«Самый неправильный подход — спрашивать человека: "Нет ли у тебя
случайно выгорания?"»

Майкл Лейтер и Кристина Маслач уже более трех десятилетий находятся в авангарде исследований эмоционального выгорания сотрудников компаний.

В соавторстве они выпустили книгу «The Truth About Burnout» (Jossey-Bass, 1997 г.), скоро в Harvard University Press выйдет еще одна — о выгорании людей на работе. Маслач (совместно с Сьюзен Джексон) разработала тест на определение степени эмоциональной усталости, который был адаптирован под разные аудитории и завоевал широкую популярность. Лейтер — соавтор наиболее часто применяемой в организациях версии этого теста.

Исследования Майкла и Кристины доказывают, что выгорание — проблема не сотрудника, а места его работы. Оно происходит там, где возникает недопонимание между компанией и персоналом хотя бы в одной из следующих областей: объем контроля, справедливость отношений, чувство общности, уровень рабочей нагрузки, распределение поощрений, ценности организации.

Конечно, в фирмах, где с мнением сотрудников не очень-то и считаются, существует масса причин для выгорания. Но в большинстве коллективов руководство и подчиненные ранее обычно находили относительно комфортный для себя баланс. В прошлом году пандемия разрушила это хрупкое равновесие.

Мы попросили Лейтера и Маслач поделиться своими мыслями и наблюдениями о специфике выгорания в эпоху COVID-19. Приводим отредактированную версию этого разговора.

HBR: Как пандемия повлияла на ваше представление о выгорании?

По нашему мнению, 2020 год не изменил сущности этого синдрома, проявлениями которого являются психологическое истощение, цинизм (пренебрежение и негативизм) и низкая профессиональная эффективность. Если сотрудник буквально излучает все три признака, он однозначно выгорел. Если почти не демонстрирует ни одного, он вовлечен в трудовой процесс. Но хотя коронавирус не повлиял на переосмысление понятия, он явно усугубил как само выгорание, так и связанные с ним формы стресса на рабочем месте. У многих людей обострилось чувство несправедливости, они испытывали резкий рост нагрузки и эмоционального напряжения.

Работа из дома увеличивает риск выгореть?

По-разному, так как у всех своя ситуация. Удаленка, возможно, была и остается благом для интровертов, а также для тех, кто не любит отвлекаться на коллег или ненавидит долгие поездки из дома в офис. Однако для большинства потеря личного контакта с товарищами и смена рабочих привычек — это стресс, который может спровоцировать выгорание. К тому же переход на новый режим труда и общения (скажем, если вчера вы еще вели уроки в классе, а сегодня уже онлайн) часто вызывает чувство, будто вы не справляетесь.

Какие сферы больше всего страдают от выгорания?

Вероятно, под максимальный удар попало здравоохранение — и на то есть несколько основных причин. Медработники, непосредственно помогающие пациентам с COVID-19, почувствовали истощение из-за интенсивного увеличения рабочей нагрузки. Нехватка средств защиты и общая неподготовленность к чрезвычайной ситуации в общественном здравоохранении подорвали уверенность врачей в себе, усилив циничные настроения. Постоянно наблюдая смерть и страдания, они стали эмоционально отстраняться от происходящего. Отсутствие проверенных методов лечения, основанных на фактических данных, спровоцировало у медиков чувство собственной профнепригодности. Более того, ситуация в одних регионах не улучшалась много месяцев, а в других после небольшой паузы становилась даже хуже.

Сильно пострадали и остальные работники служб жизнеобеспечения. Они постоянно подвергались риску заразиться и от коллег, и от посторонних, а средств защиты поначалу не хватало. Некоторые производства столкнулись с катастрофическими вспышками заболеваемости: едва ли не самая страшная ситуация сложилась на мясоперерабатывающих заводах в Северной Америке весной прошлого года. Люди были вынуждены работать дольше, приучаться соблюдать новые нормы безопасности и постоянно опасаться инфекции — отсюда измотанность и падение эффективности. В то время, как одни получали премии «за героизм» или пособие по безработице, другие вкалывали за прежнюю низкую ставку — это воспринималось как несправедливость.

Что сейчас происходит с выгоранием в мире в целом? Есть ли значимые различия между странами или культурами?

Сходств больше, чем различий. Однако в некоторых азиатских странах, таких как Китай, Япония и Корея, борьба с вирусом оказалась более эффективной. Поскольку уровень заболеваемости там был существенно ниже, чем в Северной Америке или Европе, Азия меньше пострадала от всплеска выгорания.

Майкл, вам поступили новые данные о работе медиков в Канаде и Австралии — в обеих странах достаточно успешно противодействовали вирусу весь прошлый год. На что указывают эти данные сегодня?

В Канаде продолжается лонгитюдное исследование лицензированных врачей, позволяющее понять динамику всплеска выгорания медицинских работников. В июне 2020 года процент испытывающих симптомы этой болезни достиг 23% (до пандемии он составлял 14%). Процент полностью вовлеченных в свое дело сотрудников упал с 36 до 27%. И это касается всех медиков, а не только работающих в красной зоне, — да еще в стране, которая в момент сбора данных сравнительно благополучно переживала пандемию! Легко представить, насколько хуже могут быть цифры в других местах. Есть и хорошая новость: такой симптом, как «ощущение неэффективности», стал уходить — по большому счету, врачи обрели уверенность, что они все еще хорошо выполняют свою работу.

В прошлом году мы провели опрос в австралийской клинике, принявшей массу пациентов с коронавирусом, который показал, что причина истощения и цинизма сотрудников лежит в неподготовленности системы здравоохранения к испытаниям — и люди просто перестали ей доверять. На просьбу честно описать, через что им пришлось пройти, медики делились душераздирающими историями. Конечно, они были измотаны работой, но мы часто слышали «Нас не ценят», «Мы деморализованы» или «Все это так несправедливо».

Один разочарованный в своем деле работник признался, что все его коллеги чувствуют себя ненужными организации. Другая сотрудница — с высокой степенью выгорания — как по учебнику описала нам симптомы тотального психологического истощения, цинизма и профессиональной неэффективности. Ее команду каждую неделю заново инструктировали и переподчиняли. Люди ничего не понимали и не знали, вернутся ли к обычному режиму работы. В итоге они стали ощущать себя пешками в чужой игре. Кроме того, медики, работавшие с пациентами вживую, и находящиеся на удаленке сотрудники часто обвиняли друг друга в несправедливом отношении.

Впрочем, те, кому удалось сохранить рабочее рвение, отмечали плюсы онлайн-формата. Некоторые даже хвалили работодателя за инициативность во внедрении средств защиты и предусмотрительность.

Какие ошибки делают организации в попытке оценить уровень выгорания сотрудников?

Основная ошибка — судить только по степени психологического истощения или использовать один-два показателя. Самый неправильный (и очень популярный) подход — это спрашивать человека в лоб: «Нет ли у тебя случайно выгорания?» Вопросы подобного рода в корне неверны: задавая их, человек убежден, что все должны понимать суть явления одинаково. Однако такой подход не дает никакой информации о причинах проблем и методах их решения.

Такими способами невозможно отделить тех, кто уже находится на последней стадии выгорания, от тех, кто по-прежнему отдает себя работе и верит в общее дело, но страдает от ощущения неэффективности или начинает отстраняться и видеть все в черном свете, или находится на грани срыва от усталости. Каждый случай индивидуален и требует определенного курса действий. Например, если люди перегружены и измучены, вам следует дать им отдохнуть или скорректировать их нагрузку. Но если выгорание уже произошло, сотрудники не почувствуют себя лучше, даже если вы разрешите им меньше работать. Они просто не поверят в ваши добрые намерения и подумают, что вы сомневаетесь в их компетентности.

Еще одна типичная ошибка организаций, которую мы считаем неэтичной, — оценивать выгорание, но ничего по этому поводу не делать и даже не делиться результатами с коллективом. Такое поведение настолько подрывает доверие сотрудников к руководству, что лучше бы компания вообще ничего не предпринимала.

Многие лидеры неверно представляют себе суть проблемы: им кажется, что сильный человек выгореть не может. Чего они не понимают?

Что нельзя считать выгорание признаком психологической неустойчивости конкретного человека или его неумения справляться с трудностями. Если вы чувствуете данный синдром, особенно прямо сейчас, это не проблема вашей личности. Самое верное решение — при возникновении чрезвычайных ситуаций вроде нынешней пандемии — поддерживать людей, а в будущем улучшать рабочую атмосферу, обеспечив сотрудникам эффективный и комфортный баланс работы и личной жизни.

Пандемия когда-нибудь закончится. Как помочь подчиненным выбраться из ямы коронавирусного выгорания?

Важно помнить, что не каждый, кто ощущает выгорание или выглядит выгоревшим, переживает сразу все симптомы этого состояния. Если вы чувствуете, что ничего не успеваете, то с этим бороться проще, чем если вам уже ничего не надо и вы представляете собой моральное пепелище.

При этом, безусловно, множество людей страдают от всех трех симптомов — или дойдут до этого, ведь пандемия еще не закончилась. Чтобы снизить продолжительность выгорания в посткризисных условиях, можно предложить следующее.

Во-первых, показывайте сотрудникам, что цените их вклад в общее дело, причем делайте это так, как будет приятно именно им. Прозвучит банально, но искреннее «спасибо» или небольшие поощрительные подарки для всего персонала творят чудеса. А вот выделять кого-то за выдающиеся достижения сейчас не время: за последний год каждый из нас вышел из зоны комфорта.

Во-вторых, обеспечьте открытое и честное общение руководителей и подчиненных. Люди поймут, как идут дела и стоит ли им бояться за свое место. Так вы избавите сотрудников от ненужных сомнений, проявите к ним уважение и поддержите их. Важные слова: «Мы переживаем за вас и нуждаемся в вашей помощи, чтобы успешно пройти через испытания». Справедливое взаимодействие, общность ценностей и социальная включенность всерьез помогают предотвратить психологическую отстраненность и негативизм сотрудников и сохранить эффективность работы.

В-третьих, смиритесь с тем, что жизнь изменилась. Люди придумали новые способы справляться с работой, которые пригодятся им и после пандемии. Скажем, наверняка многие захотят и дальше работать из дома. Если на время карантина вы отменили какие-то задачи, возможно, и дальше не стоит их выполнять?

Естественно, надо позволить сотрудникам восстанавливаться так, как им удобно. Например, для любого человека очень важно высыпаться. Но главное — радоваться жизни, делая то, что приносит максимум удовольствия.

Вам стоит публично заявить о начале серьезной подготовки к будущим кризисам. Видя, что работодатель планирует свои действия на случай нештатных ситуаций, сотрудники почувствуют, что небезразличны ему.

Наконец, всем нам следует задуматься о переходе к новым моделям здоровой рабочей среды, пересмотреть то, как, где и сколько мы трудимся. Надо не только убрать то, что вызывает выгорание, но и приблизить будущее, в котором мы хотим жить, и адаптировать наши организации под него. Нам предстоит взглянуть на рабочее место совершенно по-новому.

Беседовал Дейв Ливенс (Dve Lievens), старший редактор Harvard Business Review. Материал опубликован в печатном номере Harvard Business Review Россия за август 2021 года под заголовком «Жизнь изменилась — смиритесь с этим»