Умное рабочее время | Большие Идеи

・ Управление персоналом

Умное
рабочее время

Крупные российские ритейлеры повышают производительность труда с помощью цифровых технологий

Автор: Юлия Фуколова

Умное рабочее время
Фото: Getty Images / Andrew TB Tan

читайте также

«Должниками проще управлять»

Анна Натитник

Покер вместо плана: как работают интернет-маркетологи

Арсен Исрапилов

Цена оправдывает сервис

Анастасия Миткевич

Как нанять больше суперзвезд

Майкл Мэнкинс

Оплата труда продавцов – одна из главных расходных статей розничных компаний. ­Но, несмотря на рост онлайн-продаж, сотрудники офлайновых магазинов приносят немалую пользу. Чтобы повысить производительность их труда, крупные российские ритейлеры используют цифровые технологии.

Ритейлеры любят вспоминать анекдот про талантливого продавца, который продал удочку, лодку, палатку и автомобиль человеку, зашедшему в магазин за какой-то мелочью. Но сегодня клиенты все чаще покупают онлайн, а компании воспринимают сотрудников как источник затрат.

Согласно прогнозам Data Insight, к 2023 году российский рынок электронной коммерции вырастет более чем вдвое и составит 2,4 трлн руб. Чаще всего в интернете покупают одежду, бытовую технику, товары для дома и т. д. По данным Fashion Consulting Group, онлайн-продажи в сегменте fashion пока составляют менее 10% рынка, но по итогам 2018 года прирост по отдельным категориям превысит 10%, тогда как офлайн-торговля имеет выраженную тенденцию к сокращению. В таких условиях многие компании снижают количество продавцов, замораживают зарплаты, поощряют конкуренцию между сотрудниками. По словам партнера Bain & Company Евгения Белащенко, текучка персонала в ритейле нередко превышает 70% в год. Хуже всего ситуация в сетях, продающих товары повседневного спроса: здесь меньше маржа, ниже зарплаты, механическая работа. «Чтобы удерживать персонал и повышать производительность труда, недостаточно точечных мер — крупным компаниям нужен системный подход», — говорит Белащенко.

Многие ритейлеры сегодня внедряют гибкие системы управления рабочим графиком сотрудников — Workforce Management (WFM). Такие решения предлагают иностранные игроки, в частности, Kronos, Reflexis, Infor, а также российские стартапы. Эти системы основаны на использовании данных и предиктивной аналитики. Сначала ритейлер нормирует действия сотрудников. В консультативных продажах (обувь, электроника и др.) важно определить, сколько ­времени потребуется продавцам на консультации. В рознице с моделью самообслуживания — сколько занимает выкладка единицы продукции. «В рознице, как в армии, очень важно четкое исполнение операционных процессов», — говорит генеральный директор компании «Инвент консалтинг» Дмитрий Шеходанов. По словам Евгения Белащенко, список процессов и их нормативы зависят от обещаний, которые сеть транслирует клиентам. Скажем, в дискаунтере клиент не рассчитывает, что ему почистят рыбу или порежут колбасу, а в магазине высокого ценового сегмента покупатель ждет эти и другие дополнительные сервисы.

Затем WFM-система анализирует трафик, учитывает сезонные пики и пики в течение дня, маркетинговые акции, строит прогноз товарооборота, а также количество персонала, чтобы не возникало очередей, и в то же время все были при деле. Наконец, важно учитывать пожелания сотрудников по режиму работы. «Когда мы накладываем матрицу потребностей магазина на возможности людей, получаем оптимальный график рабочих смен, — рассказывает Дмитрий Шеходанов. — По нашему опыту, гибкое планирование персонала повышает производительность от 10%».

Ритейлеры внедряют и другие технологические новации, которые повышают производительность труда. Например, сеть Finn Flare использует digital-платформу Mercaux. Как объясняет главный консультант по бизнес-технологиям в ритейле Fashion Consulting Group Наталья Чиненова, продавец с помощью компьютера или телефона может получить полную информацию о товаре, его наличии и возможных комплектах с другими вещами — это экономит время покупателя и увеличивает конверсию. По данным Finn Flare, после внедрения Mercaux товарооборот офлайн-точек вырос в среднем на 15%, а онлайн-продажи — на 70%. Еще дальше в работе с продавцами пошли крупные российские ритейлеры — «М.Видео» и «Перекресток».

Продавец с планшетом

В прошлом году компания «М.Видео» (480 магазинов бытовой техники и электроники) присоединила сеть «Эльдорадо» (461 магазин), а также приобрела российские магазины Media Markt. Здесь работают 30 тыс. человек, почти все — в рознице. При этом эффективность персонала за минувший год выросла на 14%, а за последние пять лет — на 70%. Как удалось получить такой результат?

По словам HR-директора группы «М.Видео-Эльдорадо» Натальи Малеевой, эффективность сотрудников в компании измеряют, учитывая продажи (в деньгах и в единицах товара) на одного человека, а также долю HR-бюджета (фонд оплаты труда, обучение, рекрутмент, корпоративные мероприятия и т. д.) от выручки. Чтобы повысить производительность труда, компания внедрила несколько решений.

Несколько лет назад директора магазинов самостоятельно составляли рабочий график, определяя, сколько людей вывести в торговый зал. Иногда продавцов было много, а посетителей нет, или наоборот, с клиентами некому общаться. Проблему решили с помощью системы управления рабочим графиком российского стартапа Verme. Алгоритм анализирует трафик каждого магазина в разные периоды, планируемый товарооборот, учитывает доступность сотрудников и их категорию (например, в субботний вечер нужно больше опытных консультантов) и т. д. В системе также отражены пожелания персонала — например, кому-то надо совмещать работу с учебой или забирать детей из садика. Программа автоматически составляет оптимальный график на месяц вперед, при необходимости расписание можно корректировать вручную. В перспективе в «М.Видео-Эльдорадо» собираются выпустить мобильное приложение, чтобы продавец, вынужденный пропустить смену, мог в чате с коллегами найти себе замену. Алгоритм самостоятельно обновит график, и директору магазина не придется обзванивать своих сотрудников.

Для дополнительного контроля в компании используют идентификацию персонала по лицу. Прежняя пропускная система с магнитными карточками устарела — за опоздавшего продавца могли отметиться коллеги, а работодатель оплачивал неотработанное время и терял продажи. Сейчас данные по отработанному времени продавцов поступают на сервер, где автоматически сверяются с плановыми графиками, потом формируется табель и начисляется заработная плата. Новшество работает в «М.Видео», а до конца 2019 года подключится сеть «Эльдорадо». По словам Натальи Малеевой, система дисциплинирует людей — эффект от ее внедрения составляет около 500 млн руб. в год, а если учитывать продажи, которые компания больше не упускает, то выгода почти 900 млн руб.

В 2017 году «М.Видео» запустила еще один проект, который существенно поднял эффективность консультантов — Real Time Dealing (RTD), или «Сделка здесь и сейчас». Сотрудники получили планшеты со специальным програм­мным обеспечением, которое позволяет работать с клиентом прямо у полки. Продавец может найти характеристики разных товаров (всего в сети более 20 тыс. наименований), подобрать нужный цвет и дизайн, уточнить остаток и даже сравнить с ценами у конкурентов. А главное, сотрудник может «зачекинить» посетителя по бонусной карте и увидеть его историю, поработать с его индивидуальными потребностями, предложить специальные скидки. «Люди скучают по нормальному человеческому общению, — говорит Наталья Малеева. — Исследования показывают, что если в офлайне произошло взаимодействие с консультантом, то средний чек увеличивается на 63%. А если продавец сумел установить эмоциональный контакт, то 83% посетителей однозначно вернутся в этот магазин». Посетителям, которые не готовы сделать выбор прямо сейчас, продавцы «М.Видео» высылают все отмеченные товары на почту. На практике около 20% таких клиентов возвращаются и покупают товар в магазине или на сайте.

В проекте с RTD уже участвуют 300 магазинов «М.Видео», до конца года присоединятся остальные. Компания потратила на покупку гаджетов, разработку ПО и обучение продавцов 400 млн руб., но результаты оказались впечатляющими — в отдельных магазинах рост продаж достиг двузначных показателей, а число новых покупателей, присоединившихся к программе лояльности, выросло на треть.

Еще одна перспективная идея на будущее — оценивать настроение сотрудников, маршруты передвижения по торговому залу. Возможно, эти факторы как-то связаны с успешными продажами, и собранные данные натолкнут на интересные выводы и позволят управлять индивидуальными настройками в системе обучения персонала.

По словам Натальи Малеевой, новый продавец выходит на пик своей продуктивности примерно через полгода. Поэтому задача компании — удержать новичка как минимум на год, а еще лучше — на два-четыре года. Сейчас текучесть персонала в «М.Видео» составляет 29% (это ниже, чем в среднем по розничному рынку), в 2017 году было 33%, а семь лет назад — 73%. Чтобы снизить этот показатель, HR-департамент регулярно исследует вовлеченность сотрудников, задействует системы мотивации и программы карьерного роста. Так, продавцы получают оклад, который зависит от количества отработанных часов (в среднем это 60% дохода) и коллективные премии в зависимости от результатов магазина. Есть также индивидуальные бонусы, которые зависят от продаж сложных товаров, требующих грамотной консультации (например, телевизоры, кофемашины и т. д.) По словам Натальи Малеевой, некоторые продавцы-рекордсмены зарабатывают 250—350 тыс. руб. в месяц, причем в регионах. А средний срок, за который рядовой сотрудник может дорасти до позиции директора магазина, составляет три-четыре года.

Поход в «Перекресток»

«Недавно консультанты из McKinsey проводили исследование в нашей сети и выяснили, что уровень потерь рабочего времени у нас ниже, чем в среднем в российском ритейле», — говорит начальник отдела производительности труда сети «Перекресток» X5 Retail Group Жанна Ларченко.

Производительностью труда в компании начали заниматься очень давно: первый проект запустили еще в 2006 году. Автоматизации тогда не было, и директора магазинов работали с Excel-инструментами. Каждый год эффективность сотрудников увеличивалась, но когда бизнес вырос, стало понятно, что управлять рабочим временем вручную невозможно — нужны технологии. В конце 2018 года в сети «Перекресток» насчитывалось уже 760 магазинов.

Для начала в компании в 2014 году внедрили учет рабочего времени на основе биометрии — сотрудники магазинов отмечали приход и уход по отпечатку пальца. А в 2018 году вся сеть перешла на систему Kronos, которая автоматически рассчитывает потребность в персонале и составляет рабочие графики. Для точности прогнозирования продаж и расчета рабочей нагрузки система использует статистические данные по трафику, объемам продаж товаров в фактических единицах, учитывается также сезонность, праздники, маркетинговые акции и др. Основная работа сотрудников торгового зала в продуктовой сети — выкладывать товар, поддерживать чистоту оборудования, убирать с полок просроченные продукты, отслеживать ценники. Компания рассчитала нормативы для всех операций и заложила их в систему для расчета трудозатрат. В результате Kronos автоматически составляет оптимальный график рабочих смен для сотрудников, и директору магазина больше не нужно тратить на это время.

«Благодаря такому подходу персонал выходит в нужном количестве, когда это необходимо, а не просто на целый день независимо от того, есть в магазине покупатели или нет», — говорит Жанна Ларченко. Новшество привело к изменению режима работы в некоторых супермаркетах. Скажем, раньше 90% графиков людей были два дня через два, а при новой системе такой режим остался у 60% из них. Если кому-то из сотрудников не удавалось сохранить прежний график, директор проводил с ними беседу, людям предлагали перейти в ближайший магазин с привычным режимом или переквалификацию.

Одновременно с гибкой системой управления рабочим временем в «Перекрестке» запустили новую систему мотивации. Сейчас у сотрудников есть оклад, коллективные бонусы, а также индивидуальные премии, которые напрямую зависят от производительности труда. Например, чем быстрее кассиры сканируют товар, тем больше у них итоговая премия. По словам Жанны Ларченко, совокупный эффект от внедрения Kronos и новой системы мотивации позволил не только оптимизировать фонд оплаты труда, но и повысить производительность сотрудников на 8%.

Еще одно нововведение — проект «Мобильный сотрудник». Ритейл часто сталкивается с проблемой «потеряшек», когда сотрудник, никого не предупредив, не выходит на работу и не отвечает на телефонные звонки. Поскольку штатное расписание «Перекрестка» оптимизировано, потеря даже одного «бойца» чувствительна. Новый сервис помогает быстро найти замену. Программу уже опробовали на кассирах, теперь на очереди другие категории персонала.

Повышать и дальше производительность труда в сети будет сложно — вряд ли продавцы смогут прыгнуть выше головы и еще интенсивнее выкладывать и пробивать товар. Остается рассчитывать на технологии, заменяющие людей. Например, активнее внедрять кассы самообслуживания. Или, скажем, использовать RFID-метки. На территории офиса X5 Retail Group работает магазин, где несколько лет назад проводили эксперимент. Покупатель, набрав корзину, ставил ее в специальный контейнер, система считывала RFID-метки, и через минуту покупки можно было оплачивать. Правда, оборудование и метки стоили дорого, поэтому от подобной практики пришлось отказаться. Труд человека в рознице пока обходится дешевле.