Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»
«Я вам не верю»: шесть вопросов о доверии в коллективе
Эми Джен Су
Мы часто употребляем слово «доверие». Вспомните, сколько раз за последний месяц оно возникало, когда вы думали о своей команде?
Если бы я больше доверял ей, то поручил бы больше обязанностей.
Одна из целей нашего мероприятия — укрепить доверие среди сотрудников.
Важно, чтобы другие группы организации доверяли моей команде.
Мы много говорим о доверии, однако что в действительности подразумеваем, произнося эти фразы? Почему построение доверительных отношений значит так много? И что могут сделать лидеры для повышения уровня доверия в командах?
С «почему» все проще. О важности доверия для повышения вовлеченности сотрудников, согласованной работы команды и комфортного делегирования полномочий написано немало.
Если же попытаться ответить на вопросы «что» и «как», можно обнаружить, что доверие с трудом поддается анализу, так как для большинства из нас оно остается интуитивным чувством, а не определенным выбором. Поэтому сложно указать причины, по которым мы доверяем одному человеку больше, чем другому, — и легко поверить, что здесь ничего не изменишь. Но если вы думаете, что все зависит только от поведения других людей, а не от вашей реакции на него и ответных действий, значит, как руководитель вы недотягиваете.
Для создания атмосферы доверия в коллективе в первую очередь необходимо понять, как складывается и укрепляется доверие и что его разрушает. Разобравшись в этом, мы можем научиться действовать (и реагировать) так, чтобы даже в самых сложных ситуациях оно только крепло. Следующие вопросы помогут вам выделить типы доверия, которых больше всего не хватает между вами и вашей командой. Если вы обнаружите, что с чем-то приходится особенно сложно, попробуйте предпринять предложенные ниже шаги, чтобы добиться улучшений. Попутно вы, возможно, поймете, что помогаете своим сотрудникам развивать их профессиональные способности и качества.
Доверие к качеству исполнения
Первые три вопроса касаются «жестких» аспектов доверия: факторов, относящихся к качеству выполнения работы, от которых зависит, как вы и ваша команда достигаете результатов, принимаете решения и выглядите в глазах остальных.
1) Насколько я уверен, что члены моей команды доведут дело до конца?
На самом базовом уровне доверие касается работы, которую необходимо выполнять. Доверять кому-то — значит быть уверенным, что он сделает все, что от него требуется. Мне доводилось видеть, как команды не могли добиться согласованности и теряли темп из-за невысказанного раздражения по отношению к одному из сотрудников, которого они считали ненадежным. Так случается, если кто-то из членов команды не берет на себя ответственность перед остальными (или с него не спрашивается), и подобное может происходить на любом уровне независимо от должности.
Вы по своему служебному положению способны предотвратить такую ситуацию. Если вы хотите, чтобы у вас в коллективе (и с коллективом) было больше взаимного доверия и всегда можно было положиться друг на друга, создайте среду, где поощряются открытые коммуникации. Вот несколько способов:
Регулярно проводите встречи с глазу на глаз. Попросите члена команды принести отчет или материалы по выполняемой задаче. Так вы точно не потратите время впустую. Если сотрудник не выдерживает сроки и ставит работу под угрозу, пусть он об этом расскажет (и не вините его). Люди должны чувствовать, что говорить вам о проблемах — безопасно, иначе вы не сможете помочь с ними справиться. Иногда для этого потребуется забрать у кого-то часть задач или изменить приоритеты. Порой — устранить препятствия.
Будьте справедливы, предоставляя обратную связь. Установите четкие стандарты оценки деятельности в начале проекта. Давая обратную связь во время индивидуальных встреч, не отступайте от заданных стандартов. Так все будут знать, чего от них ожидают, и станут отвечать друг перед другом за свои действия.
Подойдите к тем, кто, возможно, испытывает трудности, но молчит. Некоторым членам команды может быть некомфортно идти к вам с проблемой. Снижение мотивации и производительности, высокий уровень стресса и невнимательность — все это может свидетельствовать о том, что человек не справляется.
2) Насколько я доверяю рационализму членов моей команды?
Если вы выдохлись, потому что тратите слишком много сил на участие в проектах сотрудников, если приходится согласовывать каждое их решение, значит, и в этом аспекте вам нужно работать над умением доверять. Без готовности полагаться на команду вы не только создаете ей препятствия, но и транслируете мысль: «Я не верю, что вы хорошо выполните работу без моего участия».
Вот несколько способов изменить стиль руководства и восстановить доверие в такой ситуации:
Рациональное мышление можно развивать, помогите в этом своей команде. После принятия важных решений обсудите их с сотрудниками. Объясните, какие субъективные и объективные критерии учитывали, какие риски и компромиссы оценивали и каких стейкхолдеров учитывали. Люди узнают, как и почему вы сделали конкретный выбор, лучше поймут приоритеты компании и увидят факторы, которые нужно иметь в виду, делая выбор в будущем.
Признайте, что неудачи случаются, и это нормально. Вспомните свои ошибки в карьере и подумайте, как они помогли вам стать тем, кем вы стали. Позвольте команде пройти тот же путь. Пусть у людей будут успехи и неудачи, и когда что-то не получается, помогите им усвоить этот опыт и вырасти, а не списывайте сразу со счетов. То есть время от времени позволяйте коллегам самостоятельно принимать важные или сложные решения. Не вмешивайтесь в ситуацию, когда можете позволить небольшой риск. После вы должны поговорить с подчиненными и указать области, в которых им нужно совершенствоваться.
