Три предубеждения, от которых должен избавиться менеджер | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Три предубеждения, от которых должен
избавиться менеджер

Как принимать управленческие решения без предвзятости

Авторы: Бет Джонс , Дэвид Рок

Три предубеждения, от которых должен избавиться менеджер
Фото: SCOTT BARBOUR/GETTY IMAGES

читайте также

В чем причина ужасного состояния индустрии авиаперевозок?

Хуан Пабло Васкес Сампере

Как руководить представителями пяти разных поколений

Ребекка Найт

Как обвести конкурентов вокруг пальца

Хорошая работа не спасает от выгорания

Скотт Бисон

Говоря о предубеждениях, мы часто связываем их с дискриминацией или предрассудками. Но, как показывают исследования в области когнитивистики, каждый из нас имеет те или иные предубеждения просто потому, что наш мозг постоянно стремится к эффективной работе. Поэтому не все предрассудки делают нас враждебными людьми, но важно то, как мы управляем ими.

Предрассудки могут влиять на любые решения организации в отношении персонала, но наносят особый вред, когда принимаются по итогам ежегодной аттестации и затрагивают вопросы разнообразия и инклюзивности.

На недавнем саммите, посвященном системам оценки результатов, в которой участвовали представители более 100 крупных организаций, 57% из них признались, что не предпринимали каких-либо действий по борьбе с предвзятостью при подведении итогов аттестации. Одна из причин недопонимания по этому вопросу заключается в следующем: чтобы бороться с предубеждениями, сначала их нужно определить.

В ходе исследования было обнаружено, что при оценке руководителями деятельности участников команды некоторые предрассудки всплывают снова и снова. Ниже перечислены три таких предубеждения и способы борьбы с ними.

Предрассудок рациональности: если ответ наиболее очевиден, значит, он верный. Такое предубеждение подталкивает нас к ответам, кажущимся очевидными, часто в ущерб более подходящим или полезным вариантам.

Этот предрассудок может принимать самые разные формы. К примеру, в онлайн-изданиях авторов могут оценивать исключительно по числу просмотров, а не качеству материалов. О специалистах в области продаж могут судить только по выполнению плана выручки, не учитывая, как качество отношений с клиентами будет способствовать ведению бизнеса в будущем. Иначе говоря, хотя фраза «что подлежит оценке, подлежит управлению» и не вызывает сомнений, оценку не следует путать с управлением.

Как с этим бороться. Чтобы избежать предрассудка рациональности, выйдите за рамки данных, которые легче всего получить, и сделайте приоритетными менее очевидные факторы успеха или неудачи. Например, таким фактором может стать способность человека мотивировать других членов команды к достижению целей. Мы рекомендуем менеджерам поговорить с коллегами из других отделов, чтобы получить более полную картину того, какую роль играет в организации конкретный сотрудник. Разумеется, чтобы оценки менеджеров были справедливыми, им необходимо убедиться в отсутствии симпатии к сотруднику и ощущения сходства с ним.