Учимся проводить собрания: от Стокгольма до Нью-Дели | Большие Идеи

・ Прочее
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Учимся проводить собрания: от Стокгольма
до Нью-Дели

Человеку, работающему в международном бизнесе, нельзя цепляться за предпочтительный тип культуры и сердиться, если все совершается не так, как он привык.

Автор: Эрин Мейер

Учимся проводить собрания: от Стокгольма до Нью-Дели

читайте также

Выплыть из пустоты: как операционный директор Facebook нашла смысл в трагедии

Адам Грант,  Шерил Сэндберг

Четыре принципа глубинного интервью

Маргарита Былинина

Эмоции как ориентир для бизнеса

Колко Джон

«Вы уже голый. У вас больше нет причин не идти на зов своего сердца»

Яков Сергиенко

Холодное декабрьское утро в Стокгольме, притоптывая, я жду автобуса. Он подъехал, ближайшая к двери женщина вошла, и я радостно шагнула следом. Хотя я позабыла второпях о стоявших в очереди других пассажиров, не услышать их сердитое покашливание, когда я влезла вперед них, было невозможно. В Стокгольме проскочить без очереди, даже нечаянно — преступление против местных обычаев.

В культуре линейного времени (в Швеции, Германии, США, Японии, Великобритании) требуется делать свои дела последовательно, по одному и в правильном порядке, в том числе и такие рутинные, но важные дела, как участие в собрании. Большинство людей в этих странах относятся к собранию, как к шведской очереди: все пункты повестки дня рассылаются заранее, указывается, с какого часа и по какой намечено собрание, предусмотрена последовательность обсуждения вопросов, порой даже время на каждый пункт. Если участник пытается «прорваться вне очереди», предложив тему, не предусмотренную программой, кто-нибудь его одернет: «Этого нет в плане, обсудим потом» или же раздастся возглас: «Друзья! Не забываем о дисциплине!». На таких встречах неприлично болтать с соседом, пока кто-то выступает, исподтишка говорить по мобильному или выходить из помещения. Если какие-то пункты повестки дня требуют дальнейших действий — например, Свен должен связаться с Лоттой и выяснить расценки трех поставщиков, то эти пункты записываются и после собрания рассылается напоминание: Свен позвонит Лотте, и те, кого это затрагивает, встретятся в удобное и заранее согласованное время, чтобы с учетом расценок утвердить поставщика.

Через несколько недель после поездки в промозглый Стокгольм я оказалась в Нью-Дели: там проводился ряд встреч по новой программе бизнес-тренинга. Индия — страна гибкого времени (как и Саудовская Аравия, Бразилия, Нигерия). Первая наша встреча была должным образом спланирована, однако не прошло и десяти минут, как присутствующие начали разбиваться на подгруппы и обсуждать внезапно возникшие «более важные» дела. Трое участников выясняли между собой, удастся ли записать разделы новой программы. Сапна и Ракеш вышли из помещения, поспорив о том, как следует рассаживать участников, но через пять минут вернулись вместе с Варуном, который сообщил всем неотложную техническую информацию. Тем временем шла и основная дискуссия, повестка дня обрастала новыми подпунктами — например, пусть Нитин свяжется с Риши и убедится, что дата уже окончательно согласована. К моему изумлению, Нитин тут же вынул мобильник и позвонил Риши, пока все остальные продолжали что-то обсуждать.

Читайте материал по теме: Два типа людей, с которыми никогда не стоит вести переговоры

Поначалу я сердилась. Неужели нельзя придерживаться плана? Мы хоть чего-то сумеем так добиться? Зачем все зря тратят общее время? Но постепенно я увидела и преимущества такой процедуры. Под конец встречи нам не потребовалось составлять список поручений, потому что Нитин уже связался с Риши, Сапна и Ракеш согласовали план, как рассаживать участников тренинга, и нам не пришлось выяснять, свободен ли Варун в будущий вторник в три часа, потому что он сам пришел на встречу и все удалось выяснить на месте. Да, некоторые пункты повестки не уместились и перешли на следующий раз, зато с неожиданными вопросами мы справились сразу же. Это собрание проходило по иным правилам — нелинейного времени — и оказалось вполне себе эффективным.

В тот вечер, за ужином с Ракешем, я упомянула шведскую очередь как аналог привычных мне собраний. Ракеш ответил: «Мы тут более гибкие. Может быть, потому, что мы выросли в обществе с нестабильной валютой, где власти в любой момент меняют правила игры. Но европейцы и американцы более жесткие. Взять хотя бы ваше требование непременно закончить с одним пунктом прежде, чем перейти к следующему».

Подобное происходит не только в Индии. В большинстве развивающихся стран и даже в некоторых развитых предпочитают линейному планированию гибкость. И это более чем разумно: там, где происходят стремительные перемены, преуспевают в бизнесе люди, умеющие столь же стремительно адаптироваться.

Читайте материал по теме: Как разговаривать с нервным человеком

Позднее, за кофе, я припомнила слова индийского студента: он описывал очередь у себя дома как «процесс, подобный росту дерева». Там, где выстраивается очередь, несколько наиболее активных ожидающих сначала образуют «ствол» будущего дерева. Затем, как только ствол чересчур удлинится, от него начнут расти «ветви» — подходя к очереди, новички становятся не в конец, а пристраиваются, скажем, к пятом человеку в «стволе», предоставляя следующим занимать место уже за ними. Ветви множатся, пока перед нами не предстанет подобие живого дерева, от ствола, где каждый стоит в затылок предыдущему, в обе стороны отходят и продолжают удлиняться преисполненные надежд очереди. По-видимому, аналогия с очередью применима и для собраний в Индии.

Человеку, работающему в международном бизнесе, нельзя цепляться за предпочтительный тип культуры и сердиться, если все совершается не так, как он привык. Разумеется, нам всем свойственно воспринимать стиль родной культуры как «норму». Но поразмыслив, мы поймем, что у каждого культурного обычая есть как свои преимущества, так и свои недостатки. И одно из великих преимуществ международного опыта работы: увидеть, как по-разному, как необыкновенно и изобретательно люди делают вроде бы одно и то же.

Читайте по теме: