возможность
блестящей карьеры?

Инвесторы и Комиссия по ценным бумагам и биржам США (SEC) все чаще требуют, чтобы компании оценивали и измеряли свой «человеческий капитал», то есть ценность опыта и компетенций персонала.

Тем не менее, поговорив с представителями более десятка организаций, мы выяснили, что менеджеры часто не до конца понимают, что такое «человеческий капитал», и лишь немногие имеют проработанные механизмы оценки эффективности своих стратегий найма.

Мы попытались улучшить положение дел с оценкой человеческого капитала, решив сосредоточиться на важном аспекте управления персоналом, который должен иметь значение для всех заинтересованных сторон — от руководителей и акционеров до самих сотрудников и правительства: мы задумались о том, чтобы оценить качество рабочих мест, создаваемых компаниями. Другими словами, мы думаем, как помочь организациям выявить бесперспективные должности и отделить их от тех, которые могут служить стартом для успешной карьеры.

С этой целью мы последние два года сотрудничали с крупными американскими компаниями из разных отраслей, разрабатывая эффективную шкалу показателей, которые помогут отследить внутреннюю мобильность сотрудников и оценить качество рабочих мест, предлагаемых этими фирмами. Хотя мы считаем (и планируем это документально отразить), что успешный профессиональный рост сотрудников приведет к улучшению финансовых показателей компаний, мы изучали внутреннюю текучесть кадров по той причине, что наличие четких путей к построению карьеры является социально значимым вопросом.

Неравенство зарплат в США только растет, а пандемия COVID-19 еще сильнее усугубила существующий разрыв, поскольку работники, оказывающие основные услуги, подвергаются более высокому риску заражения, но не имеют выгод от стремительно растущего фондового рынка. Теперь, когда спрос на рынке труда вырос, когда становится сложно закрывать вакансии начального уровня, понятно, что менеджеры должны рассматривать этих сотрудников как инвестицию в успешное будущее компании.

Имея это в виду, мы предлагаем рассмотреть вопросы, составленные нами по итогам исследования. Мы считаем, что они позволят организациям быстро создать систему, которая поможет выявить, какова эффективность этих инвестиций в плане повышения качества предлагаемых ими рабочих мест.

Качество рабочих мест

1) Какой процент работников имеет зарплату в размере прожиточного минимума?

2) У скольких сотрудников есть медстраховка?

3) Какой процент новых рабочих мест, появляющихся каждый год, имеет оплату выше прожиточного минимума?

Мобильность персонала

4) Какой процент работников, которые на старте в вашей фирме имели заработок ниже прожиточного минимума, за год переходит на должности с зарплатой выше прожиточного минимума?

5) Какой процент самых низкооплачиваемых сотрудников уходит, проработав менее года? Сколько людей уволились менее чем через два года?

Справедливость рабочей среды

6) Каков демографический состав самых высокооплачиваемых должностей в компании? Насколько он отличается от состава основной рабочей силы в регионе?

7) Есть ли разница в показателях мобильности между демографическими группами в каждом зарплатном квинтиле?

Эти показатели не только позволяют отследить, как люди продвигаются внутри организации, но также дают возможность увидеть, кто растет, а кого обходят стороной. Наши метрики помогут менеджерам создать систему развития сотрудников и предлагать людям действительно значимую работу.

К примеру, во время работы с компанией из сферы общепита, являющейся одним из крупнейших мировых работодателей, мы анализировали, какие она создает новые должности и какие предлагает возможности обучения. Сейчас в этой фирме открыто 15 тыс. вакансий, что означает, что вопрос подбора и удержания персонала всегда на повестке дня. В этой традиционно низкооплачиваемой отрасли обучение и создание путей карьерного развития является важной частью стратегии удержания сотрудников.

Уже при начальном рассмотрении полученных данных мы увидели, что большая часть бюджета на обучение была израсходована на тренинги для сотрудников с самыми низкими зарплатами. При этом, когда эти работники переходили на другие должности в компании, более трети вскоре увольнялись, а у почти половины зарплата практически не увеличивалась. Более того, мы выяснили, что только у 17% низкооплачиваемых сотрудников значимо увеличивались доходы.

Такие результаты не сочетались с тем вниманием, которое компания уделяла обучению. При дальнейшем анализе мы убрали из данных расходы на тренинги по комплаенсу и увидели, что большая часть бюджета на образование была потрачена на более высокооплачиваемых сотрудников и именно они получали преимущества от учебных программ.

Это помогло объяснить несоответствие объема обучающих инициатив коэффициенту удержания сотрудников, а также заметить, что, скорее всего, предлагать обучение, не выделив время для его прохождения, непродуктивно. Благодаря этим результатам руководители могут понять, как улучшить процесс обучения, уменьшить отток сотрудников и создать более четкие возможности роста.

Вопросы внутренней мобильности волнуют не только компании с большим количеством «синих воротничков». Bank of America сообщил о повышении текучести кадров в 2021 году: она приблизилась к 11%, тогда как в 2020-м этот показатель упал до самого низкого значения за историю организации и составлял всего 7%. Понимая размер расходов, связанных с текучкой, компания создала внутренний механизм определения карьерных возможностей для всех своих сотрудников. Например, работник начального уровня в отделе продаж может стремиться к должности в департаменте инвестиций. Проще говоря, банк решил дать всем сотрудникам возможность понять, на что они могут рассчитывать, и помочь реализовать свою мечту внутри компании.

На этих примерах можно увидеть проблемы и преимущества вдумчивых стратегий управления человеческим капиталом, которые создают возможности не только для работников, но и для организаций. Наши метрики разработаны, чтобы помочь руководству в принятии внутренних решений. Если компании захотят раскрыть их для широкой публики в условиях нынешнего отсутствия регулирования по данному вопросу, то эти меры, нацеленные на результат, также могут представлять интерес для инвесторов, занимающихся ESG. Однако, наша основная задача — разработать меры, которые будут способствовать благополучию трудящихся, помогать им достигать своих целей, а также вносить вклад в решение социальных проблем.

Следующим шагом после определения критериев для оценки положения работников будет поиск и подбор вариантов, подобные тем, что мы увидели в примерах выше. В разных компаниях будут разные возможности для изменения ситуации. Вне зависимости от степени гибкости организации менеджеры быстро заметят, что действия по повышению благополучия сотрудников делятся на два типа: они либо имеют существенное влияние на компанию, либо нет.