Как снять блок с
командной работы

Спросите любого начальника, хочет ли он, чтобы подчиненные трудились сообща – и вы услышите решительное «да». Спросите его, удается ли фирме усилить сотрудничество в коллективах, и ответ наверняка будет другим.

«Никакие инициативы у нас не удерживаются надолго, либо не дают нужного результата», — недавно пожаловался мне топ-менеджер крупной фармкомпании. Большинство лидеров, с которыми я беседовала на эту тему (а их были десятки), испытывают то же разочарование: столько надежд и усилий тратится на налаживание совместной работы людей — и так мало отдачи.

Одна из причин заключается в том, что руководители смотрят на сотрудничество слишком узко: как на свойство, которое нужно культивировать, а не как на умение, которому нужно учить. Компании пробуют самые разные способы: рассаживают людей в открытых офисах или даже задают официальные корпоративные показатели по коллаборации. Многие из этих подходов дают результаты (в основном за счет того, что открывают новые возможности для совместной работы и демонстрируют заинтересованность в ней организации), но все они либо слишком поверхностны, либо слишком принудительны: исследования доказывают, что такие методы не сплачивают людей по-настоящему.

Здесь не обойтись без психологического подхода. Проанализировав несколько примеров устойчивого сотрудничества в самых разных отраслях, я обнаружила, что их объединяет настрой в коллективе: люди уважают вклад других сотрудников, готовы прорабатывать чужие идеи, пристально следят за тем, как их действия отражаются на работе коллег и на результатах компании. Увы, такое отношение встречается нечасто. В большинстве случаев люди не слишком доверяют коллегам и в первую очередь озабочены собственным статусом. Задача лидера — помочь сотрудникам взглянуть на работу шире, не фиксируясь на себе, своих словах и устремлениях в ущерб возможности поучиться у других.

Да, это непросто, но некоторым организациям все же удается. Изучая их, я выявила шесть методических приемов, помогающих начальникам и подчиненным работать вместе, учиться друг у друга и преодолевать психологические барьеры на пути к тому и другому. Все эти приемы нацелены на более полноценное и стабильное общение. Они учат сотрудников тому, что иногда надо прислушиваться к чужим идеям и развивать их, иногда — предлагать собственные, а иногда — критически разбирать предложения и выбирать из них наиболее разумные, помня, что без дискуссий на эти темы совместной конструктивной работы будет труднее добиться.

1. УЧИТЕ ЛЮДЕЙ СЛУШАТЬ, А НЕ ГОВОРИТЬ

В деловом мире ценится самопрезентация. Сотрудники много думают о том, как произвести нужное впечатление: как подать аргументы в беседах с начальством, как донести свою позицию на совещании, как убедить или заставить подчиненных выполнять свои указания (многие тратят серьезные суммы на обучение ораторскому искусству, тренинги по коммуникации и проч.). С учетом конкуренции между сотрудниками в этом есть смысл, но есть и оборотная сторона. Мои исследования дают повод думать, что, когда говорит кто-то другой, мы слишком часто не столько слушаем его, сколько готовимся высказаться сами. Чем выше мы по корпоративной лестнице, тем сильнее эта тенденция.

Мы не слушаем, потому что озабочены собственной работой или ценим свои идеи выше чужих, а в результате — попадаем в ситуации конфликта, упускаем возможность получить от разговора пользу, отталкиваем людей своим невниманием и снижаем коллективную эффективность.

С другой стороны, внимательное слушание помогает нам умерить свое эго, лучше понять ситуацию (и друг друга) и сосредоточиться на самом главном для всей команды. Как же научиться слушать?

Задавать уточняющие вопросы. Этот навык особо приветствуется в анимационной студии Pixar. Каждый вновь назначенный руководитель наряду с другими курсами должен посетить 90-минутный дневной семинар по искусству слушания. Его проводят в переговорной, украшенной плакатами, с которых киногерои напоминают присутствующим: «Не теряй любопытства!», «Развивай идеи коллег!».

Участники семинара обсуждают качества известных людей, отлично умеющих слушать (например, готовность признать право другого на собственное мнение), и практикуют «активное слушание». Этот процесс предполагает, что вы подавляете желание перебить собеседника, перехватить инициативу, перевести тему на самого себя или начать учить визави жить — и вместо этого просто сосредотачиваетесь на смысле того, что вам говорят. Например, одно из упражнений учит задавать открытые вопросы, начинающиеся с «что» и «как». Такие вопросы помогают собеседнику делиться деталями, рефлексировать и чувствовать, что его понимают, в то время как закрытые вопросы, провоцирующие односложные ответы, часто разрушают диалог. Скажем, на вопрос «Вы просили совета у коллег с опытом в похожих проектах?» можно ответить да или нет, а вопрос «Куда и как вы обращались за рекомендациями?» скорее повлечет обсуждение (подробнее о вопросах см. в статье «Объединяй и властвуй» в «HBR Россия» за август 2019 г.).

Сосредоточиться не на себе, а на собеседнике. Другое упражнение Pixar: два коуча разыгрывают ситуацию беседы, чтобы показать разницу между активным и обычным слушанием. Допустим, один жалуется:

«Я очень плохо себя чувствую, на работе куча дел ­навалилась, а ведь мне скоро к родителям ехать. Не представляю, как со всем этим справиться». Если собеседник слушает плохо, он произносит нечто вроде: «Ну, зато ты скоро в Европу поедешь» или «Я тоже через две недели уезжаю — в Хорватию, жду не дождусь». Активно слушающий говорит: «Представляю, как тебе тяжело: и работу оставлять нехорошо, и не поехать к родителям нельзя». Дальше коучи просят присутствующих высказать свое мнение о том и другом разговоре, а затем отработать более эффективный подход в парах.

Проводить самопроверку. Американское подразделение фирмы Webasto, глобального производителя автомобильных комплектующих, разработало отличный прием для повышения сознательности сотрудников. В 2013 году, когда финансовым директором стал Филипп Шрамм, экономическое положение подразделения было из рук вон плохим, но беспокойство вызывало не только это. «Прогнило что-то в нашем королевстве, — вспоминает Шрамм. — Люди не хотели работать сообща, не верили друг другу, не уважали друг друга». В 2016 году он представил практикум «Слушай как лидер»: целый ряд упражнений, некоторые близки к пиксаровским.

Несколько раз на протяжении курса участники проводят самопроверку, то есть критически анализируют собственное поведение. Работая в небольших группах, люди по очереди рассказывают о том, как они не сумели прислушаться к собеседнику, а затем пытаются найти нечто общее во всех историях.

Самопроверке учит и другое упражнение: сотрудники делятся на пары и несколько раз проигрывают разговор, чтобы каждый участник почувствовал, каково это, когда тебя не слышат. Один сотрудник должен описать другому рабочую проблему. Во время первого раунда слушающий должен изображать невнимательность, во время второго — бессмысленно повторять сказанное, во время третьего — перефразировать услышанное без внимания к чувствам и мыслям оппонента. В каждом раунде участники пробуют обе роли. Цель — показать, что просто услышать слова недостаточно: нужно обратить внимание на интонацию, мимику и жесты, эмоции, точку зрения и посыл говорящего. В конце все обсуждают эффект от внимательного слушания и описывают ощущения человека, которого действительно слышат.

Не бояться молчания. Не в смысле говорить поменьше, а в смысле излучать внимание и уважение к собеседнику даже молча. Для многих из нас, привыкших слушать только себя, это непросто. Люди любят доминировать в разговоре, забывая дать высказаться менее напористым и более склонным к размышлению людям.

Другое упражнение в Webasto предполагает, что кто-то из участников присутствует при разговоре, но не участвует, а просто слушает. При этом слушатели не должны подавать никаких негативных сигналов — например, запрещено закатывать глаза, если тебя возмутили чьи-то слова. О том, сколь важно использовать позитивные невербальные сигналы при общении с коллегами, напоминает девиз курса: «Сообщение — это весь я!». 

После практикума «Слушай как лидер» сотрудники, по собственной оценке, эффективнее общаются с коллегами. Менеджер программ Джефф Битти вспоминает: «Раньше мне казалось, что быть лидером означает продавливать всех, стоящих у тебя на пути, проявлять агрессию и напористость. После этих занятий я подумал: и как жена терпит меня уже 30 лет?!»

 2. ВОСПИТЫВАЙТЕ В СОТРУДНИКАХ ЭМПАТИЮ

Вспомните свой последний конфликт с коллегой. Вы наверняка в какой-то момент начали думать, что оппоненту на все плевать или он просто тупой. В ходе своих исследований я выяснила, что это наиболее распространенная реакция. Взглянуть на мир глазами человека, с которым вы не согласны, нелегко — но, если вы изначально нацелены на понимание взаимных отличий, вам будет проще.

Сотрудничество успешно там, где каждый из участников считает всех остальных, независимо от опыта или должности, умными, неравнодушными и полностью вовлеченными в дело. Такой настрой побуждает людей интересоваться причиной расхождений с другими во взглядах и вести конструктивные дискуссии. Готовые выводы уступают место любопытству, и человек привыкает к мысли, что мнение другого столь же ценно, как его собственное. Здесь может пригодиться пара дополнительных приемов.

Расширять кругозор коллег. В компании Pixar есть упражнение «лидерство наизнанку», где участники должны выступить перед коллегами по проекту с описанием некой проблемы. Затем коллеги задают им вопросы, но не такие, которые содержат их собственные идеи, а такие, что лишь заставят взглянуть на проблему под другим углом, при этом не критикуя и поддерживая мнения и подходы выступавших ранее. Если кто-то из участников сетует на то, сколь сложно бывает убедить некоего коллегу чаще высказываться на мозговых штурмах, коллеги могут спросить: «А хоть какие-то изменения вы в нем заметили?» или «Есть ли ситуации, в которых он более разговорчив?». Если коллеги начинают излагать собственные идеи или мнения, тренер предлагает перефразировать вопрос. «Мы понимаем, что эти вроде бы простые техники непросто применять постоянно, — сказал мне Джейми Вулф, менеджер по развитию лидерства, выступающий на семинаре одним из двух главных тренеров. — Поэтому, когда кто-то сознательно или бессознательно пытается навязать свою точку зрения, мы вмешиваемся, давая ему возможность исправиться, а остальным — научиться на его примере».

Цель такого подхода: уделить должное внимание и время всем предложениям. Решения становятся более творческими, а члены команды чувствуют, что к ним прислушиваются.

Искать невысказанное. Одна изученная мной рекламная фирма использует похожую методику — но, кроме этого, обучает сотрудников обращать внимание на то, что человек не проговаривает. Если, например, участник творческой команды предлагает способ адаптировать рекламную кампанию под требования клиента, коллегам советуют не просто слушать, а пытаться понять, как он мыслит. Во время одной из сессий, на которых я присутствовал, сотрудник сказал автору идеи: «Я заметил в твоем голосе некую неуверенность, как будто ты сомневаешься в своих соображениях. Расскажи, в чем ты видишь сильные и слабые стороны своего предложения?»

Я обнаружила, что, когда участники команды сосредоточены на выражении эмпатии сильнее, чем на донесении своего мнения, общая удовлетворенность ходом дискуссии выше. Кстати, того, кто выражает понимание чужой позиции, чаще спрашивают о его собственной. Все это способствует развитию совместного творчества.

Активное выслушивание и стремление разделить точку зрения другого человека помогают общей работе. Однако нельзя забывать и о том, что порой необходимо поднять неприятную тему или выразить противоположное мнение. Следующие три приема помогут подвести к этому сотрудников.

3. ПРИУЧАЙТЕ ЛЮДЕЙ К ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Эффективное сотрудничество предполагает готовность давать и получать фидбэк — причем не с позиции силы, а с позиции разума. Здесь пригодится ряд методов.

Признавать, что сталкиваться с критикой и критиковать других не всегда приятно. На одном из семинаров Pixar учит менеджеров-новичков чаще давать отзывы о работе подчиненных — и самим правильно реагировать на фидбэк (о пользе последнего навыка см. в статье «Когда вас критикуют» в «HBR Россия» за март 2014 г.). Сперва тренер объясняет, что никто не любит давать неоднозначный отзыв — мы все боимся ранить коллег (мои исследования доказывают: даже будучи уверенными в пользе критического фидбэка, мы часто предпочитаем промолчать). А получая критический отзыв, мы разрываемся между желанием совершенствоваться и желанием быть принятыми как есть. Открытое обсуждение связанных с отзывом о работе сомнений и сложностей помогает обеим сторонам пережить этот момент без особых потерь.

Формулировать отзыв о работе коллеги прямо, конкретно и конструктивно. В Pixar и других организациях сотрудникам рекомендуют следовать трем правилам фидбэка: обращаться к человеку напрямую и высказываться честно; указывать, что конкретно было (или не было) эффективно; описывать, как его действия повлияли на вас и на других. Эти приемы помогают устранить проблему слишком общих формулировок. Pixar придумала способ справиться с неконкретностью: участники вспоминают случаи, когда они упустили шанс дать положительный отзыв, и записывают с соблюдением трех правил, чтó им следовало бы сказать. Затем они в паре с товарищем делают упражнения по обратной связи и критике и оценивают, все ли им удалось. Получателей обратной связи просят рассказать о своем восприятии ее.

Давать обратную связь на обратную связь. В этом упражнении кто-то зачитывает группе отзыв, который собирается дать, после чего коллеги предлагают, как его улучшить. К примеру, вместо «вы постоянно не укладываетесь в сроки» предлагают более точную формулировку: «вы трижды за последний месяц не уложились в сроки».

Эта тренировка важна, потому что, преодолев нежелание критиковать товарища, мы часто говорим ­обиняками или слишком общо. Упомянутый выше Джейми Вулф из Pixar рассказал мне: «То один, то другой начальник подходят ко мне перед ответственными встречами и просят: “Можно я с вами порепетирую? Боюсь спустить все на тормозах или слишком подсластить пилюлю”. После репетиции они идут на встречу с большей уверенностью в себе и ясным представлением о том, что и как надо сказать».

Добавлять «плюс» к чужому предложению. Каждый раз, когда сотрудник Pixar комментирует идею или работу коллеги во время мозгового штурма, он должен добавить нечто от себя — улучшение или развитие чужой идеи, без оценки исходной. Мне объяснили, что этот подход основан на трех принципах импровизационной комедии. Во-первых, надо принять все предложения, ничего не отбрасывая — то есть проникнуться чужими идеями. Во-вторых, опереться на чужую мысль надежно — значит начинать фразу с «Да, и…», а не с «Да, но…». В-третьих, нужно выставить коллегу в выгодном свете, подчеркнув его роль в ситуации или проекте.

Обеспечивать живое обучение. Тактики вроде «плюсиков» в Pixar усвоили в теории, но не всегда их удается применить на практике. Поэтому тренеры регулярно посещают мозговые штурмы коллег, чтобы поддержать правильные установки и указать на ошибки. Если замечание или вопрос не соответствует духу конструктивного сотрудничества, тренер просит перефразировать его. Такое живое обучение не всегда проходит легко (людей раздражает, когда их перебивают) — однако тренеры умеют подстраиваться под характер каждого. Какого-нибудь директора, например, они могут попросить не переформулировать замечание, а описать только что имевшее место взаимодействие с коллегой: что достигнуто, а что нет. «В какой-то момент фидбэк может вызвать неприятие, — комментирует Вулф, — но это как с лекарством: иногда нужно время, чтобы ощутить его благотворное действие. В конечном счете коллеги понимают: обратная связь — это подарок и ключ к личностному развитию».

4. НАУЧИТЕ ВЕСТИ И СЛЕДОВАТЬ

Главный упор в литературе и практике менеджмента — успех лидерства. А вот о том, как следовать за лидером, говорят и пишут намного меньше, хотя это тоже важный навык. Проведя интервью в American Express, я убедилась, что люди, умеющие  сотрудничать (извлекать пользу из общения и решать проблемы к выгоде всех сторон), способны как вести за собой, так и следовать за лидером, и легко чередуют одно с другим. Они относятся к власти очень гибко.

Вспомните 17-дневные усилия по поиску и спасению группы юных футболистов и их тренера из быстро заполняющейся водой пещеры в Таиланде в 2018 году. На помощь прибывало все больше специалистов разных стран: инженеры-гидравлики, геологи, дайверы, спецназовцы, эксперты NASA, врачи, местные политики. Без гибкого перераспределения власти эти люди не смогли бы сделать все возможное сами и добиться результата от других. В частности, на каком-то этапе начинающий инженер предложил нестандартный план: с помощью длинных труб отвести от горы над пещерой часть дождевой воды, затруднявшей спасение. Инженеры с большим опытом тогда уделили предложению достаточное внимание, чтобы, протестировав его, убедиться в перспективности. Трубы действительно подвели, и вода в пещере перестала подниматься.

Гибкость означает готовность уступить полномочия в любой момент, но многим из нас она дается тяжело. Однако умению прогибаться можно обучить с помощью простых упражнений.

Трезвее себя оценивать. Иногда на занятиях я прошу студентов оценить себя относительно однокашников по трем критериям: способности принимать верные решения, умению ладить с окружающими и честности, а затем вывести среднее арифметическое этих оценок. У большинства людей средний балл оказывается выше 50% — чаще всего он переваливает за 70—80%. Это наглядно показывает, насколько сильно искажено наше представление о самих себе, ведь большинство студентов не может быть выше среднего по трем критериям, даже чисто математически. К сожалению, думая о том, передавать ли права и ответственность коллеге, мы тоже основываемся на сверхоптимистичном самовосприятии. Подобные упражнения помогают отнестись к себе трезвее.

Учиться делегировать. Это важно не только для лидеров, но и для всех, кто работает с разными экспертами (как в случае с тайской пещерой) или в кроссфункциональной команде. На тренинге, обучающем пиксаровских менеджеров-новичков делегированию, участники говорят о том, почему нам трудно бывает уступить инициативу и в чем причины микроменеджмента: человек чувствует ответственность за свершения и опасается, что другие что-то сделают неправильно. Результат этого, однако, в том, что менеджер фокусируется на краткосрочном результате и не достигает долгосрочной цели — развитии своих коллег. Мы хотим, чтобы все было сделано точно и быстро, и не думаем о преимуществах, которые дает делегирование (оно позволит коллегам почувствовать себя важными участниками событий и вырасти профессионально, а нам самим — получить чуть больше времени и, в конечном счете, больше успеть). Тренеры рассказывают о неудачных случаях делегирования (главный вывод — надо учиться доверять людям) и представляют схему из модели skill-will («хочу-могу»), показывающую, что передача власти должна исходить из умения и желания тех, кому вы ее вручаете.

5. ГОВОРИТЕ ЯСНО И ИЗБЕГАЙТЕ АБСТРАКЦИЙ

Любое сотрудничество знает как периоды обсуждения предложений, так и момент, когда, преодолев разноголосицу, лидер должен четко сформулировать планы на будущее. Психологические исследования показывают: сигналы, которые мы подаем другим, часто слишком уклончивы и абстрактны. Обрисовав цель конкретно и выпукло, лидер добился бы большего внимания и доверия к своим словам.

На занятиях по коммуникации в Pixar и в исследованной мною крупной фармкомпании используется одно и то же ролевое упражнение. Участникам предлагают сформулировать сообщение, которое они хотели бы донести до коллеги, а затем спросить себя: «Чего, собственно, я хочу этим добиться?» Им дается время на оттачивание своего посыла. Услышав конечную формулировку, сотрудник, игравший коллегу, оценивает, достаточно ли ясно переданы само сообщение и его цель. Если коллеге не удается понять, ради чего затевался разговор, участник должен уточнить, что непонятно, а затем переформулировать свое сообщение, добиваясь конкретности, точности и осмысленности. Например, сообщение «Проекту наших коллег из отдела маркетинга потребуется для завершения больше ресурсов и внимания» можно перефразировать так: «Чтобы завершить проект к концу месяца, нашим коллегам из отдела маркетинга Джону и Эшли потребуется дополнительно $5 тыс. и еще два сотрудника. Я думаю, среди нас найдется два человека, которые добровольно вызовутся помочь коллегам соблюсти дедлайн, ведь это важно для сохранения добрых отношений с клиентом».

6. ПРИУЧИТЕ К ВЗАИМОВЫГОДНОМУ СОТРУДНИЧЕСТВУ

Я часто прошу своих студентов разбиться на пары и придумать, как разделить апельсин. Каждому я по секрету говорю, зачем ему понадобится плод: один участник пары должен получить сок из мякоти, а другой — цедру для кекса. Если пара не рассказывает друг другу о своих целях (а таких большинство), может возникнуть конфликт. Некоторые решают разрезать фрукт пополам: вроде бы справедливо, но неоптимально для целей каждого. Есть даже студенты, которые стараются забрать себе весь апельсин, а в случае неудачи бросают упражнение.

К оптимальному решению в итоге приходят лишь несколько пар: один забирает кожуру, другой дольки, и оба довольны. Как они этого добиваются? Выяснив, что надо другому.

Именно так складывается выгода для всех. Там, где это получилось, люди открыто говорят о своих личных интересах и потенциальном вкладе в решение проблемы, что позволяет участникам понять, в чем каждый из них видит успех, и в итоге прийти к удобному для всех результату.

Многие исследованные мною организации обучают начальников и рядовых сотрудников поиску взаимовыгодных решений с помощью упражнений, где у каждого участника есть информация, которой нет у других (ведь так бывает и в большинстве реальных ситуаций сотрудничества), и все должны прийти к максимально приемлемой для каждого договоренности. После того как группа закончила работу, тренеры предлагают техники (уточняющие вопросы, внимательное слушание), которые могли бы помочь всем сторонам лучше понять интересы друг друга и сделать договоренность эффективнее. Иногда дискуссии записывают на видео и демонстрируют участникам, после того как те оценят собственное участие в обсуждении.

Чтобы сформулировать оптимальное решение, важно не только говорить (выражать свои опасения и потребности), но и задавать вопросы, и объяснять партнерам, как вы поняли их потребности. Нацеленность на взаимную выгоду позволяет сотрудничающим сторонам видеть в различиях перспективы.

Поскольку описанные шесть приемов усиливают друг друга и во многом взаимозависимы, сотрудникам стоит научиться их регулярно применять. Невозможно учитывать интересы партнера, если говорите все время только вы; непросто узнать, чего хочет визави, если не стараться проникнуться к нему эмпатией. Однако соблюдайте баланс: продуктивные переговоры будут невозможны, если вы станете только слушать и не изложите собственное видение ситуации.

Предложенные приемы запускают позитивный цикл: коллеги, в работе с которыми вы их применяете, ощущают ваше уважение и активнее проявляют его к другим. А уважение, по данным моих исследований, порождает энтузиазм, открытость при обмене информацией и опытом и мотивацию к использованию новых возможностей для совместной работы.

Важно, что этот цикл должен запускаться сверху. Многие лидеры — даже веря в теорию просвещенного менеджмента — не всегда относятся к окружающим с достаточным уважением и не понимают, что уважение к себе тоже надо завоевать.

Если начальник видит, что люди плохо работают вместе, ему стоит задать себе простой вопрос: «Что я сделал сегодня, чтобы развивалась взаимная поддержка в коллективе?» Приучить людей сотрудничать друг с другом можно в том случае, если ты не перекладываешь на них свои недоработки, прислушиваешься и поддерживаешь их идеи, даешь каждому честный фидбэк, признавая заслуги и критикуя, когда надо. Обучив сотрудников шести приемам, лидеры смогут сделать творческую, продуктивную командную работу стилем жизни своей компании.

Об авторе. Франческа Джино (Francesca Gino) — ученый-бихевиорист, профессор бизнес-администрирования в Гарвардской школе бизнеса, автор книг «Rebel Talent: Why It Pays to Break the Rules at Work and in Life» и «Отвлекающие факторы, или Почему наши планы идут под откос».