Что делать, если сотрудники боятся возвращаться в офис | Большие Идеи
20-21: Уроки стойкости

Что делать, если сотрудники боятся возвращаться в офис

Сергей Бирюков
Что делать, если сотрудники боятся возвращаться в офис
Фото: Nastuh Abootalebi​/Unsplash

От редакции. Эту статью и другие материалы, опубликованные в рубрике «2020: Уроки стойкости», вы можете читать бесплатно. Если наш контент помогает вам преодолевать трудности нынешнего кризиса, лучший способ поддержать HBR Россия — оформить подписку.

Пандемия коронавируса временно отступает, а компании начинают извлекать уроки из ситуации, в которой оказался практически каждый бизнес. Ключевой вопрос, который волнует руководителей — вернемся ли мы к привычному режиму офисной жизни? Многие компании заявляли о продуктивности весенних месяцев, но невозможно точно предсказать, что у сотрудников хватит сил работать столь же эффективно и дальше — баланс между работой и личной жизнью нарушен, люди все чаще начинают «выгорать». При этом организовать полноценную работу сотрудников в офисе сложнее, чем раньше — коллектив сформировал новые привычки на удаленке и не понимает, почему важно вернуться на рабочие места. Поэтому возвращение сотрудников в офис должно быть организовано максимально прозрачно и естественно.

Детально объясните сотрудникам, почему важно выйти в офис

Вместо того, чтобы в «принудительном» порядке выводить сотрудников в офис, руководитель должен определить для себя и внятно объяснить коллективу, почему это необходимо. Причин может быть несколько. 

В первую очередь, возвращение в офис поможет успешнее развивать бизнес, в особенности продажи, в которых личный контакт с клиентом имеет решающее значение. Особенно это критично для рынков с комплексными услугами, где понимание потребностей клиента и предложение оптимального, работающего только для него варианта, не всегда возможно в  удаленном формате работы.  

Во-вторых, работа в командах в одном пространстве повысит эффективность «мозговых штурмов» при создании новых продуктов и принятии решений. Ведь несмотря на то, что технологии позволяют создавать новый продукт удаленно, командный брейншторм онлайн не может сравниться по качеству с личными обсуждениями — работа в едином пространстве дает гораздо больше результатов. Для руководителя, управляющего распределенными командами, удаленная работа принесла новые вызовы во взаимодействии: например, на общих командных звонках появилась категория «людей-молчунов», которые способны на хорошие идеи в рамках офиса, но в «онлайне» требуется больше времени, чтобы раскачать их и включить в рабочий процесс. В офисе с этим проще — за полчаса работы друг с другом можно решить множество вопросов и сэкономить ресурсы.

Третья причина — офис важен для поддержания мотивации, командного духа и связи с компанией, которая сейчас у сотрудников начинает теряться. Смешение рабочей и личной жизни на удаленке приводит к усталости и демотивации. Общение с другими людьми в реальной жизни нас заряжает и вдохновляет, смена офисной «картинки» перед глазами на домашнюю позволяет перезагружаться. Чем дольше длится изоляция людей друг от друга, тем сложнее сохранять высокий уровень позитивности, вовлеченности и принадлежности к компании у сотрудников. 

Выводите только тех, кто действительно нужен

Руководители должны определить, чье присутствие в офисе необходимо прямо сейчас, а также продумать способы ротации сотрудников в рамках их рабочих обязанностей или департаментов. 

Первыми в офис, частично или полностью, должны вернуться руководители подразделений, критичных для бизнеса. Своим примером они помогут стимулировать сотрудников на возвращение. Вторая важная категория — команды, которые работают над задачами, требующими коллективных обсуждений и брейнштормов. Еще одна категория сотрудников, которым обязательно нужна «офлайн» работа, — это «новички», поскольку в режиме удаленки крайне сложно интегрировать людей, вводить их в должность, курс внутренних процессов, обучать работе в проектной команде.

Продуктивно и без потери в качестве могут работать на удаленке дизайнеры, маркетологи, переводчики, разработчики с выстроенными процессами удаленного взаимодействия, административные работники. Все сотрудники, работа которых не требует комплексного подхода к принятию решений.

Выводя коллектив в офис, лидеру важно создать атмосферу равенства и нужности каждого: озвучьте единую для всех сотрудников дату начала полноценной работы и обсудите с каждым возможность гибкого графика.

Сохраните возможность работать из дома

Продемонстрировать равное отношение ко всем сотрудникам и обеспечить плавное возвращение в офис каждого из них поможет гибкий график. Традиционно мы привыкли работать из офиса в «стандартном» графике с девяти утра до шести вечера, который, к тому же, строго контролируется многими компаниями. Сейчас у бизнеса есть отличная возможность сломать эту парадигму и сформировать культуру смешанного графика работы, в котором сотрудник может работать переменно из дома и офиса. Например, два дня из офиса, а остальное время удаленно. К примеру, по результатам нашего внутреннего опроса, мы увидели, что 85% сотрудников считают для себя вполне здоровым и естественным форматом работы 2—3 дня из офиса, 2—3 дня из дома. 

Но для полноценной «гибкой» работы необходимо выстроить доверительные отношения с коллективом, построенные на результативности, а не на фиксированном графике. Например, не ставить встречу на ранние утренние часы, а ставить ее на более комфортное время до обеда, чтобы человек мог осознанно приехать в офис и быть более продуктивным. Или позволить сотруднику заняться спортом в обед, зная, что у него вечерняя встреча. А также спокойно отнестись к тому, что коллега уделит время ребенку днем и вернется к работе после того, как уложит его спать. 

Гибкость графика, конечно, будет зависеть от типа занятости, индивидуального или командного характера работы. Основная сложность может возникнуть в командном взаимодействии, где лидеру придется формировать команды в зависимости от предпочтительных рабочих графиков всех сотрудников, с учетом их ожиданий и интересов.    

Обсуждайте возвращение в офис индивидуально

Появившаяся в эпидемию разобщенность между сотрудниками по принципу «необходимости работы в офисе», а также тревоги, личные страхи и усталость от изоляции могут вызвать новые витки внутренних конфликтов.

Для решения всех этих противоречий лидеру потребуется сделать акцент на определенные качества. Среди них: доверие, эмпатия, горизонтальная коммуникация (использование не только формальных каналов для общения), способность вдохновлять и принимать прозрачные, понятные всем решения. В первую очередь, важна честность по отношению к своим сотрудникам и привлечение их к совместному принятию решений. Например, у сотрудника Х дома пожилые родители, и он боится их заразить, выходя в офис. Такому сотруднику можно и нужно разрешить работать из дома, но важно проговорить ситуацию с остальной командой, чтобы мотивация и этичность таких решений были понятны всем. 

советуем прочитать
Войдите на сайт, чтобы читать полную версию статьи
советуем прочитать
Метод Хэмилтона
Сергей Белоусов
Прививка  от недовольства
Висек Йен,  Куазье Бенджамин,  Миколон Свен
Высокая цена гибкости
Гретхен Гэветт