Темная
сторона производительности

Если коротко, то производительность — это результат, прямо пропорциональный количеству затраченных для его достижения усилий (или часов). И хотя определение это достаточно примитивное, стратегии, направленные на улучшение производительности, за последние несколько десятилетий претерпели серьезные изменения. Благодаря научно-техническому прогрессу каждый специалист на рабочем месте получил возможность пользоваться устройствами, повышающими его персональную эффективность: компьютерами, базами данных, электронной почтой и разнообразными гаджетами. Все они позволяют одному человеку за день сделать больше, чем когда-то делалось за целый год. Вывод о том, что чем больше задач успевает решить каждый конкретный сотрудник, тем выше всеобщая производительность, напрашивается сам собой.

Тут-то и возникает проблема. Исследование, проведенное Министерством труда США, показывает, что общая производительность сотрудников американских предприятий повысилась всего лишь на 1—2% в период недавнего научно-технического скачка. В современные технологии были инвестированы миллиарды долларов, поэтому смириться с этой цифрой тяжело. Лично я убежден, что мы сконцентрировались на ложной производительности и, как следствие, неверном подходе к управлению персоналом. В итоге оказывается, что производительность предприятия в целом никак не связана с эффективностью каждого ее отдельно взятого сотрудника, что сильно впечатляет. Попробую проиллюстрировать это на примере моей компании VoloMetrix (сейчас она является частью корпорации Microsoft).

Недавно мы сотрудничали с крупной технологической компанией. За долгие годы она сформировала эффективную систему партнерств (в нее входили дистрибуторы, производители «железа» и прочие контрагенты). Ее руководство решило сместить акцент с количества партнеров на их качество, сосредоточившись на прибыльности от каждого конкретного клиента. Важно было понять, какие затраты требуются на развитие всей системы.

Партнеры составили список из 700 сотрудников этой технологической компании, которые, по их мнению, решали ключевые задачи и олицетворяли сложившуюся систему партнерств. Они попросили нас подтвердить, считаем ли мы этих людей «лицом компании» и не был ли кто-то случайно забыт.

Читайте материал по теме: 12 признаков идеального рабочего места

Выяснилось, что на самом деле около 7000 сотрудников этой фирмы напрямую взаимодействовало с партнерами как минимум один час в неделю на протяжении всего года. Таким образом, примерно 2 миллиона человеко-часов было потрачено на прямую коммуникацию с партнерами (электронные письма и встречи). Это обошлось компании в $200 млн (в эту сумму не вошли расходы на подготовку: совместные обсуждения и прочие организационные процедуры).

И это достаточно большая сумма. Топ-менеджмент этой технологической компании был в растерянности. Руководство фирмы не имело ни малейшего понятия о том, каким образом сотрудники распределяют свое время на выполнение самых важных обязанностей.

Тем не менее много вовсе не обязательно значит плохо, учитывая, какие доходы получает эта технологическая компания благодаря своим партнерам. Но мы задались вопросом, есть ли корреляция между тем, какое количество времени затрачено на каждого партнера и его прибыльностью для этой фирмы. Мы изучили динамику роста, проанализировали общее количество заказов, стратегическое значение того или иного партнера и другие показатели «успешности» вроде продолжительности отношений. Мы предполагали, что время и ресурсы, вложенные в каждого партнера, обернутся солидными дивидендами.

Но, увы, и это оказалось совсем не так, как мы ожидали.

Мы пришли к выводу, что около 50% времени, потраченного на взаимодействие с партнерами, никак не коррелировалось с их реальной значимостью для бизнеса данной технологической компании. А это один миллион человеко-часов в год (не включая время, потраченное на разного рода мелкие организационные процедуры), что равно усилиям 500 специалистов, занятых полный рабочий день. Сотрудники компании выполняли работу в лучшем случае ненужную, а в худшем — наносящую вред и ей самой, и ее партнерам. Ведь к этой работе подключалось сразу несколько специалистов из других подразделений, которые бессистемно привлекались к организационному процессу.

Читайте материал по теме: Как избавиться от «вечной занятости»

Беда в том, что большинство сотрудников этой технологической компании выполняют свои повседневные обязанности и, судя по всему, справляются с ними достаточно хорошо. С точки зрения конкретного специалиста такая деятельность очень даже эффективна, но с точки зрения всей организации — производительность нулевая (а то и вовсе отрицательная). Руководство компании предполагало, что какие-то аспекты упускаются из виду, но масштаб этого «стихийного бедствия» был явно недооценен. Вот почему нельзя производить оценку только персональной производительности каждого конкретного специалиста в отрыве от общих показателей и бизнес-целей предприятия.

Для того чтобы действительно повысить производительность (отдавая себе отчет в том, что это значит на самом деле), вы сначала должны понять, какая деятельность имеет максимальную ценность для вашей компании, а затем привлекать сотрудников к выполнению действительно важных задач. Это несложно, если мы говорим о простой работе (например, об укладке рельсов), и куда труднее, если речь идет о разработке интеллектуальных продуктов. Такая работа может быть выполнена путем привлечения нескольких сотрудников, действующих совместно в условиях быстрой смены приоритетов и обстоятельств. Многие повышающие производительность технологии, упомянутые ранее (например, электронная почта), в реальности только усложняют эту задачу.

Давайте все-таки внесем определенную ясность в этот вопрос: зачастую повышение производительности конкретного специалиста — необходимое действие. Но настоящий бизнес-лидер должен перестать думать только об эффективности отдельного сотрудника или даже отдела. Пришло время перейти к системному мышлению и использовать набор инструментов, который поможет нам увидеть общую картину того, как организована работа в компании, где (не) достигается нужный результат (как бы вы его для себя ни определяли). Такой подход к менеджменту требует новых решений. Руководство упомянутой выше технологической компании наконец осознало все происходящее в ней изо дня в день, что повлекло изменения в ее корпоративной структуре, рабочих процессах и команде.

Конечной (хотя и труднодостижимой) целью является такая организация, в которой специалисты имеют доступ ко всей важной информации и инструментам для выполнения поставленных перед ними задач, а также необходимую поддержку, позволяющую сосредоточиться на том, что приносит реальную пользу для бизнеса, не тратя свое время на ненужные бюрократические процедуры. Это важно не только для повышения общей производительности, которая будет способствовать росту предприятия, но и для каждого отдельного сотрудника, который сможет получить четкое представление о том, что действительно (не) нужно для фирмы. И компания ощутит перемены к лучшему, когда будет достигнут такой баланс, при котором эффективность каждого члена коллектива будет отражаться на производительности всей организации.

Об авторе. Райан Фуллер двадцать лет помогает организациям увеличивать общую эффективность путем сложного бизнес-анализа. Гендиректор технологической компании VoloMetrix. Раньше работал в консалтинговой компании Bain&Company.