«Я вам не верю»: шесть вопросов о доверии в коллективе | Большие Идеи

・ Управление персоналом
Статья, опубликованная в журнале «Гарвард Бизнес Ревью Россия»

«Я вам не верю»: шесть вопросов о доверии
в коллективе

Как выявить и решить проблемы доверия в организации

Автор: Эми Джен Су

«Я вам не верю»: шесть вопросов о доверии в коллективе
Фото: Jorg Greuel/Getty Images

читайте также

Кому не нужен персональный брендинг

Надежда Кобина

Свежий Harvard Business Review Россия

Стратегия лучшего: зачем Salesforce купила Slack за $27,7 млрд

Скотт Дьюк Коминерс,  Энди У

Как на самом деле нужно отдыхать от работы

Ванесса Бонс,  Лора Джурдж

Мы часто употребляем слово «доверие». Вспомните, сколько раз за последний месяц оно возникало, когда вы думали о своей команде?

  • Если бы я больше доверял ей, то поручил бы больше обязанностей.

  • Одна из целей нашего мероприятия — укрепить доверие среди сотрудников.

  • Важно, чтобы другие группы организации доверяли моей команде.

Мы много говорим о доверии, однако что в действительности подразумеваем, произнося эти фразы? Почему построение доверительных отношений значит так много? И что могут сделать лидеры для повышения уровня доверия в командах?

С «почему» все проще. О важности доверия для повышения вовлеченности сотрудников, согласованной работы команды и комфортного делегирования полномочий написано немало.

Если же попытаться ответить на вопросы «что» и «как», можно обнаружить, что доверие с трудом поддается анализу, так как для большинства из нас оно остается интуитивным чувством, а не определенным выбором. Поэтому сложно указать причины, по которым мы доверяем одному человеку больше, чем другому, — и легко поверить, что здесь ничего не изменишь. Но если вы думаете, что все зависит только от поведения других людей, а не от вашей реакции на него и ответных действий, значит, как руководитель вы недотягиваете.

Для создания атмосферы доверия в коллективе в первую очередь необходимо понять, как складывается и укрепляется доверие и что его разрушает. Разобравшись в этом, мы можем научиться действовать (и реагировать) так, чтобы даже в самых сложных ситуациях оно только крепло. Следующие вопросы помогут вам выделить типы доверия, которых больше всего не хватает между вами и вашей командой. Если вы обнаружите, что с чем-то приходится особенно сложно, попробуйте предпринять предложенные ниже шаги, чтобы добиться улучшений. Попутно вы, возможно, поймете, что помогаете своим сотрудникам развивать их профессиональные способности и качества.

Доверие к качеству исполнения

Первые три вопроса касаются «жестких» аспектов доверия: факторов, относящихся к качеству выполнения работы, от которых зависит, как вы и ваша команда достигаете результатов, принимаете решения и выглядите в глазах остальных.

1) Насколько я уверен, что члены моей команды доведут дело до конца?

На самом базовом уровне доверие касается работы, которую необходимо выполнять. Доверять кому-то — значит быть уверенным, что он сделает все, что от него требуется. Мне доводилось видеть, как команды не могли добиться согласованности и теряли темп из-за невысказанного раздражения по отношению к одному из сотрудников, которого они считали ненадежным. Так случается, если кто-то из членов команды не берет на себя ответственность перед остальными (или с него не спрашивается), и подобное может происходить на любом уровне независимо от должности.

Вы по своему служебному положению способны предотвратить такую ситуацию. Если вы хотите, чтобы у вас в коллективе (и с коллективом) было больше взаимного доверия и всегда можно было положиться друг на друга, создайте среду, где поощряются открытые коммуникации. Вот несколько способов:

  • Регулярно проводите встречи с глазу на глаз. Попросите члена команды принести отчет или материалы по выполняемой задаче. Так вы точно не потратите время впустую. Если сотрудник не выдерживает сроки и ставит работу под угрозу, пусть он об этом расскажет (и не вините его). Люди должны чувствовать, что говорить вам о проблемах — безопасно, иначе вы не сможете помочь с ними справиться. Иногда для этого потребуется забрать у кого-то часть задач или изменить приоритеты. Порой — устранить препятствия.

  • Будьте справедливы, предоставляя обратную связь. Установите четкие стандарты оценки деятельности в начале проекта. Давая обратную связь во время индивидуальных встреч, не отступайте от заданных стандартов. Так все будут знать, чего от них ожидают, и станут отвечать друг перед другом за свои действия.

  • Подойдите к тем, кто, возможно, испытывает трудности, но молчит. Некоторым членам команды может быть некомфортно идти к вам с проблемой. Снижение мотивации и производительности, высокий уровень стресса и невнимательность — все это может свидетельствовать о том, что человек не справляется.

2) Насколько я доверяю рационализму членов моей команды?

Если вы выдохлись, потому что тратите слишком много сил на участие в проектах сотрудников, если приходится согласовывать каждое их решение, значит, и в этом аспекте вам нужно работать над умением доверять. Без готовности полагаться на команду вы не только создаете ей препятствия, но и транслируете мысль: «Я не верю, что вы хорошо выполните работу без моего участия».

Вот несколько способов изменить стиль руководства и восстановить доверие в такой ситуации:

  • Рациональное мышление можно развивать, помогите в этом своей команде. После принятия важных решений обсудите их с сотрудниками. Объясните, какие субъективные и объективные критерии учитывали, какие риски и компромиссы оценивали и каких стейкхолдеров учитывали. Люди узнают, как и почему вы сделали конкретный выбор, лучше поймут приоритеты компании и увидят факторы, которые нужно иметь в виду, делая выбор в будущем.

  • Признайте, что неудачи случаются, и это нормально. Вспомните свои ошибки в карьере и подумайте, как они помогли вам стать тем, кем вы стали. Позвольте команде пройти тот же путь. Пусть у людей будут успехи и неудачи, и когда что-то не получается, помогите им усвоить этот опыт и вырасти, а не списывайте сразу со счетов. То есть время от времени позволяйте коллегам самостоятельно принимать важные или сложные решения. Не вмешивайтесь в ситуацию, когда можете позволить небольшой риск. После вы должны поговорить с подчиненными и указать области, в которых им нужно совершенствоваться.

  • Когда член команды принимает неудачное решение, не отстраняйтесь, а постарайтесь вникнуть в ситуацию. Задайте человеку наводящие вопросы, чтобы подтолкнуть в нужном направлении и лучше понять ход его мыслей: на основе каких предположений или критериев ты давал оценку или принимал решение? Какие риски ты учитывал? Как это решение повлияет на бюджет, сроки или работу другой группы? Если сотрудник не может ответить на эти вопросы, попросите его снова прийти к вам с дополнительной информацией или данными, подкрепляющими его позицию. В итоге этот диалог позволит вам более точно оценить способности члена команды принимать решения и поможет прийти к более удачному варианту в дальнейшем.

3) Насколько я доверяю членам команды представлять меня и организацию?

Ваше решение позволить членам команды быть на виду как в организации, так и за ее пределами обычно зависит от того, насколько сотрудники, на ваш взгляд, могут внушать доверие основным заинтересованным лицам. Для этого они должны вести себя как профессионалы, демонстрировать уверенность и уметь эффективно взаимодействовать с другими.

Если вы не уверены, стоит ли давать такую возможность некоторым сотрудникам, обдумайте, почему это так. В конце концов, отсутствие доверия с вашей стороны, возможно, не позволяет им расти и в полной мере себя проявить. Для формирования доверия в этой области попробуйте следующее:

  • Настройте сотрудников на успех. Иногда люди не знают, какого профессионального взаимодействия ожидает от них организация, и тогда оно складывается неудачно. Подготовьте подчиненных, разработав ряд принципов, описывающих способы общения с основными заинтересованными лицами внутри организации и за ее пределами. Объясните, в чем заключается ценностное предложение вашего отдела и как о нем следует сообщать другим.

  • Обеспечьте коучинг и наставничество тем, кто в них заинтересован или демонстрирует потенциал. Один из способов сделать это — пригласить членов команды поприсутствовать на встрече руководителей высшего звена или презентации или принять в ней участие вместе с вами. Наблюдая за развитием навыков коллег, вы не только будете повышать их уверенность в себе, но и доверие к вам как к наставнику и свое — к ним как к исполнителям.

  • Четко обозначьте, кто отвечает за важные контакты. Чем шире круг общения членов команды, тем больше может получиться неразберихи по поводу ответственности за те или иные связи. Дайте знать команде, передаете ли вы им всю ответственность за отношения с определенными сторонами. Если нет, то обсудите, как лучше поделить обязанности и держать друг друга в курсе событий. Так вы дадите людям более широкие возможности и сами при этом не будете чувствовать, что они посягают на ваш авторитет.

Доверие к принципам

Следующие три вопроса касаются «более мягких» аспектов доверия: факторов, относящихся к принципам, которые оказывают реальное воздействие на уровень вовлеченности и удовлетворенности вашей команды, а также ее добросовестность на взгляд тех, кто с ней работает.

1) Насколько я уверен, что члены моей команды проявят достаточную осмотрительность?

Обмен информацией и возможность держать друг друга в курсе — очень действенный механизм в установлении связей, но при этом иногда бывает сложно понять, какими сведениями полезнее всего поделиться, а какие лучше не разглашать. По этой причине сотрудники часто непреднамеренно нарушают конфиденциальность.

Но и в этих вопросах тоже важно доверять. Постоянно одергивая себя из-за неуверенности в осмотрительности команды, вы рискуете скрыть от сотрудников информацию, которая помогла бы им хорошо выполнять свою работу, и в результате  пострадают их показатели. В этом случае следует предпринять следующие шаги для укрепления основ доверия:

  • Информируйте команду. С первого же дня дайте людям понять, что не все, чем вы делитесь, можно свободно распространять, особенно это касается информации, защищенной соглашением о неразглашении или создающей конфликт интересов с другой стороной или ключевыми клиентами. Приводите конкретные примеры, чтобы команде было легче распознать опасные ситуации и избежать их. Если вы сообщаете что-то важное на встрече и хотите, чтобы сведения остались конфиденциальными, не надейтесь, что люди прочтут ваши мысли, просто скажите об этом.

  • Установите основные правила. В начале выездного мероприятия напомните членам команды, что к личной информации, которой кто-то из них поделится, следует относиться с уважением. Задавая стандарты с самого начала, вы продемонстрируете людям, что уважаете их право на неприкосновенность частной жизни и серьезно к этому относитесь. Тем самым вы поспособствуете формированию культуры доверия, и ваша команда будет больше ценить конфиденциальность в отношении других людей и организации в целом.

  • Будьте рядом. Если вашим непосредственным подчиненным непонятно, как себя вести, особенно во времена перемен или неопределенности, посоветуйте им обращаться за советом к вам или в отдел кадров. Важно, чтобы люди знали, что вы поддержите их.

2) Уверен ли я в том, что члены моей команды уважают психологическую безопасность других?

Наш мозг запрограммирован постоянно сканировать пространство и избегать тех, кто угрожает нашему благополучию. Когда мы воспринимаем человека как «угрозу», то или нападаем, или отступаем, но, отступая, мы теряем возможность научиться важному — например, умению слушать, задавать вопросы или высказывать свои идеи. Вот почему нужно поддерживать в команде позитивную культуру. Если из-за кого-то люди не чувствуют себя уверенно в коллективе, вряд ли они смогут полностью проявить себя. Если у вас в команде недостаточно безопасная с психологической точки зрения атмосфера, предпримите следующие шаги, чтобы ее создать (или изменить):

  • Моделируйте здоровый конфликт. Если у вас возникли разногласия с кем-то из команды при встрече один на один или на собрании, отнеситесь к ситуации с уважением и позвольте оппоненту высказать свою точку зрения. Важно приветствовать и признавать мнения, отличающиеся от вашего, даже если для этого придется в корректной форме спорить. Так вы продемонстрируете остальным в команде, что можно конструктивно высказывать разные и не совпадающие точки зрения.

  • Не допускайте притеснений. Если вы стали свидетелем открытого грубого поведения члена команды, когда он, например, перебивает, игнорирует, набрасывается, проявляет высокомерие или разговаривает неуважительно, немедленно вмешайтесь. Почти во всех командах, в которых мне доводилось работать, бывали токсичные сотрудники, подрывавшие сплоченность коллектива. Не следует игнорировать очевидное или заставлять других искать обходные пути, руководитель должен спрашивать за подобное поведение, даже если его позволяет себе хороший специалист.

  • Создайте культуру признательности. Усиливайте и задействуйте сильные стороны, точки зрения и вклад каждого сотрудника в дело команды, признавая их достижения и победы на собраниях или в ходе совместной работы. Культура, где внимание сосредоточено на отрицательной обратной связи или на том, что люди делают не так, может лишать ваших сотрудников уверенности в себе и заставлять занимать оборонительную позицию.

3) Насколько я доверяю скрытым намерениям и мотивам членов моей команды?

В конечном итоге необходимо, чтобы команда делала то, что наиболее полезно для организации. Добиться этого не всегда легко, так как есть еще и личные мотивы, и в зависимости от того, как мы их оцениваем, доверие к команде усиливается или ослабевает.

Невозможно контролировать намерения другого человека, однако кое-что вы можете сделать для поощрения и вознаграждения командного поведения:

  • Преодолевайте разобщенность. Старайтесь меньше управлять централизованно. Полезнее придумывать деятельность, способствующую повышению командного духа. Напоминайте сотрудникам, что они часть большого коллектива, ставьте общие для команды цели и показывайте, как они связаны с целями всей организации. Объясняйте, как работа каждого влияет на общие результаты деятельности.

  • Помните, что проблема может быть и не в коллективе. Иногда проблема заключается в управлении эффективностью и системе стимулов. Спросите себя: не вознаграждает ли наша система компенсации только индивидуальный вклад? Есть ли в системе управления эффективностью возможность отметить тех, кто умеет работать в команде?

  • Будьте готовы к прямому разговору. Не вознаграждайте плохое поведение. Если кто-то слишком поглощен собой, объясните ему, что ему это только во вред. Напомните, что от руководителя требуется кроссфункциональное сотрудничество и командная работа и что его успех частично зависит и от того, насколько хорошо он работает с другими.

Задумываясь о том, как создать атмосферу доверия в вашей команде, еще раз пройдитесь по этим шести вопросам. Возможно, со временем вы сможете быстрее определять наболевшие проблемы, которые необходимо решить, и слабые места, с которыми стоит поработать. Доверяя, вы не только делегируете полномочия, но и повышаете вклад членов своей команды в общее дело и, таким образом, упрочиваете свои позиции как руководитель.

Об авторе 

Эми Джен Су (Amy Jen Su) — сооснователь и управляющий партнер консалтинговой компании Paravis Partners.