Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
Три предубеждения, от которых должен избавиться менеджер
Бет Джонс , Дэвид Рок
Говоря о предубеждениях, мы часто связываем их с дискриминацией или предрассудками. Но, как показывают исследования в области когнитивистики, каждый из нас имеет те или иные предубеждения просто потому, что наш мозг постоянно стремится к эффективной работе. Поэтому не все предрассудки делают нас враждебными людьми, но важно то, как мы управляем ими.
Предрассудки могут влиять на любые решения организации в отношении персонала, но наносят особый вред, когда принимаются по итогам ежегодной аттестации и затрагивают вопросы разнообразия и инклюзивности.
На недавнем саммите, посвященном системам оценки результатов, в которой участвовали представители более 100 крупных организаций, 57% из них признались, что не предпринимали каких-либо действий по борьбе с предвзятостью при подведении итогов аттестации. Одна из причин недопонимания по этому вопросу заключается в следующем: чтобы бороться с предубеждениями, сначала их нужно определить.
В ходе исследования было обнаружено, что при оценке руководителями деятельности участников команды некоторые предрассудки всплывают снова и снова. Ниже перечислены три таких предубеждения и способы борьбы с ними.
Предрассудок рациональности: если ответ наиболее очевиден, значит, он верный. Такое предубеждение подталкивает нас к ответам, кажущимся очевидными, часто в ущерб более подходящим или полезным вариантам.
Этот предрассудок может принимать самые разные формы. К примеру, в онлайн-изданиях авторов могут оценивать исключительно по числу просмотров, а не качеству материалов. О специалистах в области продаж могут судить только по выполнению плана выручки, не учитывая, как качество отношений с клиентами будет способствовать ведению бизнеса в будущем. Иначе говоря, хотя фраза «что подлежит оценке, подлежит управлению» и не вызывает сомнений, оценку не следует путать с управлением.
Как с этим бороться. Чтобы избежать предрассудка рациональности, выйдите за рамки данных, которые легче всего получить, и сделайте приоритетными менее очевидные факторы успеха или неудачи. Например, таким фактором может стать способность человека мотивировать других членов команды к достижению целей. Мы рекомендуем менеджерам поговорить с коллегами из других отделов, чтобы получить более полную картину того, какую роль играет в организации конкретный сотрудник. Разумеется, чтобы оценки менеджеров были справедливыми, им необходимо убедиться в отсутствии симпатии к сотруднику и ощущения сходства с ним.
