читайте также
«Если идея твоя, то и принимать решения должен ты. Предашь то, во что веришь, — и все пропало»
Элисон Биард
В поисках идей: августовский выпуск
Редакция «HBR — Россия»
Ваш профессионализм зависит от умения объективно оценивать себя
Майкл Шрейдж
Преодолеть разрыв: 12 стратегий для бизнеса в расколотом обществе
Георг Келл , Лиса Куинлан, Мартин Ривз, Матье Лефевр
читайте также
Когда руководитель компании говорит о грядущей оптимизации, сотрудники начинают нервничать. Бизнес стремится к увеличению доходов и уменьшению затрат, однако зачастую управленцы ограничиваются лишь сокращением персонала. Во время кризиса это особенно заметно.
Менеджеры часто воспринимают кадры как сырье и пытаются свести его использование к минимуму, считает профессор Уортонской школы бизнеса Питер Каппелли. Штатные сотрудники заменяются на фрилансеров, рабочие процессы автоматизируются, а оставшийся персонал должен следовать жестким процедурам. Некоторые руководители с удовольствием заменили бы всех сотрудников машинами. Вспоминаю наш разговор с одним российским предпринимателем: он считает людей главными носителями дефектов, поэтому выстроил в своей компании систему с детально прописанными правилами и тотальным контролем. Но помогают ли эти меры повысить производительность?
В начале прошлого века концепция научной организации труда Фредерика Тейлора произвела революцию в промышленности. Стандартизация методов работы и улучшение условий труда привели к резкому росту производительности. Впрочем, «тейлоризм» вызвал забастовки рабочих, недовольных различными ограничениями, и критику из-за того, что «простым трудящимся» отводилась роль бездумных механизмов. А в 1930-х годах Элтон Мэйо в результате знаменитых хоторнских экспериментов доказал, что на производительность больше всего влияют социально-психологические факторы и интерес к работе. К такому же выводу пришли и многие другие теоретики и практики менеджмента.
Если люди чувствуют, что делают нечто значимое и имеют возможность проявить самостоятельность и инициативу, их мотивация и продуктивность увеличиваются. По данным Hay Group и Gallup, организации с высоким уровнем вовлеченности персонала имеют более серьезные показатели прибыли и удовлетворенности клиентов.
Питер Каппелли пишет, что сейчас, когда многие работают удаленно, перед компаниями стоит выбор: доверять сотрудникам или проверять? Решая, по какому пути пойти, руководители должны помнить, что ограничение полномочий и контроль невыгодны бизнесу. И что для успеха необходим поиск новых точек роста. Хотя решить эту задачку сложнее, чем уволить людей.
Об авторе. Марина Иванющенкова — главный редактор Harvard Business Review Россия.