«Я вам не верю»: шесть вопросов о доверии в коллективе | Большие Идеи
Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

«Я вам не верю»: шесть вопросов о доверии в коллективе

Эми Джен Су
«Я вам не верю»: шесть вопросов о доверии в коллективе
Фото: Jorg Greuel/Getty Images

Мы часто употребляем слово «доверие». Вспомните, сколько раз за последний месяц оно возникало, когда вы думали о своей команде?

  • Если бы я больше доверял ей, то поручил бы больше обязанностей.

  • Одна из целей нашего мероприятия — укрепить доверие среди сотрудников.

  • Важно, чтобы другие группы организации доверяли моей команде.

Мы много говорим о доверии, однако что в действительности подразумеваем, произнося эти фразы? Почему построение доверительных отношений значит так много? И что могут сделать лидеры для повышения уровня доверия в командах?

С «почему» все проще. О важности доверия для повышения вовлеченности сотрудников, согласованной работы команды и комфортного делегирования полномочий написано немало.

Если же попытаться ответить на вопросы «что» и «как», можно обнаружить, что доверие с трудом поддается анализу, так как для большинства из нас оно остается интуитивным чувством, а не определенным выбором. Поэтому сложно указать причины, по которым мы доверяем одному человеку больше, чем другому — и легко поверить, что здесь ничего не изменишь. Но если вы думаете, что все зависит только от поведения других людей, а не от вашей реакции на него и ответных действий, значит как руководитель вы недотягиваете.

Для создания атмосферы доверия в коллективе в первую очередь необходимо понять, как складывается и укрепляется доверие и что его разрушает. Разобравшись в этом, мы можем научиться действовать (и реагировать) так, чтобы даже в самых сложных ситуациях оно только крепло. Следующие вопросы помогут вам выделить типы доверия, которых больше всего не хватает между вами и вашей командой. Если вы обнаружите, что с чем-то приходится особенно сложно, попробуйте предпринять предложенные ниже шаги, чтобы добиться улучшений. Попутно вы, возможно, поймете, что помогаете своим сотрудникам развивать их профессиональные способности и качества.

Доверие к качеству исполнения

Первые три вопроса касаются «жестких» аспектов доверия: факторов, относящихся к качеству выполнения работы, от которых зависит, как вы и ваша команда достигаете результатов, принимаете решения и выглядите в глазах остальных.

1) Насколько я уверен, что члены моей команды доведут дело до конца?

На самом базовом уровне доверие касается работы, которую необходимо выполнять. Доверять кому-то — значит быть уверенным, что он сделает все, что от него требуется. Мне доводилось видеть, как команды не могли добиться согласованности и теряли темп из-за невысказанного раздражения по отношению к одному из сотрудников, которого они считали ненадежным. Так случается, если кто-то из членов команды не берет на себя ответственность перед остальными (или с него не спрашивается), и подобное может происходить на любом уровне независимо от должности.

Вы по своему служебному положению можете предотвратить такую ситуацию. Если вы хотите, чтобы у вас в коллективе (и с коллективом) было больше взаимного доверия и всегда можно было положиться друг на друга, создайте среду, где поощряются открытые коммуникации. Вот несколько способов:

  • Регулярно проводите встречи с глазу на глаз. Попросите члена команды принести отчет или материалы по выполняемой задаче. Так вы точно не потратите время впустую. Если сотрудник не выдерживает сроки и ставит работу под угрозу, пусть он об этом расскажет (и не вините его). Люди должны чувствовать, что говорить вам о проблемах — безопасно, иначе вы не сможете помочь с ними справиться. Иногда для этого потребуется забрать у кого-то часть задач или изменить приоритеты. Иногда — устранить препятствия.

  • Будьте справедливы, предоставляя обратную связь. Установите четкие стандарты оценки деятельности в начале проекта. Давая обратную связь во время индивидуальных встреч, не отступайте от заданных стандартов. Так все будут знать, чего от них ожидают, и будут отвечать друг перед другом за свои действия.

  • Подойдите к тем, кто, возможно, испытывает трудности, но молчит. Некоторым членам команды может быть некомфортно идти к вам с проблемой. Снижение мотивации и производительности, высокий уровень стресса и невнимательность — все это может свидетельствовать о том, что человек не справляется.

2) Насколько я доверяю рационализму членов моей команды?

Если вы выдохлись, потому что тратите слишком много сил на участие в проектах сотрудников, если приходится согласовывать каждое их решение, значит, и в этом аспекте вам нужно работать над умением доверять. Без готовности полагаться на команду вы не только создаете ей препятствия, но и транслируете мысль: «Я не верю, что вы хорошо выполните работу без моего участия».

Вот несколько способов изменить стиль руководства и восстановить доверие в такой ситуации:

  • Рациональное мышление можно развивать, помогите в этом своей команде. После принятия важных решений обсудите их с сотрудниками. Объясните, какие субъективные и объективные критерии учитывали, какие риски и компромиссы оценивали и каких стейкхолдеров учитывали. Люди узнают, как и почему вы сделали конкретный выбор, лучше поймут приоритеты компании и увидят факторы, которые нужно иметь в виду, делая выбор в будущем.

  • Признайте, что неудачи случаются, и это нормально. Вспомните свои ошибки в карьере и подумайте, как они помогли вам стать тем, кем вы стали. Позвольте команде пройти тот же путь. Пусть у них будут успехи и неудачи, и когда что-то не получается, помогите им усвоить этот опыт и вырасти, а не списывайте сразу со счетов. То есть время от времени позволяйте им самостоятельно принимать важные или сложные решения. Не вмешивайтесь в ситуацию, когда можете позволить небольшой риск. После вы сможете поговорить с ними и указать области, в которых им нужно совершенствоваться.

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Как запустить двигатель инноваций за 90 дней
Дункан Дэвид,  Сайрен Понтус,  Энтони Скотт
Платформа будущего
Виктор Орловский,  Владимир Коровкин,  Лев Хасис
Как заставить работать команду звезд
Клаудио Фернандес-Араос