Таланты по вызову: как быстро находить людей с
нужными навыками

Как же найти людей с нужными умениями, которые выполнили бы нужную работу в нужное время? Жизненный цикл большинства навыков — и профессий — стремительно сокращается, они возникают и исчезают на наших глазах. Одновременно с этим происходят серьезные демографические сдвиги: послевоенное поколение выходит на пенсию и его место занимают миллениалы и родившиеся в XXI веке, принося с собой новые представления о том, кто, где, когда и чем должен заниматься.

На помощь организациям, столкнувшимся с этими проблемами, приходит новый вид онлайн-платформ по подбору персонала — среди них, например, Catalant, InnoCentive, Kaggle, Toptal, Upwork. В отличие от Uber, Amazon Mechanical Turk или TaskRabbit, они предлагают доступ по запросу к высококвалифицированным трудовым ресурсам. Наше исследование показывает, что число таких сервисов с 2009 года резко выросло: с примерно 80 до более чем 330. В последние пять лет этот процесс особенно ускорился. Сегодня почти все компании из списка Fortune 500 пользуются хотя бы одной подобной платформой.

Сервисы, предлагающие персонал с разным уровнем образования — от четырех курсов вуза и больше, становятся все более важным, но не до конца изученным элементом формирующейся гиг-экономики. Чтобы лучше разобраться в этом явлении, мы изучили около 700 американских организаций, прибегающих к помощи таких платформ. Затем мы провели глубинные интервью с руководителями большой части этих компаний, а также с основателями и топ-менеджерами самих сервисов.

Нас не удивило, что такого рода платформы популярны среди работодателей: в последние годы мы наблюдаем, как они помогают регулировать численность сотрудников, ускорять вывод новинок на рынок и стимулировать инновации. Что нас действительно впечатлило, так это разнообразие проектов, в ходе которых компании прибегают к помощи подобных сервисов. Людей ищут на краткосрочные и долгосрочные, тактические и стратегические, узкоспециальные и общие проекты. Более того, свыше 90% опрошенных руководителей всех уровней убеждены: платформы по подбору кадров в будущем станут основой их конкурентоспособности.

Но вот что поразило нас больше всего. Несмотря на количество обращений к платформам, редкие компании могут похвастаться единым подходом к их использованию. Главы производственных отделов в стремлении быстрее достичь результата используют их стихийно, часто без всякой поддержки сверху. Выходит дорого, неэффективно и непрозрачно.

Чтобы в будущем вести успешную конкурентную борьбу, необходимо действовать иначе. Организациям следует осознать и задействовать весь потенциал платформ, то есть найти стратегические подходы к работе с так называемыми талантами «по вызову».

Весной 2020 года миллионы работников пережили сокращение, однако в ближайшие месяцы стоит ожидать возврата к активному найму. И на этот раз его принципы должны стать куда более продуманными. Как в нынешних условиях найти редкого специалиста? Какие должности успели измениться, какие новые навыки оказались востребованными? С какими обязанностями лучше и за меньшие деньги справятся квалифицированные фрилансеры? В ситуации неопределенности работодателей будут еще больше привлекать именно фрилансеры. На то есть ряд причин. Такими сотрудниками проще заполнить нестандартные должности, среди них можно найти людей с разнообразными навыками, что, в свою очередь, позволит сократить штат и вести более гибкую политику в период перемен.

В этой статье мы покажем, как с ситуацией справляется большинство современных компаний, как некоторые передовые работодатели используют потенциал новых платформ по поиску кадров — и как вам и вашему руководству последовать их примеру.

СОЗРЕВАНИЕ ГИГ-ЭКОСИСТЕМЫ

По мере развития гиг-экономики на свет появились три типа платформ.

Маркетплейсы кадров высочайшего класса. Эти платформы (например, Toptal и Catalant) позволяют с легкостью находить лучших нишевых экспертов: от специалистов по большим данным до менеджеров стратегических проектов и даже и. о. финансового или генерального директора. В частности, Toptal утверждает, что отбирает «лучшие 3%» фрилансеров мира. Экспертов нанимают для реализации стратегических инициатив или включения в команды; поручаемые им проекты длятся от нескольких часов до года и более. Коронавирусный кризис побуждает компании все чаще прибегать к помощи подобных сервисов: та же Catalant сообщила, что весной 2020 года спрос на специалистов по цепочкам поставок взлетел на 250% (один из авторов этой статьи Джозеф Фуллер консультирует совет директоров Catalant).

Маркетплейсы фрилансеров. К ним относятся Upwork, Freelancer и 99designs, которые подбирают компаниям специалистов для выполнения конкретных задач, например разработки логотипа или перевода юридического документа. Скажем, когда Amazon решила попробовать силы в разработке контента для соцсетей о своих новых телешоу, она обратилась к Tongal — платформе для фрилансеров в сфере медиа. Многие подобные сервисы предлагают доступ к профессионалам со всего мира с широким набором навыков, при этом оплату берут только за выполненные задания. COVID-19 усилил интерес и к этим платформам: когда огромные массы людей стали работать из дома, Upwork, например, зафиксировала пик спроса на специалистов по цифровому маркетингу со стороны организаций, пытающихся достучаться до потребителей на карантине.

Платформы краудсорсинга идей. Такие сервисы (среди них, например, InnoCentive и Kaggle) дают компаниям возможность размещать задания в крупных сообществах технических специалистов. За счет этого у организаций появляется доступ к огромному количеству профессионалов, которых им никогда бы не удалось найти или взрастить самостоятельно. Публикуемые на этих платформах задачи варьируются от простых проектов по программированию до сложных инженерных дилемм. Работая с платформами, фирмы часто оформляют задания в виде конкурсов с призами за лучшее решение. Управление транспортной безопасности США, например, провело на Kaggle такой конкурс с наградой в $1,5 млн. Задача, которую ставило управление, заключалась в усовершенствовании алгоритмов, позволяющих предсказывать опасные ситуации, анализируя изображения со сканеров в аэропортах. Международный энергетический гигант Enel со штаб-квартирой в Италии задействует ряд краудфандинговых платформ для генерации идей по широкому спектру тем: от улучшения рекрутинга до судьбы закрытых электростанций. А фармацевтическая компания AstraZeneca обращалась к профи с InnoCentive, когда создавала молекулы для генетических исследований и тестов.

РОСТ ПРЕДЛОЖЕНИЯ

Сегодня к контрактной работе склоняются миллионы образованных американцев. Фрилансеры, по разным оценкам, составляют около трети всех занятых в стране — специалистов с экспертными знаниями среди них пока немного, но становится все больше. Впервые с 2014 года количество людей, считающих проектную работу долгосрочным карьерным ходом, сравнялось с числом тех, для кого это лишь временный способ заработка. По всей видимости, COVID-19 еще больше подстегнет интерес к фрилансу.

Другим важным фактором, определяющим переход к гиг-работе, стали демографические изменения — хотя они идут уже 40—50 лет, традиционные организации их почти или совсем не замечают и не учитывают. Здесь прослеживаются минимум четыре ключевых тренда.

Уход за членами семьи. Все больше людей воспитывают детей в одиночку или одновременно занимаются малолетними детьми и ухаживают за пожилыми родственниками. Подобная дополнительная нагрузка заставляет трудоспособное население отказываться от постоянной работы — или, по крайней мере, от полной занятости. Фриланс дает таким людям возможность действовать гибко, чтобы решать и семейные, и рабочие задачи.

Трудоустройство женщин. Доля работающих женщин в США стабильно снижается с 2000 года. Высококвалифицированные, опытные сотрудницы уходят с рынка труда — в декрет или по другим личным причинам, а потом с большим трудом возвращаются к своей работе в традиционных организациях или вынужденно соглашаются на худшие условия. Согласно опросу, проведенному Центром жизненной политики в 2009 году, более двух третей «высококвалифицированных» женщин — бакалавров с красным дипломом, магистров, оставивших работу, не пошли бы на этот шаг, имей они возможность трудиться на более гибких условиях. Онлайн-платформы облегчают им возвращение в строй и продвижение по карьерной лестнице.

Старение Америки. Сотрудники предпенсионного возраста, которых сократили или выжили из традиционных фирм, часто осознают, что с помощью платформ можно найти применение своим навыкам и опыту и при этом поддерживать баланс рабочей и личной жизни. Учитывая, что к 2030 году каждый пятый американец будет старше 65 лет, ожидается, что на этих платформах станет регистрироваться все больше работников с редкими навыками.

Засилье миллениалов. Рожденные в конце ХХ века уже составляют большую часть сегодняшней рабочей силы. Они хорошо разбираются в современных технологиях и не любят трудиться «на дядю». Они в гораздо большей степени, чем предыдущие поколения, хотят быть независимыми и контролировать свою занятость.

ПЕРВЫЕ УРОКИ

Изучая применение платформ, мы выяснили, какую пользу они могут принести. Здесь можно выделить три основные области.

Гибкость штата. Когда директор по технологиям PGA Кевин Скотт понял, что ему не хватает внутренних специалистов по цифровизации, которые бы постоянно улучшали и обновляли возможности и предложения компании, он решил заключить соглашение с платформой Upwork, чтобы быстро найти программных инженеров, способных придумывать и развивать перспективные идеи. С помощью этого сервиса PGA стала запускать и завершать проекты существенно быстрее, чем раньше.

Время вывода на рынок. Многие менеджеры обращаются к платформам, чтобы ускорить процессы, выполнить план и гарантировать нужный результат. Когда Anheuser-Busch InBev решила быстро представить новые прорывные продукты, стало ясно: несмотря на штат в 150 тыс. человек, ей необходима внешняя помощь. Обратившись к Catalant, компания сумела в кратчайшие сроки проанализировать данные потребителей и отыскать экспертов для вывода на рынок таких товаров, как комбуча и алкогольный зельцер. Аналогичным образом Мэтт Колльер, старший директор Prudential PLC, воспользовался поддержкой Toptal, когда не успевал обновить тренинг для страховых агентов в Сингапуре — он нашел дизайнеров и других профессионалов и с их помощью быстро разработал материалы для курса и сэкономил: традиционные поставщики аналогичных услуг выставили бы компании более внушительный счет.

Изменение бизнес-модели. Цифровые платформы помогают компаниям пересмотреть привычные способы создания ценности. В 2015 году Enel приняла стратегическое решение следовать Целям ООН в области устойчивого развития и учитывать их при построении новых бизнесов. Для этого она прибегла к услугам сразу нескольких платформ краудсорсинга, в том числе InnoCentive — один этот ресурс дал Enel доступ к более чем 400 тыс. высококвалифицированных специалистов со всего мира.

ПРЕОДОЛЕНИЕ ПОМЕХ

О том, что платформы по поиску фрилансеров будут играть особенно важную роль в будущем, нам чаще всего говорили гендиректора компаний. Половина участников нашего опроса сочла «весьма вероятным», что их основной штат (постоянные сотрудники, работающие полный день) в ближайшие годы значительно сократится; две трети сообщили, что наверняка будут все активнее «арендовать», «брать взаймы» или «делить с кем-то» специалистов, готовых выполнять конкретные задания.

Почему тогда так мало организаций подходит к работе с платформами стратегически? Дело в том, что существующие в большинстве фирм структуры и процессы созданы для защиты компании от внешних поставщиков — примерно как лейкоциты созданы для защиты организма от патогенов. Если организации хотят успешно сотрудничать с цифровыми платформами, им нужны новые структуры и процессы, действующие как иммунодепрессанты.

Это серьезный слом шаблона, и многие руководители переживают о его последствиях. Они осознают: интегрировать сотрудников «по вызову» в основной штат значит подвергнуть сомнению и пересмотреть все принципы работы организации. А если фирма и без того проходит цифровую трансформацию, то перспектива ввязаться в еще один масштабный проект вряд ли вызовет энтузиазм у менеджеров.

Но цифровая перестройка требует и перестройки отношения к персоналу. Эти процессы идут рука об руку. Лидеры компаний понимают это. Почти две трети опрошенных заявили, что «выявление цифровых навыков, которые потребуются в будущем», было их важнейшей задачей в последние три года. По мере того, как технологии становятся более развитыми, а уровень автоматизации растет, меняется и сама суть работы, а также способность компании находить людей с нужными для выполнения этой работы навыками. Онлайн-платформы дают шанс быстро и с минимальными трудозатратами развить такую способность.

ТРАНСФОРМАЦИЯ РАБОТЫ С КАДРАМИ

Чтобы поставить сотрудничество с персоналом «по вызову» на стратегические рельсы, необходимо сосредоточиться на пяти основных задачах.

Реформировать культуру. Как только компания решает передать ключевые задания фрилансерам, постоянные сотрудники испытывают тревогу. Им трудно делиться информацией с чужаками, они сомневаются в их порядочности и рабочих качествах — и боятся худшего. Когда NASA начало привлекать к генерации инновационных идей краудфандинговые платформы, инженеры агентства усмотрели в этом угрозу своему статусу и будущему. По признанию одного сотрудника, его коллеги не привыкли обращаться за помощью: «Мы никогда не говорим: “У нас проблема, и мы не знаем, как ее решить. Можете помочь?”»

Больше всего опасений высказывают те, кто почти ничего не знает о подобных платформах. Руководство Enel убедилось в этом, когда, занимаясь инновациями, решило прибегнуть к внешней помощи. Против инициативы ополчились не только рядовые сотрудники, но и топ-менеджеры, боявшиеся последствий. О чем говорит обращение к фрилансерам? О слабости компании? О том, что начальство не уверено в способностях штатного персонала?

Уделив особое внимание преобразованию культуры, Enel сумела преодолеть это сопротивление. Компания сделала все, чтобы сомнения не укоренились в умах людей и чтобы сотрудники поняли, как им помогут фрилансеры. По словам директора по инновациям и устойчивому развитию Эрнесто Чорры, первое, что сделала организация, — рассказала штатному персоналу, что платформы могут принести им массу пользы. «Нам пришлось стать скромнее», — признался Чорра, отметив, как важно было осознать, что порой «лучшие идеи приходят в голову людям вне компании».

Изменить условия работы штатного персонала. Задача компаний — объяснить сотрудникам, какую пользу платформы могут принести именно им. Эту цель поставил перед собой один фонд прямых инвестиций, задумавшийся о партнерстве с Upwork. По словам гендиректора Upwork Хейдена Брауна, фонд обратился к персоналу с такой речью: «Мы помогаем вам. В вашей работе есть много элементов, которые стоило бы делегировать, чтобы высвободить время для более ответственных или стратегических задач».

Впрочем, с ростом числа команд, в которые наряду с постоянным входит временный персонал, нормы работы будут меняться. Штатные сотрудники часто будут выступать в роли коучей и «связующих звеньев»: передавать в коллектив вопросы «внешних» коллег, находить для фрилансеров конкретные задачи и помогать им овладевать корпоративными знаниями. Штатным и внештатным сотрудникам придется учиться эффективно взаимодействовать в рамках разрозненных, зачастую удаленных команд с постоянно меняющимся составом, а также вербализовать неписаные правила и обеспечивать удобное отслеживание хода работ. Компании будут привязывать продвижение менеджеров к результатам, а не к числу постоянных сотрудников в подчинении. Некоторые платформы уже создали инструменты (их использование оговаривается в договоре), которые помогут организациям провести подобные преобразования.

Разбить работу на части. Хотите предсказать, сумеет ли компания максимально эффективно использовать платформы? Посмотрите, можно ли разделить ее проекты на составные части, подробно их описать и передать сторонним исполнителям. Большинство компаний не уделяют этому внимания: в традиционных организациях менеджеры могут позволить себе формулировать задания достаточно расплывчато. Они понимают, что участники проектной группы будут часто общаться и сами быстро уточнят цели и скорректируют курс. Но при использовании платформ техзадания необходимо каждый раз прописывать максимально точно. Enel поняла это, как только внедрила принцип открытых инноваций. Вот что сказал нам Чорра: «Нельзя просто кинуть клич — мол, придумайте что-нибудь полезное, чтобы решить проблему возобновляемой энергии. Надо говорить конкретно: требуется снизить расход X во время процесса Y в условиях Z». Получать требуемую помощь компания начала только после того, как стала формулировать задания для краудсорсинга идеально четко.

Заново оценить свои возможности. Чтобы взаимодействовать с платформами на стратегической основе, нужно использовать «портфельный» подход к навыкам. Прежде всего, безусловно, необходимо понять, что знают и умеют штатные сотрудники компании. Unilever пользуется для этого услугами Degreed: эта организация помогает людям развивать необходимые навыки и подтверждает их наличие, выдавая своеобразные «микродипломы». Люди получают признание своих умений и понимают, чему надо научиться, чтобы продвинуться, а компания в свою очередь узнает, что именно умеют ее сотрудники и к кому обращаться по тому или иному вопросу.

Определив возможности персонала, можно переходить ко второму шагу — поиску золотой середины при распределении внутренних и внешних работ. Этим занялась Royal Dutch Shell, которой срочно понадобилось получить дополнительный доход за счет цифровизации процессов и развития сферы услуг. Используя имеющуюся облачную платформу Opportunity Hub, компания быстро сумела оценить, где ей хватает специалистов для быстрого достижения стратегических целей, а где недостает. Вскоре выяснилось, что лакуны имеются в ключевых зонах — например, в проектах, связанных с цифровизацией и интернетом вещей, а времени на поиск и наем нужных людей нет. Чтобы немедленно взяться за эти проекты, Shell вступила в партнерство с Catalant.

Изменить политику компании и привычные процедуры. Это может оказаться на удивление непросто. Колльер убедился в этом, когда попытался привлечь Toptal к проекту Prudential по улучшению обучающих слайдов. Для этого пришлось взглянуть на привычные вещи под новым углом и изменить подход к работе. «Чтобы наш договор подошел фрилансерам, — рассказал Колльер, — мы были вынуждены пересмотреть ряд важных процедур, касающихся юридической экспертизы, интеллектуальной собственности, технологических рисков, профилактики взяточничества и даже отмывания денег». Чтобы быстро найти нужных сотрудников, Колльер представил работу с Toptal как эксперимент и убедил заинтересованных лиц дать ему зеленый свет. Это окупилось сполна. Теперь Prudential работает с платформой по стандартному договору о предоставлении услуг, и Колльер с готовностью обращается к Toptal в поисках дизайнеров и других профи.

Компании, желающие воспользоваться работниками «по вызову», сталкиваются еще с одной серьезной проблемой. Она вызвана тем, что законы и нормы, действующие до сих пор, были разработаны еще в доцифровую эпоху. В Unilever, например, долго не могли понять, как оплачивать труд фрилансеров, нанятых на цифровых платформах. Вот что рассказал нам бывший старший менеджер по управлению кадрами и обучению Адфер Музаффар: «На этих платформах фрилансеры привыкли немедленно получать оплату на карту. Но у нас принято платить спустя некоторое время и вовсе не на кредитку. Мы всегда хотели иметь возможность отслеживать, кому мы платим, за что, качественно ли выполнена работа и выгодно ли нам вообще нанимать внешних специалистов. Так что пришлось принять меры, чтобы привести корпоративные механизмы и процессы в согласие с новым принципом работы».

Трансформировать работу с кадрами зачастую не так сложно, как может показаться. В штате многих компаний уже есть люди, умеющие взаимодействовать с платформами по поиску специалистов — менеджеры, которые и раньше время от времени прибегали к помощи подобных сервисов. Эти сотрудники могут дать ценные советы.

Однако чтобы провести изменения, необходимые для перестройки всей бизнес-модели, компании должны будут назначить руководителя, который сможет понять, какую пользу онлайн-платформы способны принести организации. На эту должность стоит взять топ-менеджера: технического или финансового директора, директора по маркетингу или по кадрам (мы уже видели, что они отлично справляются с такой работой).

Важна, конечно, не должность. Важно найти лидеров, понимающих стратегию компании, признающих революционный потенциал работы с фрилансерами и способных вдохновить организацию на культурную трансформацию, которая приведет к настоящему прорыву.

Об авторах

Джозеф Фуллер (Joseph Fuller) — профессор менеджмента, один из руководителей Проекта по управлению будущим работы в Гарвардской школе бизнеса, а также образовательной программы HBS для топ-менеджеров «Лидеры гибкой трансформации кадров».

Манджари Раман (Manjari Raman) — программный директор и старший научный сотрудник Проектов по конкурентоспособности США и по управлению будущим работы в Гарвардской школе бизнеса.

Эллисон Бейли (Allison Bailey) — управляющий директор и старший партнер Boston Consulting Group, глобальный лидер практики «Люди и организации».

Нитья Вадуганатхан (Nithya Vaduganathan) — управляющий директор и партнер Boston Consulting Group, BCG Fellow в области будущего работы. Ряд упомянутых в статье компаний являются клиентами Boston Consulting Group.