Пороки маркетинга — причины и лекарства | Большие Идеи
Маркетинговая стратегия
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

Пороки маркетинга — причины и лекарства

Кристенсен Клейтон , Скотт Кук , Тэдди Холл
Пороки маркетинга — причины и лекарства

Ежегодно на рынке появляется около 30 тысяч новых видов товаров. Примерно 90% новинок оказываются неудачными, хотя каждый раз маркетологи предварительно проводят дорогостоящие исследования, пытаясь понять, чего же хотят потребители. Почему это происходит? Может быть, исследователям рынка не хватает ума и квалификации? Может, виноваты бездарные рекламные агентства? Или потребители действительно стали слишком непредсказуемыми? Похоже, причина все-таки в другом. Мы думаем, что некоторые фундаментальные составляющие парадигмы маркетинга — общепринятые методы сегментирования рынков, построения брэндов и работы с клиентами — устарели. И мы не единственные, кто так считает. Даже Алан Лафли, генеральный директор Procter & Gamble, признает: «Нужно по-новому взаимодействовать с потребителями. Необходима принципиально новая маркетинговая модель». Чтобы создать значимый для потребителей брэнд, важно привязать его к значимым для них продуктам. Следовательно, нужно, сегментируя рынки, учитывать, как на самом деле живут люди. В этой статье мы предлагаем новые принципы рыночной сегментации, рассказываем о том, как создать продукты, потребительская ценность которых долгое время будет оставаться неизменной. Кроме того, мы показываем, каким образом компания может поддерживать стабильный рост бизнеса с помощью новых сильных брэндов.

Неработающая парадигма рыночной сегментации

Преподаватель Гарварда, выдающийся специалист по маркетингу Теодор Левитт объяснял студентам: «Покупателю не нужно сверло диаметром 25 мм. Ему нужно отверстие диаметром 25 мм!» Любой маркетолог согласится с Левиттом. Но на деле маркетологи сегментируют рынок на основании типа сверла и его цены — само отверстие их не интересует. Они сравнивают свои сверла — а не отверстия — со сверлами конкурентов, оценивают их особенности и затем совершенствуют их конструкцию, твердо веря, что только так можно оптимизировать цену и увеличить рыночную долю. Вот и получается, что маркетологи часто занимаются не тем, чем нужно, и все их старания никак не отвечают реальным нуждам клиентов. Не больше толку и от сегментирования рынка по типу потребителей. Поставщики разделяют корпоративных клиентов на малых, средних и крупных или втискивают индивидуальных потребителей в узкие рамки категорий в зависимости от возраста, пола и образа жизни, а затем пытаются исследовать нужды типичных представителей разных категорий. Свои продукты они создают в расчете именно на эти нужды. А ведь нужды усредненных потребителей и реальных людей могут и не совпасть. Никто не знает, подойдет ли продукт, созданный для среднестатистического потребителя, хотя бы одному конкретному, живому человеку. Компания в лучшем случае оценивает условную вероятность покупки продукта. Таким образом методы, которым обычно учат менеджеров в бизнес-школах и которые применяют корпоративные маркетинговые службы, — одна из главных причин того, что вывод на рынок новых продуктов превращается в азартную игру с ничтожно малыми шансами на выигрыш. Но есть гораздо более надежный принцип сегментации ранка и создания новых продуктов. Следует просто посмотреть на структуру рынка с позиций потребителей, а им, как справедливо заметил Левитт, нужно только одно — решить свои конкретные задачи. Покупая товар, потребители, образно говоря, «нанимают» его, то есть «берут на работу», чтобы он выполнял для них определенные «поручения». Значит, задача поставщика — понять, какие виды работ чаще всего приходится выполнять потребителям и какие продукты им предложить. Если компания правильно определит эти виды работ, создаст соответствующие продукты и придумает, как предложить их в удобной для людей форме, тогда потребители и будут покупать ее продукты. В большинстве случаев разработчики новых продуктов не мыслят в этих терминах и потому слишком часто создают вещи, которые не помогают потребителям справиться с их работой. Вот типичный пример. В середине 1990-х один из авторов статьи, Скотт Кук, участвовал в запуске на рынок компьютерной программы Quicken Financial Planner для управления персональными финансами, в частности — составления пенсионных планов. Судьба продукта оказалась печальной. Хотя на его долю приходилось более 90% всех розничных продаж в данной категории программ, годовой доход от этих продаж так и не перевалил за отметку $2 млн. Вскоре разработчики свернули проект. Что же произошло? Может, его цена — $49 — была слишком высокой? Или программа показалась пользователям недостаточно простой? Думаем, дело не в этом. Хотя маркетологи верно предположили, что множеству семей необходимы пенсионные планы, редко кто составляет их на самом деле. Поэтому упрощать и удешевлять продукт, ненужный потребителю, бессмысленно — вряд ли этот путь приведет к успеху.

Создание нужных продуктов

Работа, которую людям действительно нужно и хочется делать, почти всегда имеет важные социальные, функциональные и эмоциональные составляющие. Только поняв каждую из них, маркетологи создадут подходящий для этой работы продукт. Иными словами, чтобы потребители покупали продукт, нужно изучать не потребителей, а их проблемы. Попробуем разобраться в этом на примере сети ресторанов быстрого питания, руководители которой хотят увеличить объем продаж молочных коктейлей. Маркетологи первым делом выделили рыночный сегмент, а затем начали дробить его на более мелкие категории, учитывая демографические, психологические и поведенческие особенности любителей молочных коктейлей. Они опрашивали представителей выделенной таким образом целевой аудитории, интересовались, какие коктейли им больше нравятся — более густые или более дешевые, или такие, в которых больше шоколада. Потребители давали вполне четкие ответы, но когда маркетологи, идя навстречу их пожеланиям, внесли изменения в ассортимент, объемы продаж ничуть не изменились. Затем они попытались понять, какую «работу» хотят выполнить посетители, когда заказывают («нанимают») молочный коктейль. Проведя целый день в ресторане, один из исследователей отмечал все, что происходит при покупке коктейлей и прочих продуктов: например, пришел человек один или в компании, выпил он коктейль в ресторане или взял с собой и т.п. Исследователя удивило, что около 40% коктейлей были проданы рано утром. Чаще всего в это время покупатели приходили поодиночке, больше ничего не заказывали, а коктейль выпивали в машине. Тогда исследователь стал спрашивать утренних посетителей, выходящих из ресторана, почему они купили тот или иной коктейль. Все отвечали примерно одно и то же: чтобы скрасить предстоящую долгую и нудную поездку. Есть они не хотели, но знали, что проголодаются через несколько часов. Им нужно было что-нибудь проглотить перед дорогой, чтобы продержаться до обеда. К тому же все они спешили и были одеты для работы, свободна была одна рука (другой они держали руль). Исследователь продолжал расспросы: «А покупаете ли вы в это же время, перед работой, что-нибудь вместо коктейля. Если да, то что именно?» Оказалось, кто-то изредка покупал рогалики, но есть их всухомятку невкусно. От булочек с творогом или джемом руки становятся липкими и пачкают руль. Иногда ранние посетители заказывали бананы, но их хватало ненадолго — в качестве развлечения во время долгой скучной поездки они не годились. Выходило, что лучше всего «справлялся с работой» молочный коктейль. Густой коктейль при желании можно растянуть минут на 20, если цедить его через трубочку. Стаканчик легко держать одной рукой, не пачкаясь при этом, а есть не хотелось еще несколько часов. Молочный коктейль очень калориен, но утренних посетителей это мало волновало: заходя в ресторан, они меньше всего думали о фигуре и «нанимали» коктейль для иной «работы». Далее исследователь обнаружил, что в другое время дня родители часто покупают молочные коктейли своим детям после обеда или ужина в качестве десерта. Какую же задачу они при этом решали? Весь день они только и отбивались от бесконечных просьб детей что-нибудь купить и устали говорить им «нет». Коктейль казался палочкой-выручалочкой: можно было столь безобидным образом умилостивить капризное чадо и снова почувствовать себя добрыми любящими родителями. Впрочем, исследователь заметил, что с этой «работой» коктейль не вполне «справлялся». Родители, успевшие съесть свою порцию, почти всегда с нетерпением наблюдали, как ребенок с трудом тянет густой коктейль через трубочку. Итак, посетители двух разных категорий «нанимали» молочный коктейль для двух совершенно разных целей. Между тем маркетологи, проводя первоначальное исследование, спрашивали конкретных людей из обеих категорий, как, по их мнению, нужно изменить коктейли, а затем приводили их ответы к общему знаменателю. Так и появился не нужный никому продукт «на все случаи жизни». Определив, что нужно клиентам, маркетологи поняли, как усовершенствовать рецепт и помочь клиентам решить проблему долгой и нудной дороги. Если сделать коктейль более густым, то тогда его можно будет тянуть дольше, а добавить кусочки фруктов — добавится ощущение непредсказуемости и ожидания, что скрасит монотонный путь. Можно установить в ресторане, рядом с прилавком, автоматы по продаже коктейлей и наладить торговлю по электронным карточкам: человек будет на минуту забегать в ресторан, быстро получать напиток и сразу же уезжать, не перекрывая надолго подъездную полосу. Разумеется, дневным и вечерним покупателям коктейлей нужны были разные продукты. Поняв проблемы потребителей и соответствующим образом изменив социальные, функциональные и эмоциональные составляющие своих молочных коктейлей, компания завоевала свою долю рынка в реальной конкурентной борьбе. А ее реальными «противниками» были не коктейли других сетей быстрого питания, а бананы, булочки… и скука. Это подводит нас к важному заключению: сегменты рынка, определяемые с точки зрения задач потребителей, обычно намного шире сегментов, определяемых с точки зрения категории продуктов. Маркетологи, попавшие в плен концепции, согласно которой объем рынка измеряется по продуктовым категориям, не видят, с чем они конкурируют на самом деле. Заметьте: усовершенствовать продукт удалось не тогда, когда маркетологи составили потрет «типичного» потребителя. Понимание того, что нужно делать, родилось из понимания задачи, которую решает конкретный посетитель. Если одного примера недостаточно, то вот еще. Пьер Омидьяр, создавая онлайновый портал eBay, не думал об «аукционной психологии». Он хотел помочь людям продавать свои вещи. Основатели поисковой системы Google тоже не ориентировались на демографические группы пользователей, их целью было облегчить людям задачу поиска информации. Разработчики из Procter & Gamble, создавшие популярное моющее средство Swiffer, думали о том, как лучше навести чистоту в доме, а не о демографических или психологических профилях потребителей. Почему же столь многие маркетологи изучают потребителей, а не то, какую работу они выполняют? Одна из причин имеет чисто исторический характер. Принципы современного маркетинга были впервые сформулированы и опробованы на рынках предметов женской гигиены и товаров для детей, а здесь решаемые задачи были тесно связаны с категорией потребителей. Понять потребителя фактически означало понять его проблемы. Но в других областях такие совпадения — редкость. Как правило, компании ориентируются на потребителей и потому решают несуществующие задачи.

Фокус на задачах и расширение продуктовой категории

Новые быстрорастущие рынки появляются тогда, когда компании-инноваторы создают продукты, чтобы выполнять работы, для которых пока нет подходящих инструментов. Когда компании, которые традиционно сегментировали рынок и измеряли его объем по принципу категорий продуктов, начинают изучать его с точки зрения решения задач потребителей, они обычно обнаруживают, что этот рынок гораздо больше, чем им казалось раньше, а их доля на нем — гораздо меньше. Такой вывод открывает хорошие перспективы компаниям, стремящимся развивать свой бизнес. Стратегия революционных инноваций Акио Мориты, основателя Sony, как раз и опиралась на стремление понять задачи потребителей и помочь им решить их. Морита никогда не проводил традиционных маркетинговых исследований. Вместо этого он и его помощники наблюдали, какую работу люди делают в своей обыденной жизни, пытались понять, как миниатюрная электроника Sony сможет упростить, усовершенствовать и удешевить ее выполнение. Если бы Морита оценивал объем рынка лишь на основе динамики продаж кассетных плейеров, вряд ли проект Walkman оказался бы столь успешным. Его пример — наука другим маркетологам: выключите компьютер, уйдите из офиса и наблюдайте, как живут люди. Именно таким образом компания Church & Dwight добилась быстрого роста бизнеса в сегменте продуктов, изготовленных на основе пищевой соды. Компания с 1860-х производила соду под брэндом Arm & Hammer, ее желтые упаковки с изображением Вулкана, держащего молот, стали для многих поколений символом «стандарта чистоты». В конце 1960-х, чтобы понять, для каких работ потребители используют соду Arm & Hammer, руководство компании провело крупное исследование. Оказалось, что ее добавляют в стиральный порошок, смешивают с зубной пастой, ставят открытую упаковку в холодильник для устранения запаха, опрыскивают ею ковры. Иначе говоря, существовало множество способов применения соды и о некоторых маркетологи даже не подозревали. Руководители компании сделали из увиденного правильные выводы. Сегодня в ассортимент продуктов Arm & Hammer кроме пищевой соды входят: • средства для ухода за зубами (паста Arm & Hammer Complete Care); • дезодоранты для холодильников (Arm & Hammer Fridge-N-Freezer); • дезодоранты для тела (Arm & Hammer Ultramax); • очистители и освежители ковров (Arm & Hammer Vacuum Free); • дезодоранты для подстилок домашних животных (Arm & Hammer Super Scoop Cat Litter); • освежители белья (Arm & Hammer Heavy Duty Laundry Detergent). На саму соду приходится меньше 10% доходов потребительского подразделения Arm & Hammer. Акции компании сегодня стоят примерно в четыре раза дороже акций главных конкурентов — Procter & Gamble, Unilever и Colgate-Palmolive. Хотя брэнд Arm & Hammer очень важен для каждой категории продуктов компании, основной успех ей принесли продукты, предназначенные для выполнения конкретных видов работ. Во многом этот успех зависел и от грамотной информационной политики.

Создание брэндов, нужных потребителям

Иногда легко понять, какую работу приходится выполнять потребителям, иногда трудно — ее непросто вычленить из рутинной деятельности. В любом случае, если люди находят на рынке продвигаемый под брэндом некоей компании продукт, благодаря которому они отлично справятся с той или иной работой, их это всегда радует. Брэнд продуктов, предназначенных для решения определенных задач, мы называем целевым. История компании Federal Express — это история успешного построения целевого брэнда. Компания решила облегчить людям работу, которую они выполняли испокон веков. Суть ее можно сформулировать так: «Хочу отправить это отсюда туда и быть уверенным, что отдаю свою посылку в абсолютно надежные руки и она быстро попадет к адресату». Многие американцы пользовались услугами национальной Почтовой службы, кто-то доверял посылки только нарочным или заранее так рассчитывал время, чтобы успеть отправить их с рейсом Единой посылочной службы (UPS). Но все эти варианты были неудобными, дорогими и ненадежными. Поскольку долгое время никто не мог предложить более совершенные услуги, существовавшие почтовые службы вызывали у потребителей лишь негативные эмоции. И тут появилась почтовая служба FedEx, которая всегда превосходно выполняла свою задачу. Теперь люди каждый раз, когда у них возникала необходимость что-нибудь переслать, вспоминают про FedEx. В международном деловом лексиконе название FedEx стало синонимом определенного вида операций, что повышает ценность этого целевого брэнда. Большинство по-настоящему великих брэндов современности, скажем Crest, Starbucks, Kleenex, eBay или Kodak, поначалу были именно целевыми. Новый продукт «выполнял работу», с которой прежде никто не справлялся, и среди потребителей шла молва об этом. Это и есть один из самых надежных способов создать сильную торговую марку. Однако если брэнд не ассоциируется с достижением той или иной цели, он обесценивается. Иногда маркетологи пытаются создать общий, универсальный брэнд, не связанный с конкретным продуктом. Но тут возникает опасность, что человек приобретет товар, не предназначенный для выполнения нужной ему работы. Такое несоответствие рождает недоверие к торговой марке. Типичный пример — многолетняя практика Почтовой службы США. Четко позиционированный целевой брэнд — что-то вроде двойного компаса. Он указывает потребителям на нужные им товары и, кроме того, направляет по верному пути отделы разработки, маркетинга и рекламы, когда они создают новые продукты и совершенствуют старые. Сильный целевой брэнд «объясняет» маркетологам, какие характеристики и функции продукта важны с точки зрения выполняемой работы, а какие потенциальные усовершенствования, напротив, окажутся бесполезными. Ценовая надбавка, обусловленная брэндом, — «премия», которую клиенты готовы платить компании за предоставление компаса. Иногда людям хочется почувствовать себя баловнями судьбы, и тогда они ищут продукты брэндов, которые и призваны создавать это ощущение. Gucci, Absolut, Mont Blanc или Virgin — именно такие целевые брэнды. Они помогают людям решить задачи, обусловленные их устремлениями и амбициями, и порой удовлетворить эти амбиции может не столько полезная функциональность продукта, сколько престижность брэнда сама по себе.

Роль рекламы

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
«И как теперь делать вид, что я работаю?»
Дори Кларк,  Томас Чаморро-Премузик