Уходя не уходи: когда бывший сотрудник может
принести пользу

Организации тратят много времени и других ресурсов, чтобы ввести новых сотрудников в курс дела и удержать их в коллективе, а вот увольняющимся почти не уделяют внимания.

Формальные вопросы, инструкции, как передать дела коллегам, беглое описание льгот и ресурсов, доступных бывшим сотрудникам, — вот и все, с чем обычно сталкиваются люди при увольнении. Иногда они встречают грубое и нетерпимое отношение начальников, а в крайнем случае бывший босс и коллеги даже относятся к уходящим как к предателям.

Компании, не уделяющие внимания процессу расставания с персоналом, совершают ошибку. Еще до того, как пандемия привела к потере миллионов рабочих мест, рынок труда переживал трансформацию. Средний стаж работы в США на одном месте, по данным Бюро статистики труда, упал до 4,1 года, и текучка растет. Организациям пора пристальнее взглянуть на процесс увольнения. Они должны относиться к нему не только как ко все более значимому этапу управления талантами, но и как к возможности создать долгосрочную ценность.

Фирмы по кадровому консалтингу давно стали лидерами в этой сфере, уподобив расставание с сотрудниками выпуску студентов: людей поддерживают в переходный период, создают условия для будущих достижений, вовлекают в специальные программы. Выгоды для таких организаций очевидны: бывшие консультанты становятся будущими клиентами. Мы считаем, что подобные стимулы существуют в компаниях и других отраслей: «выпускники» могут стать заказчиками, поставщиками, представителями бренда, наставниками или вернуться на прежнее место работы. Согласно отчету PeoplePath (ранее Conenza) и Корнелльского университета от 2019 года, около трети корпоративных «выпускников» сохраняют связи с бывшим работодателем в качестве клиентов, партнеров или поставщиков, а 15% из вновь нанятых в штат людей ранее работали в этой же компании или пришли по рекомендации экс-сотрудников.

Мы подробно изучили лучшие программы, которые помогают людям успешно перейти на новый этап. Параллельно с нашими исследованиями текучести и перемещения кадров мы проанализировали более 125 научных и прикладных статей, опубликованных с 1980 по 2020 год, об уходе сотрудников из организаций. Мы сравнили итоги этой работы с данными сайтов компаний, статей в газетах и журналах, а также интервью с кадровиками. Полученные рекомендации, которые мы приведем ниже, применимы к людям, увольняющимся без конфликта, по собственному желанию или из-за сокращения штата. Наши главные выводы подтверждают, что здравомыслящие начальники готовятся к увольнению сотрудника задолго до его ухода и относятся к этому вопросу стратегически, с опорой на данные, применяя гибкий подход.

БОЛЬШЕ, ЧЕМ ПРОСТОЕ СОБЛЮДЕНИЕ ЗАКОНА

Количество средств, которое компания инвестирует в программы выведения людей из штата, определяется ее стратегией, культурой, бюджетом, уровнем текучки и отраслью. При этом каждая фирма стремится соблюсти при увольнении все юридические нормы. С помощью продуманной программы компания защитится от возможных исков, установит правила и систематические процедуры, позволяющие управлять процессом расставания с сотрудниками.

Однако соблюдение законодательства — лишь начало. Фирмы должны согласовывать свои комплексные программы с кадровой политикой в области управления талантами. Это поможет организации решить задачи по поиску профессионалов. Здесь важно учесть размер и специфику компании, требования к квалификации персонала и рыночный спрос на подобных специалистов. Менеджер Федерального резервного банка Кливленда по работе с деловыми партнерами в кадровой сфере Джордж Сэмпл выразился так: «Чем сильнее конкуренция и напряженнее битва за таланты в вашей отрасли, тем значимее внимательное отношение к уходящим».

Лучшие программы расставания с сотрудниками опираются на миссию, видение и культуру компании. То, как руководство относится к уходящему персоналу, четко показывает, действительно ли фирме небезразличны ее обязательства и ценности. «Когда человек становится частью организации, та старается создать у новичка наилучшее впечатление о себе, — поясняет Майк Квинн, старший вице-президент по интеграции химической компании Synthomer. — Также когда сотрудник покидает фирму, даже в этот трудный момент хорошо бы сделать так, чтобы и сам процесс, и ощущения от него отражали общую культуру организации».

Организации с четко сформулированными и учитывающими интересы людей программами могут ощутимо влиять на мнение сотрудников о том, как работодатель выполняет свои обязательства. Удостоенный Нобелевской премии бихевиорист Даниэль Канеман вывел правило «пика и конца»: наше суждение о событии зависит в основном от наших ощущений в его кульминационной точке и в конце, а не на всем его протяжении. Это означает, что люди лучше запомнят, как с ними прощались, чем как их вводили в курс дела, и что годами выстраивавшиеся отношения между работодателем и сотрудником легко разрушить непродуманным процессом увольнения. «Уходя, люди склонны обсуждать компанию и то, как она с ними простилась, — продолжает Квинн. — В ваших интересах, чтобы и бывшие, и нынешние сотрудники понимали, что к ним относятся хорошо, даже в случае выведения из штата».

ПЛАНИРОВАНИЕ УВОЛЬНЕНИЙ

Что же входит в комплексную программу расставания с сотрудником? Это покажется странным, но для образцовых компаний увольнение — заслуживающий постоянного внимания процесс, а не отдельно взятое событие. Их программы выходят за рамки продуманного интервью перед уходом сотрудника и не ограничиваются формальной передачей дел и обязанностей. «Важно сразу заложить базу для разумного расставания», — пояснил нам партнер крупной юридической фирмы.

В самом деле, компании должны запускать такую программу в момент приема сотрудника на работу. Руководителям стоит объяснить новичкам, что они были бы рады сотрудничать с ними до пенсии, но это не всегда возможно — поэтому фирма предусмотрела ресурсы для развития их карьеры как внутри компании, так и за ее пределами. Обсуждение карьерного пути продолжится и в процессе дальнейшей работы, при этом начальство должно признать, что для достижения своих целей человек может покинуть компанию.

Подобная честность стала бы большим шагом вперед для многих фирм. Слишком часто компании не хотят говорить о карьерном росте, опасаясь текучки кадров. При этом все понимают, что за редким исключением в наше время мало кто трудится всю жизнь на одном месте. Человек знает, что, двигаясь по карьерной лестнице, он наверняка сменит несколько компаний. Многим талантливым топ-менеджерам среднего возраста нравится предложенная сооснователем LinkedIn Ридом Хоффманом концепция срочной службы: компания и работник договариваются о продолжительности сотрудничества и ожиданиях от личного и организационного роста.

Консалтинговые и юридические фирмы, в основе культуры которых лежит принцип «вырастай (до партнера) или уходи», очень искусно дают понять подчиненным, что ценят их, но что на каком-то этапе большинству из них придется уйти. Многие из таких компаний рассказывают кандидатам и новичкам не только об обучении, развитии и поощрении, но и о будущем расставании. Более того, McKinsey & Company включает сотрудников в сеть «выпускников» не при увольнении, а уже при найме.

Признавая, что «ничто не может длиться вечно», компании откровеннее обсуждают карьерные пути своих подчиненных. Квинн, занимавший разные высокие должности на протяжении многих лет, всюду старался создать среду, в которой человек мог, ничего не опасаясь, сказать: «Кажется, мне пора двигаться дальше». Менеджеров Квинн учил отвечать на эти слова так: «Мы ценим тебя и не хотим потерять, но если у нас нет возможности дать то, что тебе нужно, то готовы поддержать твое желание покинуть компанию и поможем подготовиться к следующему этапу в карьере». Квинн признает, что другие руководители, члены его команды, не всегда придерживались такого подхода. Его цель, однако, состоит не в том, чтобы сохранить в штате любого сотрудника, а в том, чтобы проявить к людям уважение, сделать то, что лучше для них, и поддерживать высокий моральный дух и результативность.

Беседуя с подчиненным о профессиональном росте, начальник должен подкреплять свои слова действиями. Он может поручить сотрудникам амбициозные задания, выполнение которых улучшит их резюме, или познакомить с внештатными специалистами для развития деловых связей, или назначить в помощь внутренних менторов и коучей, которые окажут поддержку при увольнении. Некоторые компании также предлагают программы обучения, благодаря которым люди растут, приобретая ценные как для внутренних, так и для внешних рекрутеров навыки. Например, программа Career Choice компании Amazon оплачивает сотрудникам тренинги и курсы в разных областях. А проект Archways to Opportunity помогает работникам McDonald’s — а порой и их семьям — получить образование, улучшить знание английского и спланировать карьеру.

Регулярно обновляемый план преемственности для персонала среднего и высшего звена — еще один полезный элемент комплексного подхода к управлению процессом увольнения. Благодаря ему подчиненные могут обсуждать возможности роста внутри компании. (Конечно, планы преемственности в любом случае полезны: они обеспечивают нормальную работу при смене руководства.) Фирмам стоит обсуждать возможности повышения официально в рамках процесса управления талантами или неофициально, по инициативе менеджеров, согласно правилам программ выведения из штата. Например, когда Том Уильямс — тогда старший вице-президент Jo-Ann Stores по работе магазинов и управлению кадрами — заявил своему заму, что планирует уйти в отставку через пять лет, это вылилось в разговор, итогом которого стало решение женщины покинуть компанию: она была не готова ждать повышения так долго. «Я помог ей найти место директора по персоналу в другой компании: она была отличным специалистом, — вспоминает Том. — Вам хочется, чтобы люди всегда оставались с вами, но если перед ними открываются лучшие перспективы в другом месте, почему бы не оказать им содействие?»

Удержание талантов при толерантности к увольнениям кажется слишком гуманным, даже утопичным, но выигрывают от такого подхода не только сотрудники. Готовясь к расставанию заранее, менеджер-управленец не питает иллюзий относительно текучки. Компании могут собирать данные о том, насколько высока удовлетворенность сотрудников работой и сильны их намерения уйти, помогая тем самым кадровикам делать прогнозы. Это позволяет лидерам честно говорить о том, какие именно люди им нужны, не опасаясь вероятного оттока кадров, и спокойно, по-дружески прощаться с увольняющимися.

Кроме того, как показывают наши исследования, отсутствие открытости вообще вредно для организаций. Мы как-то беседовали с рекрутером — он в прошлом работал в компании-производителе потребительских товаров, которая относилась к уходу как к предательству. Он рассказывал, что если вы променяли компанию на другую, то в случае неудачи вас никогда не брали назад. Конечно, заранее никто о возможности увольнения даже не заикался. Если бы фирма относилась к уходу людей спокойнее и честнее, рекрутер был бы рад всячески рекламировать ее. Сейчас же, когда его спрашивают, как там работалось, он отвечает: «Честно? Не рекомендую!»

УПРАВЛЕНИЕ УВОЛЬНЕНИЕМ

Даже на нынешнем изменчивом рынке труда потеря рабочего места может стать серьезным стрессом. Чтобы расстаться по-дружески, надо поблагодарить уходящего за вклад в общее дело, поддержать его, предложив обучение и другие полезные при переходе на другую работу ресурсы, а также получить и отработать обратную связь.

Признать вклад сотрудника поможет прощальное мероприятие или публичная благодарность. Но отдавая дань корпоративной культуре, некоторые фирмы идут еще дальше, чтобы представить уход в позитивном свете. Скажем, присваивают почетный статус вышедшим на пенсию сотрудникам, как, например, университеты награждают выдающихся преподавателей. Когда партнеры уходят из магазинов Apple, экс-коллеги провожают их аплодисментами и словами поддержки. В офисах HubSpot под Бостоном устраивают «выпускной вечер» (по понятным причинам мы рекомендуем использовать подобные эпитеты лишь для тех, кто уволился по собственному желанию). Если в компании действует программа «выпускников», момент расставания — хороший повод официально включить бывшего сотрудника в число ее участников.

Сокращая штат, организации должны финансово поддержать людей, выплатив им компенсацию, однако необходимо уделить внимание тому, что беспокоит экс-подчиненных больше всего — обычно это поиск новой работы. В таком случае помогут специальные программы. Например, профили уходящих из Airbnb людей (добровольно или из-за сокращения) добавляются в список «выпускников», что помогает найти экс-сотрудникам новое место. Многие компании также предлагают увольняющимся услуги по трудоустройству, в их числе — коучинг по поиску работы, оценка профессиональных качеств, помощь в развитии личного бренда (например, при заполнении профиля в LinkedIn и написании резюме), а также планирование финансовых затрат. Наиболее прогрессивные программы также включают в себя консультацию психолога и другие формы поддержки для управления эмоциями, связанными со сменой места работы.

Конечно, увольнение многому может научить и работодателя. Компаниям стоит собирать данные, используя лучшие практики экзит-интервью (выбор оптимального момента, стандартизация вопросов, обеспечение конфиденциальности при сборе информации и применении ее в случае необходимости для изменения процессов и политики компании). Именно во время таких бесед, если это не было сделано раньше, можно уточнить, готов ли человек сохранять связь с компанией и что он думает о программе вывода из штата. Наконец, расспрашивая «выпускников» об их отношении к такому проекту, фирмы смогут в будущем лучше управлять процессом расставания. Через три-шесть месяцев можно провести повторные интервью, чтобы узнать, ощутили ли бывшие сотрудники поддержку компании не только при увольнении, но и при переходе на новое место работы (подробную инструкцию по их проведению см. в статье Эверетта Спейна и Бориса Гройсберга «Финальное интервью: диалог под занавес», «HBR Россия», март 2017 года).

Еще один момент: прощаясь с сотрудниками, некоторые компании выплачивают компенсацию и другие бонусы только в ответ на подписание соглашения о нераскрытии конфиденциальной информации. Яркий пример — Bloomberg: ее бывшим работникам запрещено критиковать организацию. Многие увольняющиеся также не имеют права работать на конкурентов: такое обязательство они подписывают при найме, что ограничивает их карьерные возможности. Чтобы персонал не подозревал вас в недоверии, рекомендуем ограничить подобные договоренности защитой интеллектуальной собственности и внутренней информации компании.

ИЗ СОТРУДНИКОВ — В «ВЫПУСКНИКИ»

Многие фирмы теперь относятся к своим сотрудникам как к студентам университета: оборудуют офисы столами для пинг-понга, креслами-мешками и другими атрибутами студенческой жизни, предлагают бесплатное питание и выдают спортивную одежду, украшенную логотипом компании. Но из всех этих бонусов именно эффективная программа «выпускников» лучше всего доказывает заботу фирмы о карьере и комфорте людей.

Программы корпоративных «выпускников» бывают разные. Одними руководят специальные сотрудники, которые собирают взносы и следят за соблюдением правил; другие представляют собой онлайн-группы, где экс-персонал играет ведущую роль в поддержании связей. Самые дальновидные компании создают целую экосистему для «выпускников». Boston Consulting Group, Microsoft и Deloitte поддерживают связь уволившихся работников с организацией через соцсети, специальные сайты и рассылки. На подобных платформах рассказывается, среди прочего, о достижениях бывших и нынешних сотрудников — многие из опрошенных нами назвали эти истории наиболее вдохновляющим элементом программы. В частности, Сэмпл из Федерального резервного банка Кливленда утверждает, что и сейчас, спустя более чем десятилетие после ухода от предыдущего работодателя, «чувствует связь с бывшими коллегами, когда читает новости об их успехах внутри компании или на новом месте».

Другой способ привлечь «выпускников» — организация семинаров и лекций по профессиональному развитию. Их можно проводить через вебинары и подкасты, чтобы открыть доступ всем желающим. Такие мероприятия часто связаны с реальными событиями. Например, в апреле 2020 года в разгар пандемии COVID-19 Boston Consulting Group пригласила бывших сотрудников на общий сбор в виртуальном пространстве и рассказала им о специфике работы в условиях глобального кризиса. Компании могут также привлекать известных «выпускников» для обсуждения вопросов, связанных с карьерой. Организация P&G Alumni Network недавно провела подкаст под названием Learnings from Leaders с выступлениями бывших сотрудников. Некоторые компании размещают информацию специально для тех, кто вышел на пенсию: многие хотят подрабатывать или заниматься волонтерской деятельностью.

Подобные программы создают условия для поддержания социальных связей и проведения таких радостных мероприятий, как неформальные вечеринки и встречи коллег, и это, наверное, важнее всего. Например, eBay устраивает обеды для нынешних и бывших сотрудников, принятых на работу в один и тот же год — и таким образом сплачивает людей. Встречи коллег дают руководству возможность рассказать «выпускникам» о планах и стратегии организации и получить обратную связь. В консалтинговых фирмах такой фидбэк бывает предельно откровенным: консультанты вообще редко церемонятся, высказывая свое мнение об управлении компанией.

Другой прием стратегически мыслящих компаний — предоставлять «выпускникам» право доступа к таким преимуществам штатных сотрудников, как скидки и программы поддержки. LinkedIn дает бывшим работникам право пользования подпиской Premium. Nestlé предлагает им специальную дисконтную программу, охватывающую широкий спектр товаров и услуг: электронику, путешествия, автомобили, развлечения. Национальная футбольная лига дарит бонусы и рекомендует велнесс-программы для «выпускников» и членов их семей. Компания EnterpriseAlumni, реализующая программы подобного плана для фирм разного масштаба, советует вовлекать бывших сотрудников, организуя волонтерские проекты или иные социально значимые мероприятия.

Подобные инициативы хороши и для бизнеса. Наши интервью и более ранние исследования показали: участники программ для «выпускников» чаще рекомендуют бывшего работодателя или в той или иной форме возвращаются к сотрудничеству с ним. Некоторые фирмы, например Deloitte, даже поощряют такое поведение, предлагая премии за успешные рекомендации. «Выпускников» привлекают к проектной работе, оплачиваемому наставничеству и даже полноценной занятости. Booz Allen Hamilton, к примеру, обращается к базе данных бывших сотрудников, когда ищет кандидатов на срочные, временные или проектные вакансии. Chevron внедрила так называемую программу Bridges, с помощью которой «выпускники» могут найти временную работу по контракту или стать консультантами. TravelCenters of America с удовольствием берет своих бывших сотрудников обратно на работу. Менеджер фирмы по рекрутингу Кристиан Перес рассказывает: «Наша программа позволяет найти отличных специалистов, которые в свое время ушли, чтобы найти работу получше. “Бумеранг-инициатива” дает знать бывшим коллегам, что мы помним об их заслугах и держим двери открытыми. Если что, нам не придется их знакомить с бизнес-процессами. Это очень удобно».

Данное исследование убеждает в том, что появление структурированных программ для уволившихся было бы на руку многим работодателям. Согласно отчету PeoplePath и Cornell, сотрудники лучше относятся к компаниям с подобными официальными инициативами и оценивают их на Glassdoor в среднем на 16% выше, чем другие. Тем не менее, большая часть фирм все еще не использует этот шанс укрепить свой бренд. Исследование, проведенное для Университета Твенте в 2009 году, показало: официальные сети «выпускников» есть только у 15% изученных компаний, а вот неофициальные группы бывших сотрудников — у 67%. На платформе LinkedIn создано более 118 тыс. таких корпоративных групп, но большинство из них никак формально не связано со своей «альма-матер». В итоге бывшие коллеги общаются между собой, не принося бывшему работодателю никакой пользы.

УСТАНОВКА НА ПОДДЕРЖКУ

Процесс увольнения всегда индивидуален. У всех сотрудников, покидающих штат, разные потребности, в том числе и в поддержке, которую может им оказать компания. Кроме того, важны не только процессы, связанные с уходом человека из организации, но и подход кадровиков и руководителей к оформлению увольнения.

Расставание с сотрудником часто зависит от специфики должности, дальнейшей карьерной траектории и обстоятельств ухода. К примеру, отношение к сотрудникам с полной занятостью и частичной может быть разным: последним предлагают усеченные программы. Уходящего на покой лидера порадует, если ему предложат не просто бонусы в сфере здравоохранения и корпоративную пенсионную программу, но и гарантию комфортной передачи обязанностей и уважительного отношения к его заслугам. Ценный сотрудник, переметнувшийся к конкурентам, не вправе рассчитывать на такое же отношение, как тот, кто сменил сферу деятельности, — но и ему стоит высказать слова благодарности за вклад в процветание компании и, если что, предложить вернуться. Человек, увольняющийся ради ухода за детьми, может быть заинтересован в будущих вакансиях и программах, помогающих оставаться в строю. Специалиста, попавшего под неожиданное сокращение, наверняка обрадуют сохранение доступа к корпоративным бонусам и поддержка в поиске работы, будь то традиционные услуги по трудоустройству или рекомендации, которые поступят от его руководителей боссам или рекрутерам других компаний.

В идеале программа увольнения должна быть достаточно универсальной, чтобы учитывать и внешние факторы, влияющие на текучесть персонала. Хорошим примером служит юридическая фирма Sidley Austin: в начале 2020 года в ответ на последствия пандемии она расширила спектр предлагаемых увольняющимся сотрудникам ресурсов в области баланса работы и личной жизни, а также психического здоровья.

Уход сотрудника — часто эмоциональное событие, но комплексная, продуманная программа — гарант того, что накал страстей не сломает упорядоченный процесс. Внедрение такой программы сведет к минимуму затраты и обеспечит долговременную выгоду и компании, и увольняющимся. Партнер крупной юрфирмы по корпоративному праву признался нам: «Отношения с сотрудником — дело непростое. Они не обрываются автоматически по завершении трудового договора». Таким образом, уход человека из компании не должен оставаться без внимания: он призван стать этапом единого плана по управлению талантами, а полученная в процессе информация — базой для принятия решений. В современной рабочей среде, где люди часто переходят из одной компании в другую, внимательное отношение к процессу расставания с сотрудником стратегически необходимо.