Как нанять сотрудника, которого вы никогда не
видели лично

Подбор сотрудников всегда был одной из наиболее важных задач руководителя. Найти человека, подходящего на должность, трудно, и это решение, вероятно, оказывает самое заметное влияние на успех или неудачу команды. Добавьте сюда сложности удаленного найма, когда вы не встречаетесь с человеком лично, и перед вами уникальная проблема.

Если у вас есть опыт найма сотрудников, то вы согласитесь, что большинство из нас предпочитают решать, брать человека или нет, только после того, как достаточно пообщаются с ним, преимущественно лично. Нам недостаточно знать, есть ли у кандидата необходимые знания, навыки и опыт, мы хотим понимать, сработаемся ли с ним. И считаем, что для этого необходимо познакомиться с ним лично. Но пандемия коронавируса изменила ситуацию. Переход к удаленному найму, добровольный или нет, дал нам не только новые возможности, но и новые проблемы. Хорошая новость заключается в том, что теперь неважно, где живет человек, и вы можете выбирать из более широкого круга специалистов, однако возникло множество новых переменных, о которых следует помнить, чтобы найти того, кто хорошо дополнит вашу команду.

Чтобы с большей вероятностью найти подходящего человека и дать ему все шансы на успех в качестве нового члена команды, следует обдумать возможность кое-что скорректировать.

Проводите собеседования на нескольких платформах

Заманчиво думать, что поскольку раньше вы проводили собеседования с кандидатами при личной встрече, то для найма онлайн будет достаточно перейти к собеседованиям по видеосвязи. Но в условиях удаленной работы очень маленькая часть ваших коммуникаций с членами команды или их коммуникаций друг с другом происходит синхронно или лицом к лицу по видеосвязи. Поэтому если ваша цель — оценить, насколько стиль коммуникаций кандидата соответствует стилю команды, то в процессе собеседований вам, вероятно, потребуется использовать разные платформы или средства коммуникаций, которыми вы пользуетесь.

Мэтт Мулленвег, основатель компании Automattic, проводил финальные собеседования в онлайн-чате. Он не знал пол или этническую принадлежность кандидатов, а только видел слова на экране. В статье, опубликованной в 2014 году в Harvard Business Review, Мулленвег рассказывал, что этот процесс максимально близок к двойному слепому исследованию. Он искал увлеченных людей, вписывающихся в культуру их компании.

Вы же можете провести один раунд собеседований по видеосвязи, другой — по электронной почте, а третий — по телефону. Следует использовать те средства связи, которыми пользуется ваша команда для совместной работы. Можно даже заранее отправить кандидатам несколько вопросов и попросить их записать двухминутное видео с ответами (так вы проверите не только их способность сжато передавать информацию, но и следовать инструкциям). Вопросы могут быть техническими или ситуационными, но должны быть одинаковыми для всех кандидатов, чтобы позже вы могли сравнить видео.

Привлеките всю команду

Долгое время мы считали, что индивидуальные достижения являются результатом индивидуальных знаний, навыков и способностей. Но чем больше мы проводим исследований, тем больше убеждаемся, что не все так просто. Сотрудничество и взаимодействия в коллективе оказывают значительное воздействие на индивидуальные результаты, поскольку на них влияет команда, в которой вы работаете, и ресурсы, которые она (и компания) может предоставить.

Даже в контексте удаленной работы команда, к которой присоединится новый сотрудник, будет оказывать значительное воздействие на его краткосрочные и долгосрочные результаты, поэтому стоит по возможности привлечь к процессу выбора будущего коллеги как можно больше тех, с кем ему предстоит работать. Можно попросить некоторых членов команды провести собеседование с глазу на глаз с потенциальным сотрудником. Или, возможно, вы предпочтете собрать группу из нескольких членов команды и провести одну ознакомительную беседу. Если вы сохраняете текстовые или видеоответы, как было предложено выше, то можно поделиться ими с сотрудниками и получить от них обратную связь, прежде чем принять окончательное решение.

Полностью децентрализованная компания Parabol пошла еще дальше. На собеседование на «культурное соответствие» они приглашают минимум одного представителя от каждой команды.

Предложите пробный проект

Лучший способ привлечь команду к принятию решения о найме и оценить, как кандидат с ней взаимодействует, — это… предложить им вместе поработать. Многие компании дают пробные задания, тесты, типичные поручения или что-то аналогичное, чтобы посмотреть на стиль работы и соответствие кандидата. В идеале это не должна быть крупная и важная задача, смысл не в бесплатном выполнении необходимой вам работы. Но это должен быть достаточно значимый проект, он должен давать возможность для наблюдения за кандидатом и оценки возможностей сотрудничества с ним. Можно даже разработать пробный проект для проверки адаптируемости и творческого мышления и специально не предложить требуемый для его выполнения ресурс или необходимые указания, так вы сможете понаблюдать, как кандидат справится с проблемой.

В компании Zapier пробные задания применяются в процессе отбора кандидатов на различные должности. Потенциальные инженеры-разработчики ПО работают над продуктом компании, а потенциальные маркетологи принимают участие в подготовке статьи для блога. Некоторые компании даже предлагают оплачиваемый длительный испытательный срок, но в большинстве случаев бывает достаточно простого проекта, занимающего всего несколько часов, чтобы оценить кандидата и перспективы его сотрудничества с командой.

Сразу говорите об ожиданиях и напоминайте о них

Для многих лидеров стал сюрпризом сам факт, что им придется проводить собеседования и брать людей на работу удаленно, но по мере того, как компании постепенно возвращаются в офисы (или переходят на гибридную модель), их ожидает гораздо больше сюрпризов. Обсуждая с новыми сотрудниками, насколько удаленной будет работа, сразу расскажите о своих ожиданиях и напоминайте о них в процессе. Если в вашей организации имеется документация с описанием порядка удаленной работы, поделитесь ею по возможности в объявлении о вакансии и на первых собеседованиях. Или, по крайней мере, сообщайте то, что вам известно, о планах компании в отношении дистанционной занятости или обсуждаемой будущей политике. Будет обидно взять на удаленную работу прекрасную сотрудницу, которая уйдет через шесть месяцев, когда ей сообщат, что она может работать удаленно всего два дня в неделю.

Аналогично прямо говорите об ожиданиях, касающихся коммуникаций и других командных норм. Если у вас есть социальный контракт или рабочее соглашение, помогающее установить нормы сотрудничества, по возможности делитесь им как «руководством пользователя» для новых членов команды.

Когда же вы сделаете предложение о работе и оно будет принято, во время адаптации укажите в качестве приоритета установление связей с коллегами и всей организацией. Да, бумажной работой нужно заниматься. Но ее приоритетность не должна быть выше, чем у завязывания отношений между вами и новым членом команды или между ним и остальными. Можно организовать общий видеочат, чтобы все могли познакомиться с новичком. Или попросите каждого члена команды написать приветственное письмо или записать видео. Если вы воспользовались приведенными выше советами, то многие ваши сотрудники уже познакомились с новым коллегой во время собеседований. Попросите команду рассказать, почему они его выбрали и почему они хотят работать с ним.

Если вам кажется, что во всех этих идеях речь идет о «культурном соответствии», то так оно и есть. Как ни странно, удаленка придает еще больше важности командной работе, поэтому крайне важно, чтобы новый сотрудник хорошо вписывался в коллектив. Удаленные сотрудники работают не в одиночку, они работают по одному, но вместе.

Об авторе

Дэвид Буркус (David Burkus) — организационный психолог и автор четырех бестселлеров, в том числе «Leading From Anywhere».