Возвращать / не возвращать: что делать руководителям перед тем, как
пандемия закончится

Почти спустя год после того, как большинство офисов закрылось из-за пандемии COVID-19, у нас начинают появляться причины для оптимизма. Число вакцинированных растет, а количество новых случаев заболевания коронавирусом сокращается после зимних пиков. К середине лета значительная часть населения трудоспособного возраста должна быть вакцинирована.

На фоне этих обнадеживающих признаков директора компаний, полностью работающих в удаленном режиме, начинают серьезно задумываться о том, как и в каких количествах возвращать своих сотрудников в офисы и что отвечать на вопросы о политике и сроках, которые скоро зададут им советы директоров. Они понимают, учитывая все произошедшее за последний год, больше сотрудников, чем прежде, будут работать удаленно, и для более эффективного решения задач необходимы инвестиции в технологии.

Менее очевидны ответы на вопросы другого типа, на которые могут ответить только CEO, так как эти вопросы являются стратегическими и коренным образом зависят от характера организации. Например: что делать с задачами и решениями, которые лучше принимать при личном присутствии, если многие сотрудники сегодня предпочитают работать удаленно? Как в долгосрочном плане разделение рабочей силы скажется на культуре? Когда нужно сделать выбор? Кого слушать и когда?

Конкретные ответы на подобные вопросы зависят от особенностей ситуации, с которой сталкивается каждый лидер, однако советы, изложенные ниже, могут помочь.

Во-первых, мудрые лидеры постараются раньше времени и без необходимости не формулировать политику и не принимать окончательные решения. Мы с каждым днем приближаемся к концу пандемии, но он еще не наступил. Когда впереди неопределенность, важно избегать шагов, которые или создадут нереалистичные ожидания, или ограничат круг имеющихся альтернатив. Для серьезных, имеющих важные последствия решений ключ к успеху — выиграть время, чтобы собрать больше информации, и как можно дольше иметь возможность выбора.

Во-вторых, обсуждая варианты и сценарии возвращения на работу, лидерам следует держать при себе собственные предпочтения. Правительственных чиновников высшего уровня учат не высказывать слишком рано свое мнение военным советникам и советникам по разведке, чтобы не влиять на виды и качество анализа. Аналогично на этой стадии CEO должны задавать вопросы и воздерживаться от заявлений как можно дольше.

В-третьих, не слишком доверяйте данным, полученным с помощью опросов сотрудников. Многие компании спрашивают у работников, сколько дней в неделю они хотят проводить в офисе после окончания пандемии и хотят ли вообще. Часто отделы кадров принимают собранные ответы за истину. Большинство комментариев по этому вопросу сводится к тому, что после того как вернуться в офис станет безопасно, многие предпочтут по-прежнему работать из дома большую часть недели. Однако умные CEO признают, что мнения часто меняются. То, что люди говорят, просидев год дома, может стать неактуальным к осени, особенно если к тому времени они проживут несколько месяцев в условиях ослабленных ограничений. Аналогично тому, как политические лидеры не должны принимать решения исключительно на основе опросов общественного мнения, руководителям организаций следует рассматривать опросы сотрудников лишь как один из факторов.

Также следует разделять мнение рядовых сотрудников и менеджеров и опрашивать их отдельно. Многие менеджеры, с которыми я беседовал, говорили, что удаленная работа скорее расстраивает их, чем приносит удовлетворение, так как в их обязанности входят задачи, которые очень трудно выполнять удаленно. Они должны обеспечивать взаимодействие между командами, консультировать их, решать вопросы с сотрудниками и проблемы взаимоотношений между ними и считывать едва уловимые сигналы в повседневной работе, свидетельствующие о сложностях коммуникаций. Если эти задачи не выполняются качественно, страдает моральный настрой, эффективность команд и, в конце концов, инновации. Управлять людьми в удаленном режиме всегда сложнее. Поэтому мнение менеджеров о плане возвращения на работу должно иметь особый вес и значить больше, чем мнение их подчиненных.

В-четвертых, лидеры должны признавать, что размер компании является важной переменной. Даже в четко управляемых стартапах случается хаос, так как происходит становление бизнеса — не всегда понятно, что работает, а что нет. Но крупная компания не может существовать в таких условиях: ей необходима некоторая предсказуемость и рутина, так как риски и последствия ошибок серьезнее. Крупным организациям необходимо больше опираться на формальную политику и ощущение справедливости, что ограничивает их способность принимать индивидуальные решения, приемлемые для небольших компаний.

В-пятых, не следует зацикливаться на технологических аспектах проблемы удаленной работы. В некоторых организациях параллельно обсуждаются планы возвращения на работу и обновления технологий, которые облегчат работу из дома. Но когда речь идет о решениях, связанных с выходом в офис, основным вопросом является не «Как с помощью технологий повысить эффективность удаленной работы?», а «Что мы не сможем хорошо делать, если зайдем слишком далеко в этом направлении?» и «Что означает “зайти слишком далеко”?»

CEO должен принимать в расчет издержки культуры чрезмерной зависимости от удаленной работы. Реальные команды (в отличите от номинальных) невозможно создать онлайн. Креативность требует спонтанности и регулярных незапланированных последовательных действий. Лояльность и преданность общей цели требует, чтобы люди вместе, плечом к плечу, переживали хорошие и плохие времена. В разговорах с работниками, описывающими опыт года на удаленке, всплывают определенные темы. В том числе говорят о том, что виртуальные разговоры, в отличие от офисных, больше посвящены конкретным вопросам. Аналогично дискуссии стали более короткими, менее глубокими, в них меньше внимания уделяется последствиям, и остается меньше времени, чтобы подумать и проанализировать ситуацию.

И, наконец, CEO следует избегать влияния известных компаний (таких как Google, Twitter, Facebook*, Adobe и Oracle), которые быстро объявили о планах перейти на постоянную удаленную работу. Наиболее активно в защиту расширенной удаленки выступают отрасли, которым она выгодна с финансовой точки зрения: технологические компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения. Удаленные работники пользуются технологическими продуктами и социальными медиа больше, чем те, кто работают в офисе. То есть технологические компании заинтересованы в том, чтобы больше людей работали удаленно. И с них не всегда стоит брать пример, разрабатывая собственную политику. Мудрые лидеры внимательно оценивают мотивы (и интересы) защитников новых, удаленных методов работы.

Политика смешанной удаленной и офисной работы имеет далеко идущие последствия, касающиеся затрат и эффективности. Преодолев все то, что мы прошли за прошедший год, мы стоим на пороге новой эры в эволюции организаций. Решения, которые будут принимать CEO в следующие несколько месяцев, будут задавать тон в выстраивании работы на будущее и повлияют на отношения, сформировавшиеся у сотрудников с компанией, и эмоциональную связь с ней. И принимать эти решения следует с осторожностью.

Об авторе

Дэн Чампа (Dan Ciampa) — бывший CEO, консультант советов директоров и CEO, автор пяти книг, в том числе «Transitions at the Top: What Organizations Must Do to Make Sure New Leaders Succeed» (в соавторстве с Дэвидом Дотлихом, Wiley, 2015) и «Right from the Start: Taking Charge in a New Leadership Role» (в соавторстве с Майклом Уоткинсом, Harvard Business Review Press, 1999).

* принадлежит Meta, которая признана в России экстремистской и запрещена