Пора увольнять

Немногие решения даются топ-менеджерам так же тяжело, как увольнение кого-то из их команды. Даже самые рискованные инновации, массовые сокращения и крупные поглощения не вызывают столько душевных терзаний, как необходимость расстаться с кем-то из старших руководителей.

Недавно с этой проблемой столкнулся один мой клиент, президент подразделения в крупной производственной компании. Назовем его Кайл. Один из вице-президентов по продажам вот уже третий квартал подряд не выполняет план. В помощь ему отрядили наставника, выделили дополнительные ресурсы, но выправить ситуацию так и не получилось. Сотрудники, закрепленные за регионом, которым управлял этот вице-президент, начали увольняться. Логично было бы снять вице-президента с должности сразу, но Кайл никак не мог на это решиться. «Хочу дать ему еще один шанс, — говорил он. — Разве плохо, что мне хочется сделать все, чтобы у него наконец получилось?»

В этом вопросе Кайл не одинок, а ведь ему как главе одного из самых успешных подразделений постоянно приходится принимать трудные решения. Увольнять людей непросто, в том числе и с эмоциональной точки зрения. Но избегать этого решения — лишь оттягивать неизбежное и усугублять последствия неэффективной работы на ответственной должности.

По опыту работы с топ-менеджерами я выделил для себя пять поведенческих стереотипов, которые часто мешают принять тяжелое, но нужное решение. Их нужно вовремя распознать и скорректировать, иначе ваша нерешительность принесет только ущерб.

Стремление исправить других. Движимые благими намерениями топ-менеджеры искренне хотят, чтобы подчиненные добились успеха. С самого начала их карьеры им то и дело говорили о том, какую важную роль играет наставничество и обратная связь. Но если пытаться вывести человека на уровень, который ему не по силам, вы, сами того не желая, подталкиваете его к провалу.

История Кайла — хороший пример. Он со всем рвением стал помогать вице-президенту по продажам исправить ситуацию и собирался действовать в том же духе до победного конца. Для него признать, что вице-президент не справляется, означало расписаться в своей неспособности развивать старших руководителей. На самом деле, чтобы соответствовать поставленным задачам, вице-президенту нужно было бы несколько лет набираться опыта. Желать успеха остальным похвально, но вера Кайла в то, что он не только может, но и должен быть проводником в его достижении выглядит уже как самонадеянность.

И такое встречается часто. Я работал с одной начальницей отдела кадров, которая гордилась тем, что ей удается сделать эффективных руководителей из людей, на которых другие поставили крест. Она уделяла много ресурсов и сил коучингу, тренингам, давала проблемным руководителям «развивающие задания». Время от времени ей удавалось находить большие таланты среди тех, от кого отказались другие. Но чаще всего ее попытки насадить культуру развития сотрудников не шли на пользу: проблемные руководители никак не могли преуспеть, потому что попросту не соответствовали занимаемой должности.

Главное здесь — не перепутать нацеленность на развитие сотрудников и скрытый «синдром спасителя». Ваша героическая поза может стоить кому-то карьеры.

Боязнь стать тем, кто нанесет смертельный удар. Особая сложность увольнения руководителя старшего звена — риск нанести ущерб его карьере. Другие наниматели могут посчитать соискателя, не удержавшегося на высокой должности, «испорченным товаром». Потому топ-менеджеры часто испытывают чувство вины, когда приходит время расставаться с таким человеком. Они считают, что недостаточно подготовили его к должности, переживают, что уволенному руководителю придется столкнуться с трудностями при поиске новой работы. Однако позволяя им и дальше терпеть неудачи на публике, вы наносите их карьере и репутации куда больший ущерб. Лучше всего вызвать такого человека на откровенный разговор и предложить поддержку.

Например, Кайл встретился с вице-президентом по продажам лично и обсудил с ним его неудовлетворительные результаты и планы на будущее. В результате у Кайла появилось понимание, что неудача в одном качестве вовсе не означает, что вице-президент не обладает другими талантами или не сможет найти работу. Со своей стороны вице-президент, хоть и расстроился, с облегчением признал, что не справляется, и предположил, что мог бы работать лучше на других должностях в той же компании. Стало ясно, что Кайл мог бы подобрать ему более подходящее место в другом подразделении или составить для него рекомендацию при переходе в другую компанию.

Этот вариант подойдет и другим топ-менеджерам. Никому не будет лучше от того, что вы чувствуете себя виноватым за предполагаемый исход, на который никак не можете повлиять. На самом деле 68% уволенных руководителей находят новую работу за полгода.

Эгоистические соображения. Увольнять руководителей еще сложнее, если вы сами их наняли. Подбор команды — одна из ключевых функций топ-менеджера, поэтому вполне естественно переживать, что могут подумать выбранные вами кандидаты, когда вы фактически возьмете свои слова обратно и уволите их. Никто не застрахован от неверного выбора, и никто не может гарантировать, что какой-либо из принятых сотрудников будет работать успешно. Ваша задача — руководствоваться жесткими стандартами, принимая на работу, и помогая уже нанятому сотруднику быстрее освоиться. Опасно сильно привязываться к тем, кого подобрали вы лично, — так можно быстро утратить объективность.

Вернемся к Кайлу. Вице-президента по продажам повысил он сам два года назад. Неудача ставленника бросала тень на способность Кайла принимать кадровые решения. В первый год вице-президент справлялся с задачами — казалось, что Кайл не ошибся с кандидатом. Но конъюнктура рынка изменилась, а конкуренция возросла, и на второй год у зама возникли сложности. Ему просто не хватало опыта.

Часто руководители не замечают явных недостатков «своих» кандидатов. Кайлу нужно было понять, что в момент принятия решения о повышении риск был оправдан, но сейчас обстоятельства изменились, и оставлять вице-президента в должности грозило серьезными последствиями для всего подразделения.

Внимание общественности. Когда увольняют руководителя, об этом узнают все, и в самой компании, и за ее пределами. Подобное решение будут обсуждать, и контролировать это невозможно, но свести к минимуму необоснованные слухи и сплетни можно. Нужно внятно сообщить о принятом решении и объяснить его причины. Чтобы после сложного увольнения нормализовать ситуацию внутри компании, дайте команде понять, что в бизнесе нужно двигаться дальше, не говорите плохо о тех, кто уходит. Общаясь с представителями общественности, сделайте акцент на будущем. Расскажите о том, каких высот хочет достичь компания и с какими проблемами она сейчас работает. Помните, что компания, которая пытается исправить ситуацию, выглядит гораздо выигрышнее, чем компания, которая закрывает глаза на неудачи.

Кайл переживал, что, если он уволит вице-президента по продажам, его непосредственный начальник, генеральный директор (на чье место он мог претендовать в дальнейшем) и другие заинтересованные стороны сочтут, что в подразделении назревает нестабильность, а команда стала слабее. Для самого вице-президента ситуация была чревата публичным унижением и ударом по репутации. Но Кайлу стоило задуматься о том, что скажут люди, когда после многочисленных неудач руководитель остается на прежнем месте. Куда более жестоко позволить руководителю на виду у всех ошибаться и оступаться, особенно в случае компании Кайла, где из-за неэффективности вице-президента ушли многие другие талантливые сотрудники.

Мнимая незаменимость. Зачастую топ-менеджеры опасаются, что при уходе линейного руководителя наступит хаос. Они так уверены в необратимости и неотвратимости ущерба, что говорят себе и другим, что этого руководителя заменить нельзя, и закрывают глаза на неудовлетворительные результаты или неприемлемое поведение. В моей практике подобных примеров было много, но такие опасения никогда не оправдывались. С тщательно продуманным переходным планом любая команда быстро возвращается к нормальной работе. Те, чье мнение нужно учитывать, например, крупные заказчики, понимают, что все меняется. Им важно знать, как именно компания будет заботиться об их интересах, а не кто конкретно будет это делать.

Один из моих клиентов долго терпел неприемлемое поведение начальника отдела продаж, потому что боялся потерять наработанные связи с заказчиками. Вне компании этого начальника ценили очень высоко. На конференциях он выступал вместе с ключевыми заказчиками, его регулярно приглашали на закрытые собрания крупных покупателей. А в самой компании многие не выносили, что он позволяет себе не приходить на совещания, отказывается осваивать новые технологии и постоянно нарушает нормы командировочных расходов. В конце концов новому топ-менеджеру хватило смелости навести порядок и найти вместо него и тех, кто последовал за ним, новых сотрудников. После череды увольнений они не потеряли ни одного заказчика, а через год валовый доход компании вырос на 35%.

Увольнение старшего руководителя — сложное решение, к которому нужно подойти со всей ответственностью. Совсем избежать неприятных последствий вряд ли удастся, но ситуация станет еще более серьезной, если и дальше закрывать глаза на неустранимые проблемы в работе. Умение распознать стереотипы поведения, о которых шла речь в этой статье, и работать с ними позволит двигаться дальше не только вашей компании, но и тем руководителям, которых вы боитесь отпустить.

Об авторе. Рон Каруччи (Ron Carucci) — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями. Автор восьми бестселлеров.