Десять лет без права
на развитие

— Машка, привет! Ну как ты, что поделываешь? Сто лет тебя не видели!

Голоса девушек слились с барабанной дробью и громким саксофонным приветствием — начинался джазовый концерт. Мария и две ее давние подруги встретились впервые за десять лет после окончания экономического факультета МГУ. Они решили собраться в небольшом ресторане, где по вечерам играла живая музыка.

Маша пожала плечами, улыбнулась и взглядом указала на музыкантов. Пока музыка звучала слишком громко и мешала общению, она думала, о чем же рассказать подругам. Хвастаться было особо нечем. Как и десять лет назад, она трудится в компании по производству отопительного оборудования. Работа занимает большую часть ее жизни. Ну вот разве что квартиру пару лет назад купила в ипотеку в тихом зеленом районе Москвы. Отпуск, как и многие, проводит за границей. Как и прежде, учит иностранные языки — сейчас взялась за португальский.

— Маша, ну что ты замерла-то? Рассказывай.

Музыка стихла, и Лена, шустрая блондинка, повернулась к Маше.

— Да я не знаю, Лен, все как обычно. Дом — работа, работа — дом.

— Ну это понятно. А с личной жизнью что?

— С личной тоже все по-прежнему. Никак. — Маша грустно улыбнулась. — А как у тебя дела?

— Ой, ну я открыла сеть спортивных клубов, — Лена достала из сумочки визитку и протянула Маше. — У нас там и танцы, и фитнес, и йога. Приходи! Сделаем тебе большую скидку. И детей приводи. Дети есть у тебя?

— Нет пока. Но ты-то как умудрилась? Десять лет назад ты была администратором в клубе. Надо же какая молодец!

— Да, точно, начинала простым администратором. Через год захотела попробовать сама. Взяла кредит, выкупила франшизу одной известной сети, добилась неплохого результата. А потом решила свой ­бизнес ­замутить. Как раз познакомилась с мужем, он у меня владелец сети кофеен.

Лена окинула многозначительным взглядом подруг и добавила:

— Он дал денег на сеть моих клубов.

Музыканты снова начали играть, и Маша поймала себя на мысли, что завидует Лене, ее энергии и успехам. Но не стала подавать вида и, дождавшись паузы, обратилась ко второй подруге, которая сразу после вуза устроилась в отдел маркетинга крупной компании:

— Рит, а ты как? Кем работаешь?

Рита, черноволосая девушка с темными миндалевидными глазами, сделала глоток вина и томно промолвила:

— Я директор по развитию сети аптек. Собираюсь замуж. Жених у меня француз, карьерный коуч, и, скорее всего, мы переедем к нему. А ты-то что? Ты же всегда лучше всех училась и работу нашла самая первая.

Маша была рада за подруг, но настроение у нее окончательно испортилось.

— Я… Я работаю там же. Ну подросла немного до руководителя направления. Но в целом все без изменений.

— А у меня, слушайте… — перебила ее Лена и принялась рассказывать смешные истории из жизни своего клуба. Маша замолчала и до конца вечера не проронила ни слова. Подруги посидели еще около часа и разошлись по домам.

Маша медленно побрела к метро. Спешить было некуда, дома ее никто не ждал. Завтра ее снова поглотит рабочая суета. Ей некогда будет думать о том, что десять лет пронеслись, а вспомнить нечего. И вроде бы все как у людей, только с каждым днем усиливалось ощущение, что кто-то пишет сценарий ее жизни, не спросив, нравится он ей или нет.

Понедельник. Рутина

Семь утра. Срабатывает будильник, и Маша, с трудом проснувшись, плетется в душ. Затем пьет кофе, одевается и быстрым шагом идет к метро. На работу добирается около девяти.

Маша никогда не опаздывает и не тратит время на пустые разговоры. Весь день у нее расписан по минутам. Она — руководитель одного из направлений продаж комплектующих для отопительного оборудования в коммерческом подразделении крупной торгово-производственной компании.

Каждый день Маша делает примерно одно и то же. Приходит на свое место в офисе с открытой планировкой. Включает компьютер, загружает базу данных. По понедельникам готовит несколько отчетов для руководителя — Геннадия ­Петровича, коммерческого директора. Сегодня как раз такой день. Она проверяет, вся ли информация занесена в базу по отгрузкам товара и поступлениям средств от клиентов, формирует и распечатывает отчет. В ее обязанности также входит разбор претензий и написание первичных ответов. Новых претензий нет, значит, Маша будет заниматься другим. Надо обзвонить зависших клиентов, которые давно ничего не покупали, а затем внести в таблицу информацию о прогнозируемых продажах. На это уходит несколько часов. Между звонками она мониторит отраслевые сайты, в том числе на иностранных языках. Девушка прекрасно владеет английским и немецким, и в первый же день ей поручили раз в неделю подбирать на зарубежных сайтах новости отрасли и переводить самое интересное. Все это в форме дайджеста она отправляет топ-менеджерам и в отдел маркетинга. Время от времени Маша переводит техническую спецификацию, а также вместе с генеральным и коммерческим директорами участвует в переговорах с иностранными партнерами. Маша и рада бы отказаться от обязанности переводчика, но руководители языками не владеют, а переводчик со стороны плохо разбирается в терминологии. Следующие переговоры назначены на среду, и, значит, завтра ее попросят подготовить очередной отчет.

Еще одна Машина задача — подготовка коммерческих предложений для новых клиентов. Часто для этого ей приходится встречаться с руководителями других направлений и корректировать цены на комплектующие и готовые изделия, а также проверять графики и согласовывать процесс отгрузок.

Сегодня Маше придется остаться в офисе часов до восьми вечера: надо доделать документы для участия в тендере, который объявил крупный клиент. Девушка часто задерживается допоздна: она привыкла делать все качественно, а круг ее обязанностей настолько широк, что рабочего дня не хватает. Она не раз подходила к Геннадию Петровичу с просьбой либо разгрузить ее, либо повысить до директора отдела продаж — тогда у нее появился бы помощник. Когда Маша устроилась в компанию, она видела, что в некоторых случаях успешные направления объединялись и руководство назначало куратора, директора подразделения. Сейчас назрела похожая ситуация, и босс не раз говорил ей, что она самая подходящая кандидатура. Однако ожидание все тянулось, а Геннадий ­Петрович только разводил руками и объяснял, что гендиректор пока не считает нужным менять структуру отдела продаж. А значит, расти некуда.

Вторник. Стажер

Геннадий Петрович зовет Машу в свой кабинет и представляет ей юношу:

— Это стажер, Антон. Он будет помогать вам в отделе. Я хочу, чтобы ты показала ему, как у нас тут все устроено.

Маша вяло кивает долговязому Антону. За последние несколько лет она подготовила несколько стажеров и знает, что это отнимет у нее много времени. Стажеров присылает HR-департамент, отвечающий за программу по привлечению студентов. Однако в компании эти студенты никому не нужны, и заниматься с ними никто не хочет.

— Хорошо, Геннадий Петрович. Только мне сегодня надо обзвонить еще десяток клиентов и подготовить отчет для завтрашних переговоров.

— Ну вот Антон тебе и поможет, поручай ему все, что считаешь нужным.

«Да уж, поможет, — думает Маша. — Накосячит, а мне потом расхлебывать». Но вслух произносит:

— Хорошо, Антон, дам тебе задание.

Стажер оказывается на редкость бес­толковым. Промучившись с ним пару часов, Маша отпускает его домой, ­нагрузив каталогами и взяв с него слово, что до завтра он все прочтет. Около пяти вечера Геннадий Петрович присылает ей письмо, в котором перечислены темы завтрашних переговоров. В шесть он просит Машу задержаться, предупреждая, что через час позвонит американский партнер. Девушке надо принять участие в видеоконференции. Освобождается Маша только в начале девятого.

Среда. Переговоры

Переговоры проходят блестяще. Генеральный директор очень доволен результатом. Он приглашает партнеров, Геннадия Петровича и Машу отпраздновать удачную сделку в ресторане. Маша нужна как переводчик. Она это понимает и не хочет ехать — тем более в офисе много работы. Однако отказаться она не может: во время обеда партнеры продолжат обсуждать важные детали. Девушка дает мелкие поручения Антону и уезжает.

В офис она возвращается с Геннадием Петровичем, и разговор снова заходит о перспективах.

— Я десять лет работаю на одной должности, — говорит Маша. — Мне нравится в компании, и я не хотела бы уходить. Но я должна как-то развиваться. Все мои подруги уже доросли до директоров или открыли свой бизнес, а я…

Геннадий Петрович кивает:

— Маша, я делаю, что могу. Мы дважды повышали тебе зарплату. Отправляем на конференции, когда есть возможность. Разрешили тебе работать по гибкому графику — если нужно, ты можешь оставаться дома. Завтра еще раз обсужу с генеральным, как нам тебя мотивировать.

Вернувшись на рабочее место, Маша открывает почту и видит несколько гневных писем от логистов, у которых возник срочный вопрос. Остаток вечера она утрясает возникшие проблемы и освобождается только около девяти. Поэтому завтра она решает работать дома.

Четверг. Удаленная работа

Маша просыпается около восьми, зав­тракает и принимается за работу. Ее знобит, поэтому она устраивается на ­диване с пледом и ноутбуком, пишет письмо стажеру и погружается в составление очередного коммерческого предложения.

Через пару часов раздается звонок. Маша берет трубку. Звонит коллега — руководитель смежного направления.

— Маш, ты дома сегодня? Сейчас Геннадий Петрович пришел и рассказал про новые KPI, которые ему спустил генеральный. Ты не в курсе?

— Ничего не понимаю. Какие KPI?

— Теперь у руководителей направлений премиальная часть зарплаты зависит не только от продаж. Помимо основной работы, мы должны делать еще кучу всего.

— Например?

— Вести блоги в соцсетях, писать по пять статей в месяц, а контент согласовывать с отделом маркетинга. Делать не менее пяти расширенных коммерческих предложений в неделю с подробным описанием технических характеристик товара. Не должно быть дебиторской задолженности по контрактам и жалоб со стороны логистов по отгрузкам. Надо вовремя заносить новых клиентов в CRM и актуализировать данные по старым. Короче, все наши текущие и новые обязанности будут рассматривать под лупой и каждый процесс оценивать по десятибалльной шкале. Если за месяц набираем меньше нормы, выплачивается не 100% премии, а 50 или вообще 10. Геннадий сказал, что завтра надо подписать новые приложения к контракту.

— Поняла, спасибо за информацию.

Маша вешает трубку, откладывает ноутбук и идет на кухню варить кофе. От усталости, которая навалилась на нее в последнюю неделю, и неприятных новостей настроение совсем портится.

Пятница. Заявление об уходе

Маша приезжает в офис и чувствует, что атмосфера накалена до предела. Коллеги с жаром обсуждают последние события. Девушка открывает почту

и видит файл, в котором подробно описаны 20 ключевых показателей эффективности. Она понимает: теперь ее оклад сократится вдвое. Чтобы зарабатывать как раньше, надо выполнить KPI на 100%, что пока кажется невозможным. Геннадий Петрович приходит на работу на полчаса позже и вызывает ее к себе. Хмурое лицо босса не предвещает ничего хорошего.

Маша заходит в кабинет и садится. Геннадий Петрович звонит секретарю и просит никого с ним не соединять. Положив трубку, он берет какие-то бумаги, пролистывает их, а затем обращается к Маше:

— Ты в курсе последних новостей про премиальную часть и KPI?

— Да, я посмотрела показатели.

— Вчера я разговаривал с генеральным. К сожалению, дела компании идут не лучшим образом. Еще три месяца назад на совете директоров предлагали скорректировать оклад менеджеров, введя KPI, о которых давно поговаривали. Разработкой занимался директор по оптимизации — это новый человек, несколько месяцев у нас в штате. Вчера он представил эту схему, и совет ее одобрил.

— Скорректировать? Да говорите прямо: урезать зарплату нам решили.

— Руководителей высшего звена эта система пока не коснулась. А менеджеров и руководителей среднего звена теперь будут премировать именно так. Но я отстаивал тебя, как мог.

Девушка молчит и смотрит в окно. В голове пустота, она не знает, что сказать. Маша хорошо относится к Геннадию ­Петровичу, но понимает, что от него уже ничего не зависит. Подстраиваться под новые KPI нет сил. Повышения по-прежнему не предвидится. Через пару месяцев ей исполнится 33. Ее снова мучает вопрос, на что она тратит жизнь и сколько еще будет сидеть на этой должности в этой компании. Счета за ипотеку не позволяют ей уйти в никуда. Но решение уже принято:

— Геннадий Петрович, подбирайте мне замену. Я начинаю искать работу. Очень не хочется от вас уходить, но я не могу больше, поймите меня, пожалуйста.

Геннадий Петрович убеждает Машу не торопиться, уверяет ее, что все образуется. Он действительно ценит эту девушку и будет отстаивать ее перед генеральным. Но как убедить директора, что сотрудника, который отлично трудится и много лет ждет повышения, не мотивирует работа по KPI? Как сделать так, чтобы Маша, которая выросла и хочет развиваться дальше, все-таки осталась в компании?

Как удержать и мотивировать ценного сотрудника?

Комментарии экспертов

ОЛЬГА УЛЕСОВА
Директор по управлению талантами «СИБУР»

Прежде всего, я рекомендовала бы коммерческому директору выяснить, что мотивирует Марию. Девушка неоднократно задавала ему вопрос о новой должности, ей хотелось с гордостью рассказывать о работе подругам, получать благодарность за свой труд от руководителей. Ей важно понимать, что компания ценит ее как профессионала и наделяет определенным статусом.

Второе, что должен учесть коммерческий директор, — усталость Марии из-за высокой нагрузки. Профессионализм девушки за десять лет вырос. Теперь она одновременно решает сложные вопросы, самостоятельно разбирается с рутинными операциями, занимается развитием персонала и, как следствие, постоянно перерабатывает. Если она действительно ценный сотрудник и компании важно ее удержать, надо задуматься о распределении обязанностей в коллективе или привлечь сторонних подрядчиков. Хотя, возможно, высокая нагрузка ­— явление временное: в организации просто сложный период. Нужно поговорить с Марией о ее графике и задачах, обсудить подходящие для всех сторон варианты решения. Возможно, девушке нужно срочно уйти в отпуск.

Детально разобрав ситуацию, руководитель мог бы найти разные пути преодоления проблемы. Например, поручить Марии вести новый проект. Это должна быть новая задача или сфера, в которой будут задействованы сильные профессиональные стороны сотрудника и которая в то же время представляет определенные трудности. Скажем, девушка может сама отбирать стажеров и готовить ­потенциальных ­молодых специалистов как для своего подразделения, так и для других. Кроме того, можно предложить ­Марии подумать о релокации или обучении.

Одновременно коммерческий директор должен обсуждать с руководством возможность повысить Марию в должности. Ведь он сам подогревал ее ожидания, обещая поговорить с генеральным. Если сейчас пересмотреть должность нельзя, необходимо составить для девушки подходящий карьерный маршрут, карту развития компетенций и определить время и условия, при которых можно будет вернуться к этому обсуждению. Такими условиями могут стать, например, выполнение сложной задачи или внедрение новых прорывных идей. Если освободить Марию от большого объема рутинной работы, она сможет развивать свои управленческие навыки и приносить больше пользы компании.

В целом, руководству следует поощрять достижения сотрудников. Как минимум, не забывать говорить «спасибо» тем, кто отличился. Как максимум, отразить в новой системе KPI возможность денежной и нематериальной мотивации тех, кто демонстрирует выдающиеся результаты.

ЗУЗАНА ЮРАКОВА
Вице-президент по персоналу Hilti Россия

Ключевые показатели эффективности — палка о двух концах. Они по-разному воздействуют на людей: кого-то мотивируют, кого-то, наоборот, демотивируют.

Я считаю, что платить сотрудникам нужно не за процесс работы, а за результат, который можно измерить и выразить в цифрах. Так что введение KPI — правильный шаг. Однако в данном случае они влияют, скорее, не на зарплату персонала, а на показатели компании. Такая ситуация может разочаровать людей, нацеленных на результат, а тех, кто просто «отсиживает» рабочие часы, наоборот, осчастливить.

Маша кажется ответственным, профессиональным и независимым сотрудником. Она выполняет гораздо больше обязанностей, чем предполагает ее должность. И теперь вместо дополнительного вознаграждения или признания она может получить «неустойку» из-за появления сомнительных KPI.

Чтобы исправить ситуацию, я бы рекомендовала коммерческому директору принять активное участие в определении ключевых показателей. Он намного лучше, чем директор по оптимизации, который пришел в компанию недавно, знает, как устроена организация. KPI должны учитывать как индивидуальную, так и командную работу — при этом индивидуальная часть будет оценивать Машин личный вклад в развитие компании и, соответственно, мотивировать ее.

Если система показателей будет разработана с умом, Машина зарплата не только не снизится, но и вырастет — ведь девушка, похоже, достигает поставленных целей по продажам. Коммерческому директору придется объяснить Маше и другим сотрудникам, что KPI — своего рода вызов: перевыполнив план, люди, возможно, смогут зарабатывать больше, чем прежде.

Мотивация Маши определяется не только финансами. Она хочет развиваться и в конечном итоге занять руководящую должность — это тоже нужно иметь в виду. Поэтому я бы рекомендовала руководителям ­пересмотреть организационную структуру компании и либо найти для Маши другую, уже существующую должность, либо создать новую. Например, можно выделить в коммерческом отделе дополнительные подразделения — скажем, по типу клиентов, географии или этапам процесса продаж — и поставить Машу во главе одного из них. Другой вариант — назначить девушку заместителем коммерческого директора или начальником отдела обучения и интеграции.

К сожалению, универсального ответа на поставленный вопрос не существует. Чтобы найти правильное решение, руководитель должен понимать, какими навыками и умениями обладает конкретный сотрудник, какую пользу он может принести компании, а также иметь четкое представление о том, что нужно самой организации и как она планирует развиваться.