Хотите, чтобы сотрудники не увольнялись?
Выслушайте их

У большинства из нас в какой-то момент жизни была работа, на которой мы чувствовали, что не реализуемся и с нами плохо обращаются. Эти чувства находят отражение в общем восприятии ценности нашей работы и влияют на то, останемся мы работать или уволимся. Но что могут сделать компании, чтобы решить проблему неудовлетворенности работников и предотвратить кадровую текучку? Мы решили проверить, может ли простая просьба к работникам об обратной связи помочь сократить число уволившихся.

Эта идея основана на знаменитой экономической теории, впервые изложенной Альбертом Хиршманом в 1970 году в его книге «Выход, голос и верность». Хиршман утверждал, что, столкнувшись с неудовлетворительными условиями работы, сотрудники могут сделать одно из двух: выйти из отношений (то есть уволиться) или рассказать о том, что их волнует, и попытаться тем самым решить свои проблемы. Эта теория несмотря на ее огромное влияние на научную мысль и корпоративную политику компаний никогда не проверялась на практике.

Для эксперимента мы выбрали несколько крупных производственных и сервисных компаний в странах с низким уровнем доходов, поскольку в них за последние годы наблюдался значительный рост рабочей силы. Этот рост был обусловлен повышением мирового спроса на товары и услуги, а также растущей мобильностью работников, готовых переехать из сельской местности в города. Однако прогулы и текучесть кадров, особенно среди работников низшего звена, в этих странах сохраняются на высоком уровне (впрочем, как и ужасные условия труда во многих компаниях из этих стран).

Вдохновившись идеей, предложенной Хиршманом, мы решили проверить, можно ли сократить текучесть кадров среди работников низшего звена, дав им право голоса в форме опроса удовлетворенности их работой. Для эксперимента мы заключили партнерское соглашение с Shahi Exports, крупнейшим производителем одежды в Индии. На зарплату работников низшего звена этой компании в значительной степени влияет политика минимального размера оплаты труда: правительство ежегодно пересматривает его, и компании в соответствии с законом повышают зарплаты. Однако мы обнаружили, что период до и после ежегодного повышения зарплаты особенно проблемный для компаний: несмотря на то, что работники начинают получать больше, их неудовлетворенность работой после повышения зарплаты растет.

Эта загадка заставила нас проверить гипотезу о «праве на голос» (то есть праве высказать свое мнение) в месяц после повышения минимальной зарплаты в 2016 году. Мы предположили, что работники могут испытывать неудовлетворенность после повышения зарплаты, потому что ожидали большей прибавки. Такое предположение кажется разумным, если учитывать контекст рынка труда в Индии: вопрос повышения зарплат здесь связано с неопределенностью и отсутствием надежной информации.

Наше исследование состояло из двух частей: базового опроса и полевого эксперимента. Еще до того, как работники узнали о размере прибавки к зарплате, мы провели начальный опрос и выяснили размер ожидаемого ими повышения. После того, как повышение произошло, мы дали «право голоса» случайно выбранной половине участников исследования. Этих людей попросили принять участие в анонимном опросе и дать обратную связь, касающуюся различных аспектов их работы. Затем с помощью данных компании мы проанализировали посещаемость и увольнения за пять месяцев.

Опросы дали нам интересные результаты. Во-первых, работники в среднем были разочарованы размером роста зарплат. Подавляющее большинство из них ожидали, что прибавка будет больше той, что они получили в действительности. Возможно, это связано с тем, что прибавка 2014 года была более чем в четыре раза больше по сравнению с 2016 годом. Во-вторых, работники использовали опрос, чтобы выразить неудовлетворенность своей работой. Более половины респондентов не согласились с одним из шести утверждений об условиях труда. При этом работники также продемонстрировали низкий уровень удовлетворенности зарплатами (этот уровень оказался гораздо ниже, чем уровень удовлетворенности работой их руководителей, условиями труда и работой в целом).

Следует обратить внимание, что благодаря возможности высказать недовольство в компании, сотрудники которой участвовали в нашем исследовании, уменьшилась текучесть кадров. Сравнив количество увольнений в изучаемой и контрольной группах, мы обнаружили, что среди работников, получивших возможность высказаться, количество увольнений снизилось на 20% в месяцы после повышения зарплаты. Примечательно, что этот эффект ощутимо затронул наиболее разочарованных работников — тех, кто ожидал гораздо большего роста зарплаты. Такой результат, по всей видимости, объясняется тем, что «право голоса» позволяет эффективно смягчать разочарование сотрудников. Аналогичные результаты мы обнаружили, проанализировав посещаемость, которую использовали в качестве критерия серьезности отношения сотрудников к работе. Опрос значительно сократил прогулы в месяцы после повышения зарплаты среди разочарованных работников.

Полученные нами результаты в значительной степени соответствовали прогнозам теории о взаимосвязи «выхода» и «голоса». При высокой текучести кадров и отсутствии у работников возможности донести до руководства свое недовольство возможность дать право высказаться — простой, но эффективный способ предотвратить увольнения. И, разумеется, самым эффективным решением проблемы неудовлетворенности работников станут реальные изменения в процессе принятия решений руководством. Мнение работников не должно быть пустым звуком. Они имеют право на важную роль в улучшении условий труда.

Об авторах

Ачьюта Адхварью (Achyuta Adhvaryu) — доцент кафедры экономики бизнеса и государственной политики Школы бизнеса Росса Мичиганского университета, сооснователь Good Business Lab.

Тереза Молина (Teresa Molina) — доцент кафедры экономики Гавайского университета в Маноа.

Анант Нишадхам (Anant Nyshadham) — доцент кафедры экономики Бостонского колледжа, сооснователь Good Business Lab.