Как среднему бизнесу пережить 2021 год: пять задач
для HR-директора

Никогда еще список задач HR-директоров не был столь сложен и многосоставен, как в 2021 году. В дополнение к стандартной рабочей нагрузке руководители столкнулись с целым рядом вызовов, которые напрямую влияют на то, может ли компания расти и восстанавливаться.

Особенно сложна повестка руководителей среднего и только открывшегося бизнеса, ведь они часто сталкиваются с проблемами крупных игроков, но при этом располагают ресурсами небольшой фирмы. Например, в компании со штатом 300 человек, как правило, работает три-четыре специалиста по персоналу — этого достаточно для обычной, но не для экстраординарной ситуации.

Как показывает опыт и наши исследования, вызовы 2021 года превосходят всякое представление об экстраординарности. В конце прошлого года мы реализовали два проекта — опрос и исследование успешных методик работы — в сотрудничестве с представителями Альянса HR-директоров, профессионального сообщества под эгидой компании AchieveNEXT, объединяющего 2000 руководителей кадровых служб американских фирм среднего размера. Одна из нас (Робин) курирует это сообщество, другая (Дина) является его членом, входит в Глобальный консультативный совет и возглавляет отдел кадров Faulkner Automotive Group — семейного предприятия с 89-летней историей, 1600 сотрудниками, 28 автомобильными дилерскими центрами и 10 сервисными центрами, расположенного в Пенсильвании.

Основываясь на этих исследованиях, нашем опыте и опыте членов Альянса HR-директоров, мы выделили пять основных вызовов, с которыми предстоит столкнуться руководителям кадровых служб компаний среднего звена. Все задачи пересекаются между собой, и решение, предложенное для одной из них, может помочь справиться с другими.

Возврат к активному найму

Результаты нашего опроса демонстрируют масштаб этой задачи. По прошествии года, в течение которого количество рабочих мест в большинстве компаний сократилось или осталось на прежнем уровне, более 61% представителей среднего бизнеса заявили, что планируют увеличить численность сотрудников в 2021 году, и только 4% планируют и дальше сокращать штат.

Однако практики найма, работавшие в 2019 году, могут не подойти для 2021-го. Откуда будут приходить новые люди? Как компании среднего размера будут презентовать себя (то есть продавать бренд работодателя) в новой среде? Как интервьюировать кандидатов? Как эффективно привлекать и интегрировать новый персонал независимо от того, работает он дома или в офисе?

Переподготовка и повышение квалификации сотрудников

В то же время сотрудникам — компаний в целом и HR-отделов в частности — необходимо осваивать новые, преимущественно цифровые навыки. Обучение персонала — вторая важнейшая задача HR-директоров после найма, однако более 55% руководителей кадровых служб компаний среднего размера считают, что у них почти или вовсе нет возможностей развивать и обучать сотрудников: у них просто не хватает для этого людей.

Необходимость приобретать цифровые навыки и навыки анализа данных усложняет эту задачу, поскольку и самим сотрудникам отделов персонала часто не хватает тех же знаний. 16% HR-руководителей компаний среднего размера сообщили, что их главная цель — устранить слабые места в кадровых процессах, информационных системах и методах использования аналитических инструментов. Все эти пробелы были выявлены благодаря тому, что пандемия заставила сотрудников отдела кадров активнее внедрять технологии в свою работу.

Обновление кадровых систем и процессов

Совершенствование навыков и новые технологии идут рука об руку. Многие проблемы, с которыми мы сталкивались в Faulkner Automotive, были связаны не столько с отсутствием нужного программного обеспечения, сколько с качеством использования имеющегося ПО. До пандемии мы могли работать, пользуясь лишь частью доступных технологий. Мы находили обходные пути. Многие сотрудники не проходили обучение, которое мы им предлагали, и мы закрывали на это глаза.

Все рассыпалось, когда взаимодействие с клиентами переместилось в онлайн и мы стали трудиться из дома. Рабочие компьютеры были подключены к офисной сети, и какое-то время нам не хватало даже ноутбуков. Только мы нашли нужное количество техники и настроили их удаленное использование, как линии и серверы вышли из строя — не по всей компании, но в достаточном объеме, чтобы озаботиться обновлением инфраструктуры (например, оказалось, что нужно улучшить ПО, которое мы используем для взаимодействия с клиентами, и интегрировать систему управления персоналом с бухгалтерской системой).

Повышение вовлеченности и производительности сотрудников

Когда самый сложный этап пандемии пройдет (по крайней мере, мы надеемся, что это случится), руководители отдела кадров столкнутся с четвертой задачей: восстановить вовлеченностиь и производительность сотрудников в удаленной, гибридной или иным образом организованной рабочей среде. Выгорание — а не просто «усталость от Zoom» — стало широко распространено, потому что удаленные сотрудники часто просиживают за столом по 12 часов в день без естественных перерывов на неформальный разговор, как бывало в офисах до пандемии. Также в компании могут вскрыться новые культурные различия — например, между командами, которые могут позволить себе трудиться удаленно, и сотрудниками, работающими «в поле», и потому лишенными этой опции, а, возможно, и между теми, кто работает дома в удобном кабинете, и теми, кто вынужден ютиться за кухонным столом.

В Faulkner мы увидели, что сотрудникам, работающим в офисе, нужно больше, чем предполагалось ранее, взаимодействовать с менеджерами, чтобы снижать уровень тревоги, обмениваться информацией, когда меняются правила и ожидания, и укреплять товарищеский дух.

Также HR-директора должны быть в курсе всех нормативных изменений. Постоянное обновление инструкций Центра по контролю и профилактике заболеваемости США и местных органов здравоохранения сильно ограничивают менеджеров и рядовых сотрудников, продолживших работать оффлайн.

С началом пандемии управление производительностью отошло на второй план, поскольку главной задачей стало научиться работать удаленно, найти деньги, адаптироваться и выжить. Однако почти год спустя вопрос инвестиций в развитие кадров через управление эффективностью вновь встал на повестке дня HR-руководителей. Более 50% участников исследования описали процесс управления производительностью в своей компании как слабый или чрезвычайно слабый.

Бессистемные и неэффективные процессы подобного рода сдерживают рост компании, поскольку руководители не видят, а значит, не могут и наградить своих лучших сотрудников (и отсеять худших). Слабое или в принципе отсутствующее управление производительностью порождает токсичную культуру недоверия, неуверенности и фаворитизма, в которой люди не чувствуют, что их ценят, не понимают, как добиться успеха и почему один человек получает повышение, а другой — нет.

Усугубленные пандемией, эти проблемы особенно сильно ударили по компаниям среднего размера, поскольку те были склонны полагаться на неформальные кадровые процессы и могли ошибочно рассматривать формализованный процесс управления производительностью как нечто слишком бюрократическое. Инвестиции в сотрудников, особенно в специалистов с высоким потенциалом, входят в список основных задач HR-руководителей подобных организаций: этот фактор важен для возмещения любых потерь эффективности, для активизации рабочей силы, а значит, и для повышения показателей компании в 2021 году.

Решение неотложных проблем разнообразия, равенства и инклюзии

В 2021 году принципы разнообразия, равенства и инклюзии, широко поддерживаемые современным культурным климатом и приобретшие особенное значение после гибели Джорджа Флойда, также вошли в список приоритетов HR-директоров. Несмотря на то, что многие компании провозгласили приверженность этим принципам еще до расовых столкновений, начавшихся летом 2020 года, события того времени высветили потребность в более стратегическом, комплексном и интегративном подходе. Кроме того, пандемия COVID-19 и ответные меры (от закрытия школ до увольнений) несоразмерно сильнее ударили по женщинам и представителям различных меньшинств.

Размышляя о 2021 годе, почти 75% участников опроса заявили, что принципы разнообразия, равенства и инклюзии имеют критическое или очень важное значение для будущих финансовых показателей и устойчивости их компаний. Однако реализовать этот принцип в условиях общей перегруженности, истощенности и отсутствия экспертизы в столь сложной для предприятия области многим руководителям кажется сложным.

Как подойти к решению этих задач

Как лидерам справиться с таким задачами, учитывая всю ограниченность ресурсов компаний среднего размера? Ниже вы найдете четыре совета, которые мы сформулировали, исходя из своего опыта.

1. Не выходите в поле в одиночку. У каждой из описанных выше инициатив есть естественные союзники. Например, от оптимизации работы персонала выиграете и вы, и операционный директор. Заручитесь его поддержкой в качестве соавтора перемен, источника средств и т. д.

2. Советуйтесь с коллегами. Многое из того, что написано об этих проблемах, предназначено для крупных компаний и предложенные методы решения могут оказаться слишком дорогими и сложными для фирмы среднего размера. Общение с профессиональным сообществом — отличный способ получить совет и проконсультироваться со сторонним специалистом, который работает с организациями именно вашего размера.

3. Привлекайте внешние мощности и экспертизу. Нам часто не хватает времени или навыков, чтобы запустить масштабные инициативы без посторонней помощи, однако привлечение внешних экспертов стоит вложений, ведь иначе некоторые проекты так никогда и не будут реализованы. Возьмем, к примеру, принципы разнообразия, равенства и инклюзии: немногие фирмы среднего размера обладают необходимыми знаниями, чтобы самостоятельно инициировать программу по внедрению этих принципов в свою среду.

4. И главное — оттолкнитесь от общей стратегии компании, чтобы грамотно расставить приоритеты и привлечь внимание генерального директора и топ-менеджеров. Часто даже действительно стоящие кадровые инициативы воспринимаются как второстепенные идеи («милые безделушки») на фоне по-настоящему важных задач, вроде увеличения прибыли, повышения маржинальности и решения операциональных проблем. Гораздо проще запустить изменения, если HR-директор может объединить бизнес-цели и кадровые проекты — например, помощь торговым представителям в развитии навыков удаленных продаж или повышение эффективности за счет подключения кадровых информационных систем к финансовому подразделению. На самом деле, такие задачи куда легче реализуемы в компаниях среднего, а не крупного размера, отчасти потому, что управленческие команды среднего бизнеса более сплочены, а отчасти благодаря тому, что опытный HR-руководитель может напрямую взаимодействовать с клиентами, поставщиками и инвесторами такими способами, которые редко доступны их коллегам из более крупных организаций.

В 2021 году перед HR-директорами стоит множество задач, однако никогда прежде на отдел кадров не возлагалось такой ответственности не только за максимизацию эффективности персонала, но и за финансовые показатели предприятия. Руководители HR-подразделений в фирмах среднего размера могут значительно повлиять на восстановление и рост компании за счет активного внимания к людям, процессам и динамике общей производительности.

Об авторах

Робин Форман Поллак (Robyn Forman Pollack) — исполнительный директор AchieveNEXT, возглавляет Практику по разнообразию, равенству и инклюзии и Альянс HR-директоров. Бизнес-стратег со специализацией на вопросах разнообразия, равенства и инклюзии, последние 20 лет служила внештатным преподавателем в юридической школе им. Джеймса Бисли при Университете Темпл; также является сопредседателем Комитета по разнообразию в рамках Форума женщин-руководителей Филадельфии.

Дина Перро (Dina Perreault) — вице-президент по персоналу в компании Faulkner Automotive Group, расположенной в г. Тревос, Пенсильвания. Президент Ассоциации HR в округе Честер (Пенсильвания) и член Глобального консультативного совета AchieveNEXT. Более 25 лет работает в сфере корпоративного лидерства и управления изменениями с различными организациями армии США и компаниями из списка Fortune 100 (производство) и Fortune 500 (консалтинг), а также предприятиями розничной торговли.