Опасные менеджеры

Многие считают, что для того, чтобы быть хорошим менеджером, достаточно обладать здравым смыслом, и что это совсем несложно. Но если бы это было так, на всех уровнях каждой организации наблюдался бы избыток хороших управленцев, уровень вовлеченности сотрудников был бы высоким, а текучести кадров — низким. Однако всего 13% людей по всему миру вовлечены в свою работу, а текучесть кадров в США достигла самого высокого уровня за последние 17 лет. Из этой статистики можно сделать два вывода: либо большинству менеджеров не хватает здравого смысла, либо быть хорошим менеджером на самом деле не так легко.

Как социологи, изучающие организационное поведение, мы знаем, что даже в теории быть хорошим менеджером и бороться с текучестью кадров — непростая задача. Уже больше 100 лет ученые пытаются понять, как сделать так, чтобы работники были довольны и продуктивны. Если принять во внимание их находки, становится очевидным, что существует множество факторов, влияющих на текучесть персонала. Как в теории, так и на практике, вовлечение и удержание сотрудников требует упорной работы.

Менеджеры, уверенные в том, что для управления им достаточно здравого смысла, не видят особой ценности в приложении усилий к управлению своей командой. Так они становятся ленивыми менеджерами. Ниже мы подробно опишем два основных симптома ленивого менеджмента: 1) склонность обвинять сотрудников, а не себя или организацию, в низких показателях и высокой текучести кадров и 2) тенденцию искать быстрые решения для сложных задач, связанных с удержанием сотрудников.

Как давно отмечают психологи, люди часто переоценивают роль личности и недооценивают влияние обстоятельств на формировании человеческого поведения. Ленивые менеджеры склонны совершать эту фундаментальную ошибку часто и в большом масштабе, думая, что действия сотрудников связаны в первую очередь с тем, кем они являются. Обвиняя сотрудников в низкой производительности или высокой текучести кадров, ленивые менеджеры избавляют себя от неприятных мыслей о том, как их собственный стиль управления влияет на уровень удовлетворенности персонала, его производительность и желание работать в компании.

Поскольку ленивые менеджеры думают, что быть хорошим управленцем — просто, когда что-то идет не так, они прибегают к методам, которые лежат на поверхности. Например, для снижения текучести кадров они могут предложить повысить зарплаты или выдать премии — дорогостоящее решение, которое вряд ли исправит лежащее в основе проблемы недовольство. Ленивые менеджеры бывают особо падки на самые модные решения в сфере управления. Объем и доступность советов по вовлечению и удержанию сотрудников, которые содержатся в блогах, книгах, подкастах и других источниках, возросли, как никогда, и большинство из них предназначено для ленивых управленцев, ищущих быстрые решения.

Хотя большинство менеджеров понимают, что их подчиненные хотят справедливого отношения, осмысленной работы и самореализации, степень заинтересованности начальства в удовлетворении этих потребностей в глазах сотрудников может меняться день ото дня. Поэтому менеджерам нужно быть особенно внимательными и последовательными, пытаясь понять, почему персонал может думать об уходе, и сколько времени, энергии и других ресурсов требуется для повышения его вовлеченности. Зная, что даже хорошие руководители могут иногда попадать в эту ловушку, что можно сделать, если у вас или у руководства вашей компании появились признаки ленивого менеджмента?

Во-первых, если сотрудники компании не вовлечены в свою работу, вместо попыток выяснить, что с ними не так, менеджеру стоит подумать, что не так с его стилем управления. Приняв это, как одну из возможных причин проблемы, менеджер может собрать необходимую информацию, которая подтвердит или опровергнет это предположение. Например, быстрые и частые опросы удовлетворенности помогут оставаться в курсе отношения сотрудников к своей работе и к работе руководства. Инструменты же для саморазвития, например, метод Reflected Best Self, позволяющие лучше понимать и применять свои таланты, предоставят лидерам обратную связь, необходимую для более эффективного использования своих сильных сторон. Одним словом, менеджерам необходимо сознательно предпринимать шаги по сбору фидбека и информации о том, что они могут сделать для вовлечения сотрудников. Хорошая новость заключается в том, что управленцу достаточно продемонстрировать сотрудникам готовность вносить существенные изменения, чтобы некоторые из них почувствовали заботу и решили остаться.

Во-вторых, менеджеры, готовые приложить усилия для удержания персонала, обнаружат, что в их распоряжении имеется постоянно расширяющийся набор инструментов для диагностики и решения проблем текучести кадров. Однако не каждый инструмент подходит к стилю управления конкретного руководителя и ситуации в организации. Хорошие менеджеры должны не только постоянно учиться, но также регулярно проверять, применимы ли получаемые ими советы к их команде, даже если в их основе лежат веские доказательства и лучшие управленческие практики. Менеджерам стоит взглянуть на себя как на ученых-бихевиористов и начать тестировать изменения, прежде чем внедрять их в полном масштабе. Например, до предоставления сотрудникам обратной связи клиентов для повышения их просоциальной мотивации (желания помогать клиентам из альтруистических, бескорыстных побуждений), стоит испытать этот метод на небольшой группе работников и выяснить, насколько он улучшит их отношение и производительность. К счастью, к услугам менеджеров, желающих узнать больше о кадровой аналитике, и способах ее применения, имеются соответствующие ресурсы.

Наконец, когда возникает проблема текучести кадров, лидерам организаций следует отслеживать, не способствуют ли ленивые менеджеры ее усугублению. Если менеджеры лишь создают видимость деятельности, направленной на вовлечение и удержание сотрудников, это может говорить о том, что им не хватает времени, ресурсов и мотивации делать больше. Поскольку активный менеджмент требует энергичных краткосрочных действий, но его результаты заметны лишь в долгосрочной перспективе, некоторые менеджеры слишком сосредоточены на реализации сиюминутных задач и не выполняют своих обязанностей по отношению к людям. Препятствовать ленивому менеджменту можно, предоставляя руководителям стимулы, поддержку и указания, которые будут мотивировать их посвящать время и энергию более активному управлению командами. Кроме того, вместо того чтобы обвинять ленивых менеджеров в текучести персонала, лидерам стоит окинуть критическим взглядом процесс отбора и продвижения и понять, как эти люди попали на руководящие должности. Если их повысили из-за прекрасных технических навыков, они могли превратиться в ленивых менеджеров, потому что были лишены работы, с которой справлялись лучше всего. Если для продвижения по карьерной лестнице не будут отбирать людей, которые с наибольшей вероятностью справятся с задачей качественного управления, ленивый менеджмент может распространиться по всей организации.

Управление — непростая задача, сегодня для развития и удержания высоко мотивированной рабочей силы требуется гораздо больше, чем просто здравый смысл. Отказавшись от этого заблуждения, менеджеры смогут узнать, как их действия влияют на сотрудников, перестать искать легкие пути и начать прикладывать усилия, что во многих организациях встречается довольно редко.

Об авторах

Марк Болино (Mark C. Bolino) — заведующий кафедрой международного бизнеса Колледжа бизнеса Прайса Университета Оклахомы.

Энтони Клотц (Anthony C. Klotz) — доцент кафедры менеджмента в Колледже бизнеса Университета штата Орегон.