Цель
как средство

Когда Гэри Андерсон стал президентом крупной энергетической компании DTE Energy, он не верил, что высокая цель обладает какой-либо особой мобилизующей силой в бизнесе.

Традиционно миссия компании фокусируется на том, как создать экономическую ценность. У DTE в миссии были прописаны цели увеличения акционерной стоимости, и Андерсон не сомневался, что это очень важно.

Но сверхзадачи не связаны с экономическими достижениями. Они лежат в сфере высших потребностей, помогают сотрудникам проникнуться смыслом работы и поддерживают их усилия. Как и многие руководители, с которыми мы говорили в рамках исследования, Андерсон, возглавив компанию, сомневался в необходимости постановки сверхзадачи. Концепция высших целей не соответствовала его чисто экономическому подходу к предназначению фирмы.

Однако в 2008 году разразился кризис, и нужно было мотивировать людей. Докризисные опросы показывали, что вовлеченность сотрудников не на высоте, а теперь настала пора отдавать работе больше сил. Классическая ситуация: работникам трудно отойти от привычки к безынициативности. Они не ищут новых подходов и решений, не стремятся реализоваться полностью. Андерсон не знал, как это переломить.

Как раз в это время один из членов совета директоров DTE, гендиректор финансово-страховой компании для военных USAA, генерал в отставке Джо Роблес, пригласил его в колл-центр USAA. Андерсон ожидал увидеть там обычную рутину, но атмосфера колл-центра оказалась совершенно иной: сотрудники вместе решали вопросы клиентов, проявляя инициативу и добиваясь результата. «Главная задача руководителя — объяснить сотрудникам, ради чего они трудятся», — объяснил ему Роблес. В возглавляемой им USAA все проходили четырехдневный курс ориентации — своего рода приобщение к культуре компании. Еще до начала работы каждый дает обещание делать все возможное для тех, кто служит родине, — военных и членов их семей. Компания тратит на ориентацию значительные средства, ведь у нее более 20 тыс. сотрудников. Сформированные на этих тренингах ценности обсуждают на встречах в мэрии и на других площадках, где работники разного уровня задают вопросы и вносят предложения о том, как лучше выполнить миссию.

До кризиса Андерсон наверняка решил бы, что рассказ Роблеса — пустые призывы. Но экономический спад и возникшее ощущение тупика в собственной компании заставляли переосмыслить миссию управленца в целом. Андерсон был подготовлен к восприятию нового.

Вернувшись в штаб-квартиру DTE в Детройте, гендиректор распорядился снять видео для сотрудников, показывающее, ради чего работает его компания. Эту идею он позаимствовал у Роблеса. Ролик показывал водителей грузовиков, операторов энергоблоков, руководителей и простых сотрудников за работой, объяснял, как их усилия трансформируются в блага для учителей, рабочих, врачей — миллионов людей, которые нуждаются в производимой компанией энергии. После первого просмотра аудитория долго хлопала стоя. Когда ролик показали на собрании профсоюза, многие не могли сдержать слез. Люди впервые увидели, что их труд оценен как вклад в процветание и благополучие народа. Благодаря этому ролику была сформулирована новая сверхзадача компании: «Мы даем энергию, источник жизни для нашего общества и движущую силу прогресса».

Дальше случилось самое важное: руководство взялось продвигать эту ценность. Ею стали наполнять корпоративные тренинги, ориентацию новичков, совещания и мероприятия тимбилдинга — фестивали кино, концерты. Как только работники поверили в подлинность сверхзадачи, трудовой процесс стал меняться. Все показатели выросли, и компания пять лет подряд получала премию Гэллапа за лучшие условия работы. Значительно повысились и финансовые результаты: цена акций утроилась за 2008—2017 годы.

Почему же высшая цель сработала, когда другие меры не привели к успеху? Прежде Андерсон усиливал контроль, проводил тренинги, перенастраивал стимулирующие выплаты — и все впустую. Оказалось, что винить в неудаче надо было себя, а не работников.

Трудно принять такую правду, если вы, как большинство управленцев, строите культуру, исходя из экономической целесообразности, и считаете, что сотрудники преследуют эгоистичные интересы. Итак, перед вами выбор: усиливать контроль во всех сферах или принять установку на высшие ценности. Если вам удается второе, сотрудники будут работать по-новому, приобретут вкус к обучению и риску и в целом увеличат свой вклад в общее дело.

Однако разрабатывать сверхзадачи для своих компаний готовы лишь немногие гендиректора, потому что это расходится с тем, чему их учили в бизнес-школах и, возможно, с их личным опытом. Они убеждены, что наемные работники стремятся затратить как можно меньше усилий, делая лишь то, что предписано контрактом.

Ситуация во многих компаниях подкрепляет это представление. Но оно относится к разряду самосбывающихся пророчеств. Если начальник так смотрит на работника, он сам создает проблему, которой боится больше всего. Сотрудники видят прямую связь работы, оплаты и контроля. Как следствие, они не нацелены на поиск новых возможностей, не отвечают на обратную связь, недорабатывают и не развиваются. В ответ менеджмент, убедившись в справедливости своего представления, контролирует их еще сильнее и проводит политику кнута и пряника. Сотрудники ради обещанного пряника отказываются от деятельности, которую не измеряют и не оценивают начальники. Они не хотят быть наставниками и делиться опытом с коллегами. Заявленные ценности и цели становятся пус­тыми. Люди делают только то, чего от них требуют, за ними следят еще пристальнее, результаты падают, и все повторяется.

В этой статье будут предложены механизмы, помогающие управленцам разорвать этот круг. Мы консультировали сотни компаний, провели интервью с десятками руководителей, построили модель взаимоотношений, а в итоге заметили, что если бизнес сориентирован на сверхзадачи и решения принимаются исходя из них, выигрывают и сотрудники, и работодатель. Включается механизм позитивного взаимного давления сотрудников, все испытывают прилив энергии, люди больше работают вместе, многие учатся новому, показатели растут. Давайте посмотрим, как запустить такую цепь перемен в вашей компании.

Как это сделать

Чаще всего лидеры задумываются о предназначении в кризис, который заставляет их пересмотреть установки о мотивации и эффективности и искать новые подходы. Но дожидаться проблем смысла нет: постановка высоких целей поможет создать ценностно ориентированную компанию и уничтожит главное препятствие: циничный взгляд на мотивацию сотрудников. Для этого необходимо сделать восемь важных шагов.

1. Поверить во вдохновение

Экономисты считают, что любая фирма сталкивается с проблемой «агента — принципала»: это стандартная модель, описывающая взаимоотношения компании с работниками.

Смысл этих отношений таков: «принципал» (работодатель) и «агент» (работник) заключают соглашение. Агент не склонен к дополнительным усилиям. За определенную сумму денег он готов предоставить ограниченное количество своего труда и ничего более. Поскольку любые усилия для него затратны, он избегает их, если заказчик не вводит дополнительное стимулирование и контроль.

Такая модель отрицает саму возможность высокой самоотдачи и заинтересованности работников в процессе. Если следовать этой логике, увиденного Андерсоном в колл-центре просто не могло быть: глупо даже об этом мечтать.

Можно попробовать изменить взгляд руководителей на отношения «агента — принципала», показав им вдохновляющие примеры исключений из общего правила.

Об исключении такого рода говорит в одном из своих постов в блоге Майк Роу, ведущий шоу «Грязная работа» на канале «Дискавери». В июле 2015 года он поделился впечатлениями о пребывании в отеле Hampton Inn.

Этим утром я вышел из номера в коридор ­отеля. На уровне моих глаз были ноги, стоящие на стремянке. Все остальные части тела мужчины оказались в дыре над потолком.

Я представился и спросил, что он там делает. Удовлетворяя свою любознательность, я надеялся оттянуть неминуемый момент спуска с небес на землю. Торопиться было некуда. Мы легко разговорились: мужчину звали Кори Мэндл.

«Вот, Майк, — начал он. — У меня в трубе трещина, и горячая вода протекает в мою прачечную. Пришлось перекрыть воду, заменить мою старую трубу на новую, пока мои постояльцы не столкнулись с неудобствами».

Я предложил помочь, но Кори сказал, что это не настолько «грязная работа». Мы посмеялись, и он попросил мое фото. Я согласился, надеясь, что у меня тоже будет его фотография. Кори удивился, зачем она мне, и я объяснил, что меня восхитило то, как он использует местоимения.

«Когда вы говорите о работе, — заметил я. — у вас не “прачечная”, а “моя прачечная”, не “старая труба”, а “моя старая труба”». Большинство людей не считает что-нибудь на работе своим.

Кори пожал плечами в ответ: «Это ведь не просто работа, это моя работа, и я счастлив, что она у меня есть, и горжусь всем, что я тут делаю».

Кори не подозревал, что его слова мне очень помогли в тот день. Три часа спустя, пытаясь набраться храбрости перед прыжком из «совершенно великолепного» самолета, я думал не о том, как не забыть потянуть за кольцо парашюта, а о том, как потяну за мое кольцо».

У Кори Мэндла есть большая цель, и он не минимизирует усилия, как положено «агенту», а принимает полную ответственность за дело. Важно, что подобные люди есть вокруг нас. Обсуждая с руководителями постановку сверхзадачи в компании, мы часто говорим: «Если это существует где-то, значит, вы можете это сделать у себя». Любой положительный пример — человек или команда, поднявшиеся над рутиной, — помогут вдохновить многих. Ищите идеал, ориентируйтесь на его ценности и представьте, что вы привили их всей организации.

2. Открыть свою сверхзадачу

В глобальной нефтяной компании мы встречались с группой, которой был поручен поиск сверхзадачи компании. Нам показали документ, над которым трудились несколько месяцев: задачи, миссия и набор ценностей. Мы сказали, что это никуда не годится: проведенный группой анализ и обсуждение породили лишь набор банальностей.

Участники группы исходили из собственных представлений, когда изобретали сверхзадачу, призванную завоевать сердца всех сотрудников. Но сверхзадачу организации нельзя изобрести — она уже существует. Открыть ее можно только всем вместе — прочувствовав и поняв самые глубокие чаяния сотрудников, то есть расспрашивая их, выслушивая и рефлексируя вместе.

Посмотрим, как это делала Дебора Болл, бывший декан Пединститута Мичиганского университета. Как и многие компании, университеты сталкиваются с проблемой «размывания миссии». Став деканом, Болл хотела прояснить задачи института, чтобы укрепить мотивацию.

Требовалось отказаться от стереотипов и представить себе новое. Декан говорила со всеми преподавателями, и их видение оказалось очень разнообразным. Но обнаружилось и нечто общее, некое «формирующееся новое». Все преподаватели говорили о желании принести пользу обществу. Болл записала сказанное и поделилась записями со всеми. Получив отклики, она занялась уточнением формулировки.

Дебора не просто выслушивала мнения. Это был длительный и глубокий процесс. «Ты собираешь крупицы золота, отмываешь их, соединяешь, а потом показываешь еще и еще раз» — так она описала коллективное творчество своего института. Стало понятно, что у коллектива есть невостребованные устремления: участвовать в разработке методик подготовки учителей по всему миру, ставить вопросы о доступности образования, в том числе для меньшинств. Болл поняла, что именно эти темы объединят коллектив, привлекут новых сильных сотрудников и гранты на исследования. Именно вокруг них строилась общая сверхзадача института.

3. Понять подлинные устремления

Сейчас целеполагание стало крайне популярным. Даже директоров, не верящих в него, правление, инвесторы, коллектив и другие стейкхолдеры заставляют что-то делать в этом направлении. Иногда это выливается в мертворожденные задачи, вроде описанных в истории с международной нефтяной компанией. Иногда компании говорят о высших ценностях, но эти заявления расходятся с действиями руководства. Лицемерие сразу обнаруживается, сотрудники заражаются цинизмом, и все в целом наносит непоправимый вред.

Некоторые гендиректора интуитивно понимают опасность такого сценария. Один прямо объявил правлению, что не готов заниматься целеполаганием, так как в организации обязательно найдутся желающие сделать карьеру на идеологии, и лицемерия не избежать. Это заявление указывает на важный момент: многие считают, что и лидеры тоже действуют только в личных интересах, а их разговоры о нематериальной мотивации неискренни.

Один из членов правления ответил гендиректору вопросом: «А почему бы это не изменить? Давайте определим новые цели, сформируем ценности и будем их воплощать». Это помогло справиться со скепсисом, и работа двинулась.

Чтобы понять, как постановка целей влияет на дела компании, посмотрим, что произошло в небольшом инвестиционном банке Sandler O’Neill and Partners. Банк помогал финансовым компаниям привлекать капитал и был довольно успешен, ставя перед собой обычную задачу повышения акционерной стоимости. Катастрофа разразилась 11 сентября 2001 года — банк располагался в одной из башен-близнецов в Нью-Йорке. Джимми Данн, возглавивший компанию в этот страшный момент, узнал, что треть сотрудников, включая двух директоров, погибли, инфраструктура полностью разрушена, а большинство компьютеров и записей сделок уничтожены.

Невзирая на все потребности бизнеса в кризис, Данн принял решение присутствовать на похоронах каждого погибшего служащего. Перед лицом страданий он осознал, что задача банка не только в том, чтобы повысить акционерную стоимость и помочь клиентам формировать портфели, но также в заботе о своих отрудниках.

Это повлекло за собой отступления от протокола. Для начала он распорядился выплатить семьям погибших заработную плату и бонусы по 31 декабря 2001 года, а затем поставил перед финдиректором вопрос о продлении выплат до конца 2002 года. Тот ответил, что банк это выдержит, но такие траты безответственны по отношению к партнерам. Тогда банк предложил ­выкупить доли партнеров по номиналу, если они против таких расходов. Все партнеры отказались.

Если ваши устремления подлинны, они про­явятся в решениях делать то, чего не делают другие компании. Например, продолжать платить зарплату семьям погибших. По мнению Данна, часто свои ценности и высшие задачи понимаешь именно в кризис — их подлинность проверяется тем, на что вы готовы пойти. «Судить нужно не по тому, скольким пожертвовал, а по тому, сколько оставил себе», — говорит он.

4. Постоянно напоминать о высокой цели

В разговоре с директором крупной международной компании о том, как перестроить ее работу в связи с новыми целями, прозвучал вопрос: «Сколько времени это займет?».

Ответом стала история другого руководителя, который целый год пытался изменить целеполагание в строительной компании. Он разработал план и поделился им с нами, желая получить оценку проделанной работы. Мы сказали, что он справился на четверку. Почему не на пятерку? Он год разъяснял задачи, и ему казалось, что этого достаточно. Но в действительности сотрудники только-только начали разбираться в теме. Прояснять задачи и ценности нужно постоянно. Услышав такой ответ, гендиректор в изнеможении откинулся в кресло.

Тони Меола, бывший глава отдела по работе с клиентами Bank of America, прекрасно понимает необходимость непрерывной работы. По его мнению, на этом пути директора ожидают трудности, ведь сверхзадачи предполагают переориентацию, а современная корпоративная культура препятствует изменениям. Менеджеры, воспитанные в ней, также становятся тормозом. Меола предупреждает и о противоречивости разных целей организации.

Ему удалось донести до каждого главную цель: невзирая ни на что, обслуживание должно быть идеальным. В подготовке сотрудников он считал главным операционные навыки и лидерские качества и в каждом разговоре, в каждом решении предлагал задаться вопросом: «Что поможет нам работать лучше?». «Если вы твердо стоите на этом, цель проникает в коллективное сознание. Рабочая культура меняется, и показатели растут. Рабочие процессы упрощаются, потому что люди находят постоянные решения, а не только способы проскочить неудобные моменты», — утверждает Тони.

Такая позиция поможет отказаться от всего, что не влияет на качество. Например, в банке была идея инвестировать значительные средства в новые технологии и переобучение сотрудников колл-центра. Однако ее отвергли, после того как сотрудники вместе с менеджерами взглянули на дело с точки зрения главной цели и поняли, что эта инвестиция мало поможет потребителям, столкнувшимся с проблемами. Было решено сосредоточиться на том, как улучшить качество основной работы с клиентами, чтобы те реже звонили в колл-центр с нареканиями.

Если глава компании неуклонно придерживается цели, сотрудники заряжаются ею.

5. Помочь людям учиться

Экономисты любят все сводить к внешним стимулам. Однако по мере того, как руководитель осознает высшие цели, он придает все большее значение обучению и развитию: люди и сами хотят вникать, учиться и расти в своей области. В некоммерческой организации «Служба продолжается», задача которой — реабилитация и реинтеграция в общество инвалидов и ветеранов военных действий, новым сотрудникам сразу дают большие и сложные поручения. Поручая кому-то сложную задачу, руководитель тем самым демонстрирует, что верит в него. В ходе выполнения человек приобретает знания и опыт, его преданность делу и главной цели укрепляется.

Руководитель может помочь работникам лучше осознать связь между ценностями и необходимостью постоянно учиться. В «Служба продолжается» сотрудников просят каждые две недели письменно рассказать о своих задачах, достижениях, сильных и слабых сторонах. Ответы редко повторяются, потому что все время люди решают новые задачи, а из прошлых извлекают уроки. Такая рефлексия помогает развивать лидерские качества. В современных организациях люди часто сталкиваются с чем-то новым, но редко это осмысливают.

В «Служба продолжается» сотрудников отличает активность и гибкость подходов, их не надо контролировать, ведь они сами знают, в чем смысл их работы. Это состояние можно сравнить с армейским «цель поставлена». Если солдаты понимают задачу командира, они могут ее выполнять, даже если его самого нет рядом. Конечно, руководитель обязан четко объяснить всем сотрудникам высшие цели компании. Тогда им будет легко проявлять инициативу.Исследование, которое провели профессора бизнес-школ Клаудин Гартенберг, Андреа Прат и Джордж Серафим, показало, насколько это критично и для большого бизнеса, а не только для НКО.

6. Сделать менеджеров среднего звена ­п­роводниками высших целей

Увлечь целью трудовой коллектив невозможно без сильных, авторитетных менеджеров среднего звена, готовых стать ее проводниками.

В качестве примера приведем KPMG — аудиторскую компанию, входящую в «Большую четверку», в которой трудятся тысячи партнеров. Десятилетиями KPMG смотрела на лидерство прагматично, поддерживая политику осторожности, точности и выверенных решений. Высшее руководство и партнеры не склонны были толковать об идеалах. Сотрудники на всех уровнях стремились избегать резких перемен в работе.

Однако настало время трансформации. Изучив собственную историю, лидеры KPMG с удивлением узнали, сколь значительный вклад компания внесла в важнейшие мировые события. После сбора и анализа сотен интервью с сотрудниками они пришли к выводу, что высшей целью KPMG всегда было помогать клиентам «завоевывать доверие и меняться к лучшему».

Эти слова вызвали восторг у сотрудников, но лидеры хотели, чтобы это было не просто девизом, а реальной целью для каждого. Сначала о своем понимании сверхзадачи рассказали топ-менеджеры, затем было решено, что парт­неры выступят с речами в своих командах, но оказалось, что им трудно и нужна специальная подготовка. Компания профинансировала тренинги, которые помогли партнерам сформулировать и донести до людей понимание личных целей и глобальных задач.

Партнерам — специалистам по инвестициям, недвижимости, налогам, консультантам по рискам и другим — было непросто научиться выступать с вдохновляющими речами. Но культура компании поменялась, и теперь партнеры обсуждают свои персональные цели в команде, показывая, как это отражается в их труде и перекликается с задачей организации. Компания добилась крайне высокого уровня личной открытости — а для бухгалтерской сферы это редкость.

7. Соединить людей и цели

Уяснив для себя высшие цели организации, руководители и менеджеры среднего звена должны помочь остальным сотрудникам понять, как эти цели отражаются в их труде. Простая передача сверху вниз не сработает. Нужно сделать так, чтобы сверхцель проникла в рабочие процессы, даже те, за которыми менеджер не наблюдает. И снова пример из KPMG. Всем работникам предложили поделиться своими достижениями. Возникла специальная программа, названная «10 тысяч историй о переменах». Все сотрудники получили доступ к простой графической программе, в которой можно создавать постеры, отвечающие на вопрос: «Что я делаю в KPMG?». Заголовки постов связаны с глобальными целями. Например, запись одного сотрудника, озаглавленная «Я борюсь с терроризмом», прямо объясняла, как это происходит: «KPMG помогает финансовым организациям предотвращать отмывание денег, не давая террористам и преступникам получить доступ к финансовым инструментам». Под этим постом сотрудник разместил свою фотографию. Каждый пост сопровождался тегами #вселять доверие #помогать переменам.

В июне руководство компании объявило, что сотрудникам добавят два дня к каникулам на День благодарения, если до праздника на сайте будет размещено 10 тыс. постов. Этого достигли за месяц. Но, получив поощрение, люди не перестали писать. 27 тыс. сотрудников сделали 42 тыс. постов. KPMG нашла прекрасный способ помочь работникам осмыслить свой вклад в решение общей задачи компании.

Последовавшие опросы показали, что работники стали больше гордиться своей работой, а уровень вовлеченности достиг рекордных показателей. Компания заняла 12-е место в списке «100 лучших работодателей» Fortune, поднявшись сразу с 31-го места и обогнав другие компании «Большой четверки».

8. Задействовать неравнодушных

В любой организации найдутся люди, готовые стать «агентами влияния». Они несут в себе заряд положительной энергии. Ответственные, неравнодушные люди, оптимисты, похожие на Кори Мэндла из Hampton Inn, умеют вдохновлять и брать на себя инициативу. Воодушевившись целью, они помогают на всех этапах изменений культуры компании. Их легко заметить по тому, как им доверяют другие сотрудники.

Мы помогли создавать сообщества неравнодушных во многих организациях, включая Prudential Retirement, Kelly Services, DTE Energy. Обычно на первом собрании высшее руководство предлагает всем принять участие в подготовке и внедрении перемен. Неравнодушные сотрудники подключаются немедленно. Они предлагают неожиданные решения, делятся своим видением, идут в массы и рассказывают о реакции окружающих. Они готовы к изменениям и ничего не скрывают.

Опытный директор по персоналу обратила наше внимание еще на одну сторону. Когда агенты перемен объединились в ее фирме, она была потрясена тем, сколько людей в компании, оказывается, по-настоящему болеют за дело и хотят работать более осмысленно. Она почувствовала, наконец, что не одинока.

Несмотря на то, что высокие цели вовсе не гарантируют высокой прибыли, результаты многих компаний превзошли ожидания. Исследование Гартенберга, охватившее полмиллиона человек из 429 компаний и анализирующее годовые итоги за 2006—2011 годы, показывает значительный рост как операционных финансовых показателей (доходность активов), так и перспективных индикаторов в компаниях с ясными и широко обсуждаемыми целями.

Итак, сверхзадача — это не просто идеал. Она улучшит ваши показатели и положение на рынке. Осмыслив свой труд, человек приобретает энергию и склонность к самоотдаче, опровергая представление, что все работают только ради денег.

Задействуйте этот мощнейший ресурс — и вы полностью измените свою организацию.