Осторожно, манипуляторы: что делать, если ваши сотрудники
действуют нечестно

«Все идет к тому, что я не смогу ей доверять. Люди рассказывают, что Гейл приукрашивает реальность и передергивает факты», — сетовала на свою сотрудницу моя клиентка Бет, президент подразделения компании стоимостью в $7 млрд.

Гейл — непосредственная подчиненная Бет. В тот период она возглавляла проект по реформированию процесса разработки продуктов. Эта инициатива была сопряжена с большими политическими и финансовыми рисками, ставки были высоки. Казалось, Гейл идеально подходит на роль лидера. Она умна, энергична и целеустремленна, а ее послужной список говорит сам за себя. Правда, для нее это был первый проект такого масштаба. К тому же две предыдущие попытки реформ провалились, и новая итерация неизбежно должна была встретить сопротивление.

 «Она пользуется моим именем в разговоре с вышестоящими коллегами, публично превозносит тех, кто дает ей то, чего она хочет, и настаивает до тех пор, пока человек не сдастся. Она хорошо выступает с презентациями и явно увлечена своим делом, но доверия к ней становится все меньше и меньше», — продолжала Бет.

Многие руководители часто не знают, как поступать с сотрудниками, которые в момент «большой игры» переходят тонкую грань между убеждением и манипуляцией. Безусловно, не стоит терпеть неэтичное поведение, однако талантливые профессионалы вроде Гейл могут еще долго и успешно работать в компании, если научатся добиваться желаемого более здоровым способом. 

Поведенческая наука говорит нам о том, что манипулятивные паттерны поведения, например, чрезмерная критика, лесть, искажение информации, ложная беспомощность и насаждение чувства вины — распространенные механизмы выживания в стрессовой и конкурентной среде. Они особенно часто проявляются, когда человек чувствует, что ему не хватает властии контроля. К сожалению, во многих организациях манипулирование стало приемлемой заменой позитивных форм убеждения. Хуже того, часто такое поведение дополнительно подкрепляется организационной средой и культурой компании . Мое исследование это только подтверждает. Когда процесс принятия решений недостаточно прозрачен, сотрудники в 3,5 раза чаще приукрашивают правду. 

Так как же помочь тому, кто — сознательно или нет — манипулирует другими, и обучить его более продуктивным способам добиваться желаемого? Порой ответ на этот вопрос — никак. Некоторые инстинкты так глубоко укоренены в психике, что преодолеть их практически невозможно. Однако если вы работаете с кем-то, кто, по вашему мнению, способен измениться, попробуйте воспользоваться тактиками, которые применила Бет, чтобы помочь Гейл добиться успеха. 

Обратитесь к организационным факторам. Я предложил Бет подумать о том, какие аспекты организации могли провоцировать поведение Гейл. Культура компании была ориентирована на личную производительность, что создавало высоко конкурентную среду. Общеизвестно, что в иерархической организации мнения вице-президента и вышестоящего руководства перевешивают все остальные. Гейл была старшим директором, а значит находилась на один уровень ниже вице-президента, что усложняло для нее задачу добиваться своего. К тому же она принадлежала к этническому меньшинству в организации, где доминировали мужчины, что только усугубляло проблему. Сроки обнародования нового проекта, объявленные на Уолл-стрит, были очень амбициозными, что привлекло пристальное внимание аналитиков.

Поразмыслив над этими факторами, Бет пришла к выводу, что давление вокруг проекта Гейл естественным образом усиливало склонность к чрезмерной напористости— хотя в данном случае желание убедить переросло в манипулирование.

Вот другие организационные факторы, которые могут провоцировать манипулятивное поведение:

• система премирования, в рамках которой вознаграждение сотрудников напрямую связано с высокими личными результатами;

• культура, ориентированнаяна скрытность и недоступность информации, или та, где пассивная агрессия заменяет здоровый конфликт;

• система оценки персонала, которая подразумевает принудительное распределение сотрудников по узким категориям, согласно полученным результатам;

• обособленные структуры, защищающие лояльность своему подразделению;

• конкурирующие или неясные цели, которые делают двусмысленности единственным инструментом для получения результата.

Если подобные факторы присутствуют в вашей компании, признайте, что они будут препятствовать взаимному, подлинному убеждению, делая манипуляцию дефолтным подходом для эффективного достижения цели. Анализ этих аспектов перед разговором с сотрудником поможет вам понять, что многие люди манипулируют не в силу личных склонностей, а из-за обстановки, в которой они оказались.

Представьте данные. Противостоять людям, практикующим манипулятивное поведение, изначально сложно, потому что они умеют убеждать других в праведности своих мотивов, даже если это подразумевает искажение реальной истории. Оказавшись в конфронтации, манипуляторы могут занять оборонительную позицию и начать сыпать грубыми, саркастическими замечаниями, вроде: «Жаль, что другие неправильно истолковывают мои намерения, ведь я стараюсь изо всех сил, чтобы выполнить задачу в очень сложных условиях. Ноесли я не подхожу, с удовольствием уступлю свое место кому-то другому». Лучшая стратегия — говорить прямо и придерживаться фактов.

Я посоветовал Бет быстро перейти к сути дела с помощью такого заявления: «Гейл, нам нужно поговорить о том, какое влияние ты оказываешь на организацию, руководя проектом по реформированию процесса разработки новых продуктов. Я получила несколько отзывов от людей, обеспокоенных тем, как ты обращаешься с фактами для оправдания своей позиции и как ты добиваешься нужного тебе согласия. Некоторые участники проекта считают, что ты не прислушалась к их обратной связи. Вот три конкретных примера». 

Приведя конкретные примеры, важно обозначить свою цель: «Моя цель не ставить под сомнение твои мотивы или характер, а помочь тебе понять, как другие воспринимают тебя в качестве лидера, и найти альтернативные подходы к этому проекту, которые не повредят твоей карьере».

Разговор может оказаться слишком болезненным, поэтому очень важно выбрать тон, который покажет, что вы союзник, и подтвердит ваше намерение помочь другому человеку добиться успеха на выбранном поприще. Под внешней уверенностью манипуляторов часто скрывается ранимая личность. Такой человек может почувствовать стыд, узнав о том, как окружающие воспринимают его поведение. Постарайтесь не дать им закрыться. Позвольте им объясниться и активно слушайте. Вы можете обнаружить другую сторону истории, о которой раньше не знали.

Гейл сказала Бет примерно следующее: «А что я должна была делать? У меня было всего 20 минут на встрече, я не могла за это время показать 50 слайдов презентации». И еще: «Джон необоснованно жестко противостоял переменам. Перешагнуть через его голову было единственным способом уложиться в срок».

Бет помогла Гейл сделать шаг назад и подумать, как каждый из ее поступков интерпретировался другой стороной. В конце концов Гейл смогла понять, почему окружающие перестали ей доверять.

Обратите внимание на обстановку в коллективе. Хроническое манипулирование часто маскирует глубокое чувство невидимости. Многие люди с манипулятивными привычками сталкивались с игнорированиеми исключением из критически важных разговоров. Люди прибегают к манипулированию, когда отчаянно хотят доказать, что они достойны быть частью группы. 

Чувство отверженности и отсутствия собственной значимости не оправдывает манипулирование, но дает важное объяснение: люди, чувствующие пренебрежение к себе, ждут окончательного исключения и могут бессознательно действовать так, что только ускоряют этот процесс. Задача руководителя заключается в создании инклюзивной среды, где люди не должны вести себя непродуктивно, чтобы их принялив сообщество. Еще раз подчеркну, что не все люди, оказавшись в таком положении, прибегают к манипуляции, и не все манипуляторы на самом деле борются с отверженностью. Однако потенциальная корреляция между этими положениями дает повод критически взглянуть на ситуацию и проанализировать поведение человека с этой точки зрения, чтобы предложить сотруднику максимально эффективную помощь.

В идеале вы должны рассмотреть все эти факторы, прежде чем начать разговор, чтобы вести его с большей эмпатией. Например, Бет не учла некоторых препятствий, с которыми Гейл пришлось столкнуться. 

Гейл поделилась с Бет: «Ты сама знаешь, каково быть женщиной в этой организации и насколько труднее добиться того, чтобы твое мнение слышали и уважали, особенно если ты ниже статусавице-президента. Кроме того, у меня другая этническая принадлежность. Так что иногда,чтобы продвинуться вперед, я должна быть особо настойчивой и прямо говорить людям, что думаю. Мне жаль, что порой я захожу слишком далеко. Но я устала чувствовать себя так, будто в одиночку качу валун в гору».

Уязвимость Гейл открыла пространство для важного разговора о гендере, расе, статусе и инклюзии в организации. Бет выразила глубокую признательность за честность Гейл и проявила эмпатию к ее чувствам. Она взяла на себя ответственность за то, что не учла этих факторов заранее, продолжая многого ожидать от Гейл. 

В заключение Бет сказала: «Мне жаль, что тебе пришлось столкнуться с такими проблемами. Еще сильнее я сожалею о том, что ты чувствовала себя одиноко. Это мой явный провал как лидера и наставника. Я должна быть более проактивной и чаще спрашивать, как у тебя дела. Даю тебе слово, что оказывать тебе поддержку — мой приоритет. В свою очередь, прошу обратить особое внимание на то, как ты общаешься с коллегами. Я хочу, чтобы они тоже познакомились с той лучшей версией тебя, которую я знаю. Не волнуйся, если потребуется больше времени, чтобы добиться их согласия. Не позволяй дедлайнам портить критические важные для тебя отношения».

Если вы проводите коуч-сессию с тем, кого каким-то образом игнорировали в течение жизни или именно в вашей организации, изучите, как этот опыт мог повлиять на их поведение. Спросите:

• Вы переживаете о том, что люди вам не доверяют?

• Были ли моменты, когда я или кто-либо другой дали почувствовать, что ваш вклад не важен?

• Бывает ли, что вам сложно отстоять свою точку зрения?

• Часто ли вы переживаете о том, что вас отвергнут те, чьей поддержкой вы пытаетесь заручиться?

Положительные ответы могут говорить о том, что сотрудник чувствует себя аутсайдером. Если это так, убедитесь, что вы делаете все возможное, чтобы помочь ему влиться в команду. Научите его тому, как строить отношения в вашей организации. Регулярно спрашивайте, как идут дела, чтобы удостовериться, что он выстраивает позитивные связи и чувствует, что его уважают. 

Выразите поддержку и договоритесь о дальнейших шагах. Важно поддерживать эмпатию не только во время всего разговора, но и после его завершения. Человек, чье поведение вы обсуждаете, после разговора будет сильно переживать о том, какое положение он теперь занимает в ваших глазах. Очертите свою приверженность его успеху так же ясно, как и ожидания относительно перемен. Сотрудник должен поверить, что вы на его стороне и всегда готовы помочь.

Например, если вы обнаружите, что человеку не хватает переговорных навыков, договоритесь о том, какие шаги вы вместе сделаете для их развития. Бет и Гейл договорились о том, что Гейл пройдет тренинг по управлению и по тому, как убеждать окружающих, опираясь на данные. Также они сошлись на том, что компании нужны более здоровые подходы к убеждению, и Гейл обещала составить список конкретных тактик воздействия на ключевых участников проекта, отмечая, на каких этапах ей нужна помощь Бет. Она же обещала донести до остальных руководителей, в какие моменты их общение с Гейл могло быть некорректно, и попросить их удвоить усилия, чтобы создать для нее более доброжелательную и поддерживающую среду. 

Ощущая, что ими манипулируют, люди испытывают унижение и злость. Может показаться, что переучить человека и заставить его отказаться от подобных практик невозможно, или что своим поведением он уже лишил себя второго шанса. Однако если, как в случае с Гейл и Бет, вы готовы применить эмпатию и разобраться в причинах подобного поведения, вы можете помочь коллеге измениться и внести большой вклад в успех вашей компании.

Об авторе

Рон Каруччи (Ron Carucci) — соучредитель и партнер компании Navalent, которая консультирует топ-менеджеров по вопросам управления изменениями, автор восьми бестселлеров.