Сотрудники
категории «А»

Профессионалы — залог успеха в любом деле. Это очевидно. Неудивительно, что в последние годы многие компании стараются выявлять сотрудников, которые подпадают под категорию «А», и создавать им условия для профессионального и карьерного роста. В глобальных корпорациях вроде GE, IBM и Microsoft умеют заботиться о самых талантливых специалистах, поощряя их в стремлении делать карьеру, и избавляться от посредственностей. Теоретики менеджмента одобряют это: Лэрри Боссиди и Рам Чаран в своем бестселлере «Искусство результативного управления» (Добрая книга, 2004) называют ранжирование персонала основой успеха в бизнесе.

Однако, сделав ставку только на первоклассных сотрудников, компании рискуют поставить телегу впереди лошади. Самые одаренные и целеустремленные специалисты вряд ли принесут компании больше пользы, если им не дадут проявить свои таланты. Если они займут стратегически значимые посты, компании получат от них наибольшую отдачу. Это тоже очевидно. Но, как ни странно, очень редко организации, прежде чем выявить лучших сотрудников, определяют подходящие для них места. А компаний, в которых способные люди имеют возможность реализовать свой потенциал, вообще единицы.

Считается, что компания работает тем успешнее, чем талантливее ее персонал. Это, конечно, так. Но ни одна организация не может на все должности взять профессионалов высшего класса — для этого ей просто-напросто не хватит ресурсов, ни финансовых, ни кадровых. Мы считаем, что в конечном счете выигрывают те компании, в которых квалификация работников соответствует занимаемому месту. Важно комплексно управлять кадрами: лучших людей назначать на ключевые стратегические посты, хороших — на второстепенные, а от ненужных рабочих мест и посредственных исполнителей решительно избавляться.

Некоторые компании следуют этому принципу. Опираясь на собственный опыт сотрудничества с ними, мы расскажем в своей статье о том, как им это удается. Однако важно иметь в виду: вам придется уделять много внимания не только сотрудникам и должностям категории «А», но и людям, занимающим должности второй («В») и третьей («С») категорий.

Как определить должности категории «А»

Относительную значимость той или иной должности оценивают по-разному. Отдел персонала, как правило, учитывает уровень квалификации, круг полномочий и условия работы. С его точки зрения, ключевые посты достаются самым опытным и целеустремленным сотрудникам: у них самая трудная работа, и на них лежит самая большая ответственность.

Экономисты считают, что зарплата сотрудников должна соотноситься со стоимостью, которую они создают для компании, и свидетельствовать о редкости профессии на рынке труда. Согласно этому взгляду, чем больше зарплата, тем выше пост. У обоих подходов есть существенный недостаток: они показывают, какие должности считаются важнейшими в определенный момент, что далеко не всегда соответствует истинному положению дел. Чтобы увидеть реальную картину, нужно отталкиваться не от организационной структуры или системы оплаты труда, а от стратегии компании.

Должность категории «А» мы охарактеризовали бы так. Во-первых, она имеет существенное значение для реализации стратегии — факт очевидный. Во-вторых (и это может показаться неожиданным), качество работы занимающего ее сотрудника, его производительность сильно отражаются на общем результате компании.

Значит, чтобы определить значимость должности, нужно хорошо понимать стратегию компании. За счет чего вы намереваетесь обойти конкурентов: за счет цены, качества, учета нужд конкретных потребителей? Важно оценить и свой стратегический потенциал: технологии, ИТ-системы, знания и навыки, без которых не добиться конкурентного преимущества. К примеру, стратегию сокращения издержек дискаунтер Wal-Mart реализует благодаря соответствующим информационным системам и логистике, а также постоянному вниманию руководства к повышению эффективности и уменьшению затрат. Наконец, следует понять, от каких должностей в первую очередь зависит успех стратегии.

Возьмем такой пример. Магазины сети Nordstrom (одежда, обувь, аксессуары) и Costco (магазин-склад, работающий по принципу самообслуживания, главный конкурент Wal-Mart), удовлетворяя нужды потребителей, развиваются и наращивают свою акционерную стоимость. Но успеха они добиваются по-разному: Nordstrom — оказывая покупателям индивидуальные услуги, Costco — продавая товары широкого ассортимента по доступным ценам. Значит, стратегическое преимущество обеих компаний зависит от совершенно разных должностей. В Nordstrom его создают продавцы-консультанты, в Costco — менеджеры по закупке.

Вывод напрашивается сам собой: универсальных стратегических должностей, единых для всех типов компаний, не бывает. Их вообще довольно мало в любой организации (примерно 20%), и они находятся на всех ее уровнях. Должность категории «А» может занимать и биохимик из научно-исследовательского отдела, и торговый представитель из службы маркетинга.

Но почему так важно качество их работы? Потому, что от этого зависят темпы роста компании — увеличение средней производительности сотрудников, занимающих ключевые должности, приводит к резкому скачку корпоративной стоимости. Придав этим должностям стратегическое значение, компании могут добиться конкурентного преимущества. Чем выше профессионализм сотрудников, тем важнее в стратегическом смысле их должности.

Вот наглядный пример: должность продавца, от которой зависит успех многих компаний. Продавец, производительность которого соответствует 85 процентилю, зарабатывает компании в пять-десять раз больше прибыли, чем тот, кто относится к 50 процентилю. Но мы говорим не только о том, кто именно приносит больше или меньше пользы своей компании — важно, что некоторые сотрудники причиняют ей ощутимый ущерб. К примеру, Gallup попросила 45 000 клиентов одной компании оценить 4600 сотрудников отдела по работе с покупателями. Мнения разделились таким образом: 25% лучших получили одобрение 61% клиентов, 25% «хорошистов» — только 40%, 25% «троечников» — 27%, а работа худших 25% никого не удовлетворила. Причем сотрудники последней категории обходились компании в круглую сумму — около $40 млн в год (их средняя годовая зарплата составляла $35 000), значит, вызывая недовольство клиентов и заставляя их переходить к конкурентам, они действовали во вред компании.

Конечно, плохо, когда на ветер выбрасывают $40 млн, но для нас в этой истории самое важное другое — то, что результаты компании могут кардинально измениться, если «двоечники» исправятся и станут работать хорошо. Мы убеждены, что руководство должно куда больше внимания уделять должностям, которые занимают эти люди (например, тщательнее отбирать на них кандидатов или организовывать специальные учебные курсы), тогда производительность компании резко возрастет.

Стратегически важные должности, на которых качество работы и производительность конкретного человека не имеет особого значения, — редкость, даже если речь идет о низших позициях. Например, работа кассира проста с технической точки зрения. Но чтобы произвести хорошее впечатление на покупателей, кассир должен не только считывать штрих-код товара и с милой улыбкой получать деньги, а, скажем, быстро проанализировав покупки человека, понять его вкусы и посоветовать приобрести в следующий раз что-то другое. В этом смысле от кассира зависит многое.

А продавцы Costco могут работать лучше или хуже, и это вряд ли отразится на репутации компании и ее конкурентных преимуществах (как мы уже говорили, в своей стратегии Costco ставит прежде всего на разнообразие ассортимента и низкие цены, а не на качество обслуживания).

Бывает и наоборот: некоторые должности в принципе имеют стратегическое значение, но в реальности не оказывают влияния на конкурентоспособность организации. Это может объясняться разными причинами: все сотрудники работают одинаково хорошо или выполняют стандартные операции; компания или отрасль (проводя тренинги и тщательно отбирая людей) добилась такого общего уровня производительности, что дальнейшие инвестиции уже не будут давать отдачи. Поясним свою мысль. Основная стратегическая цель любой авиакомпании — обеспечить безопасность полетов, и пилоты — те самые люди, благодаря которым эта цель достигается. Пока они работают, им приходится постоянно заниматься на курсах повышения квалификации и проходить государственную аттестацию, поэтому, как правило, они знают свое дело. Конечно, если пилоты не будут соблюдать требований безопасности, репутация компании сильно пострадает, но если они работают хорошо, то незачем заставлять их до бесконечности оттачивать свое мастерство: когда они достигают определенного уровня квалификации, дальнейшее ее повышение уже несущественно для конкурентоспособности компании.

То есть, как мы уже говорили, должность категории «А» имеет, во-первых, стратегическое значение, во-вторых, для нее важны профессионализм и человеческие качества занимающих ее сотрудников. Из этих основополагающих характеристик вытекают и другие (к примеру, значение для повышения прибыли или снижения издержек), отличающие позиции класса «А» от остальных. Должности категории «B» либо оказывают косвенное влияние на стратегию, укрепляя «тылы» должностей первого класса, либо имеют стратегическое значение в принципе, но не в данный момент: сотрудники, занимающие их сейчас, работают примерно одинаково, следовательно, от каждого в отдельности мало зависит успех компании на рынке. Вклад этих сотрудников в достижения компании незначителен, но именно благодаря им она может высоко держать планку. Должности категории «С» не связаны с решением стратегических задач и фактически не нужны (см. врезку «Какая должность важнее?»).

Важно подчеркнуть, что значение должностей класса «А» по определению не зависит от структуры компании, хотя обычно стратегическая важность той или иной позиции определяется ее местом на иерархической лестнице. Как бы ни хотелось топ-менеджерам считать свои должности важнейшими, это не так. Пример с кассиром доказывает: должности класса «А» есть на всех уровнях организации. Причем они не всегда предполагают самую квалифицированную работу, но, если человек выполняет ее ответственно и творчески, он внесет ощутимую лепту в общий успех компании.

Вот как одна крупная фармацевтическая фирма выявляет важнейшие должности. Поскольку самое важное для нее — безопасность и эффективность лекарств, главными специалистами здесь считают начальника отдела клинических исследований и юристов, следящих за соблюдением законодательных норм. В то же время к категории «А» не относятся некоторые высшие посты, например директора по производству и финансового директора. И хотя оба получают высокую зарплату, принимают важные решения и играют ключевую роль в поддержании высокого «тонуса» компании, для стратегии они не так уж и важны, раз не создают стоимость. Поэтому такие должности обходятся компании дешевле (скажем, она тратит меньше денег на подготовку новой смены специалистов), чем стратегически значимые.

Многие руководители заблуждаются, думая, что чем реже профессия, тем она ценнее. На самом деле не имеет значения, легко или трудно найти людей на должности класса «А».

Возможно, что место, на которое непросто подобрать достойную кандидатуру, с точки зрения повышения стоимости компании важно лишь в определенных условиях. К примеру, в высокотехнологичной производственной корпорации менеджер, отвечающий за качество продукции, играет существенную роль: от него зависит, будет ли товар соответствовать нуждам потребителей. С такой работой справится не каждый, тут требуются особые, редкие навыки, но, как и в случае с пилотами, значение должности для успеха или неуспеха компании несимметрично. Неудачный выбор кандидата чреват неприятными последствиями: падение качества продукции ниже уровня «шести сигм» (3,4 случая брака на 1 млн) может нанести непоправимый вред компании. Но если благодаря менеджеру уровень брака снизится до «девяти сигм», прибыль почти не вырастет, хотя разница между двумя (303 537 случаев на 1 млн) и тремя сигмами (66 807 случаев) весьма велика. Таким образом, если на то или иное место трудно найти сотрудника, это не значит, что оно относится к категории «А».

Управление сотрудниками категории «А»

Итак, главные посты выявлены. Теперь, чтобы компания достигла своих стратегических целей, надо научиться правильно ими управлять — и каждой по отдельности, и как частью единого целого.

Прежде всего нужно объяснить сотрудникам принципы ранжирования. Фармацевтическая компания GlaxoSmithKline определяет, причем на двух уровнях — общекорпоративном и бизнес-единиц, от каких должностей зависит успех в условиях быстро изменяющегося рынка. У нее есть стройная концепция управления персоналом. Одно ее положение прямо говорит о дифференциации сотрудников: «Очень важно, чтобы стратегически важные места занимали лучшие специалисты, а их профессиональный и карьерный рост планировали в корпоративном центре».

Но разработать концепцию управления персоналом — это еще не все. Нужно понимать, что, по сравнению с остальными, должности категории «А» требуют непропорционально больших инвестиций. Необходимо тщательно оценивать работу сотрудников класса «А», помогать им повышать свою квалификацию и хорошо оплачивать их труд. Кроме того, следует поставить на поток подготовку им полноценной замены. Все это делают в IBM.

Недавно IBM наладила систему «рабочей силы по требованию». В случае необходимости создаются специальные группы, которые могут быстро решить любую задачу — предоставить заказчику комплексные услуги, связанные с установкой оборудования, разработкой ПО и консультированием.

Примерно год назад IBM начала составлять список стратегически важных постов. Безусловно, по мере развития компании он будет изменяться. Но некоторые должности, например главы регионального подразделения, всегда будут иметь первостепенное значение. В категорию «А» также попали должности менеджеров среднего звена: эти люди ищут в компании и за ее пределами продукты, программное обеспечение и специалистов, чтобы затем, сведя воедино все «ингредиенты», выполнить индивидуальный заказ.

Оценка. Ключевые посты в IBM занимают лучшие из лучших. Но это не все. Компания помогает ведущим сотрудникам всегда держаться на высоком уровне. Для этого здесь четко сформулировали, что применительно к каждой должности считать хорошей работой, а что — плохой, и на основании этих прозрачных критериев оценивают своих специалистов. В прошлом году компания определила десять необходимых руководителям качеств (в частности, умение устанавливать партнерские отношения с клиентами и готовность отвечать за стратегический риск). Каждое качество оценивается по 4-балльной шкале. Человек может сам поставить себе «отметку», а кроме того, он проходит аттестацию.

Развитие. Если детальная оценка не подкреплена системой профессионального и карьерного роста, то толку от нее не будет. Сотрудники, занимающие должности класса «А», сами составляют для себя программу развития десяти лидерских качеств, основываясь на итогах аттестации, и пользуются особыми инструментами — они есть в интранете компании.

Но компания предлагает им и другие возможности профессионального и личностного роста. Из $750 млн, которые в IBM ежегодно тратят на развитие персонала, примерно $450 млн выделяется на повышение квалификации специалистов (они приобретают знания, которые необходимы им в данный момент или потребуются в будущем) и ключевых сотрудников — за их успехи в освоении руководящих навыков отвечает один из топ-менеджеров компании.

Оплата труда. Кроме того, что в IBM основной упор делается на повышение квалификации и карьерный рост самых перспективных сотрудников, здесь также существует дифференцированная система оплаты труда. Раньше в компании всем регулярно прибавляли зарплату и выплачивали бонусы. Сейчас ежегодно оклады повышают только половине персонала, причем зарплата лучших работников увеличивается на сумму, в три раза большую, чем просто хороших.

Преемственность. Но, наверное, самое главное достижение IBM — отлаженная система подготовки будущего поколения руководителей и специалистов. Компания обеспечила «тылы» каждой ключевой должности, в том числе благодаря инвестированию в «запасных» сотрудников. Регулярно оценивая работу этих людей, определяют, готовы ли они занять ведущие позиции «сейчас», «после одного повышения» или «после двух». Есть в компании и так называемые проходные должности. Их занимают кандидаты на стратегически важные посты: здесь они могут получить опыт, который пригодится им в будущем. Например, место начальника отдела продаж регионального подразделения — «проходное» на пути к посту главы этого подразделения. Так IBM готовит талантливых сотрудников к руководящей работе.

Комплексное управление персоналом

Управляя персоналом, нельзя уделять внимание только постам категории «А». Важно выстроить стратегию и в отношении позиций второго и третьего классов.

Странно, что даже если руководители по собственному опыту знают все плюсы комплексного подхода и успешно применяют его в бизнесе, они почему-то забывают о нем, когда речь идет о людях. Например, сплошь и рядом в компаниях под одну гребенку стригут «передовиков» и «двоечников». В результате талантливые специалисты, видя, что их не ценят по достоинству, уходят из компании, а посредственности остаются.

Говоря о необходимости уделять особое внимание должностям и сотрудникам категории «А», мы вовсе не призываем руководителей махнуть рукой на все остальные. Позиции класса «В» тоже очень важны: во-первых, они укрепляют «тылы» для должностей первого класса (вспомним «запасных» сотрудников IBM), во-вторых, если их будут занимать нерадивые работники, компания рискует потерять своих клиентов (как в случае с пилотами). Иначе говоря, хотя от должностей второго класса напрямую не зависит успех в бизнесе, они часто оказываются причиной поражения компаний.

Что касается должностей класса «С», то попробуйте посмотреть на них свежим взглядом: наверняка вы увидите, что постепенно нужно избавляться и от этих мест, и от занимающих их сотрудников, работу которых при необходимости можно поручать внешним исполнителям. Последнее время фармацевтическая компания Roche систематически определяет должности, которые обеспечивают компании конкурентные преимущества. Места, не имеющие стратегического значения, сокращаются независимо от качества работы сотрудников. Недавно компания, изучив результаты одного проекта и оценив вклад ИТ-отдела в его успех, решила, какие штатные единицы необходимо создать, какие изменить (или передать соответствующие виды деятельности на аутсорсинг), а какие (например, должность инженера ИТ-отдела) упразднить. Таким же путем пошла другая фармацевтическая компания — Wyeth Consumer Healthcare: сделав ставку на работу с крупными клиентами, она отказалась от некогда стратегически важной должности — менеджера среднего звена по работе с клиентами.

Комплексное управление персоналом — именно к этой цели должны стремиться компании, тогда нужные люди займут нужные места и можно будет постоянно держать в поле зрения должности категории «А». Для начала, с помощью критериев оценки качества работы, предназначенных для выявления сотрудников первого, второго и третьего классов, определите долю лучших сотрудников на должностях всех трех типов. Затем, не откладывая дело в долгий ящик, замените плохих работников, занимающих должности категории «А», лучшими, а «хорошистам» помогите стать «отличниками». В GlaxoSmithKline руководители основных подразделений и сотрудники отдела персонала постоянно следят за тем, чтобы стратегически важные посты достались лучшим из лучших (их выявляют с помощью аттестации).

Трудный выбор

Компании, которые умеют принимать непростые решения по самым разным вопросам — НИОКР, рекламы и стратегии производства, часто действуют неразумно в отношении своего важнейшего актива — персонала, управляя людьми самыми простыми, «уравнительными» методами. Когда же руководителям приходится принимать сложные кадровые решения, они прежде всего учитывают издержки, а не ценность сотрудников (см. врезку «Достаточно ли вы гибки?»). Конечно, начальникам жилось бы куда проще, если бы им вообще незачем было принимать такие решения. Но увы! Стратегия всегда предполагает выбор, а оценка сотрудников и их роли — неотъемлемая часть стратегии. Заметим также, что равенство и справедливость — не одно и то же. Долгие годы в компаниях одинаково относились ко всем сотрудникам. Но современная конкуренция требует отказаться от равенства в пользу справедливости и оценивать сотрудников по их вкладу в общее дело.

Мы понимаем, что наша концепция устроит не всех. Ранжирование сотрудников и должностей противоречит культуре многих компаний. Однако руководителям (особенно отделов персонала — они часто выбирают эту профессию, потому что им нравится заботиться о людях), которым психологически трудно делить сотрудников на три категории, вероятно, будет проще классифицировать должности. Хотя отказываться и от более личностного подхода в области персонала опасно. Все мы знаем, что сильные компании в своих бизнес-стратегиях исходят из принципа дифференциации продуктов и услуг: в этом случае выше вероятность, что они понравятся потребителям. Дифференциация сотрудников также способствует достижению этой цели.

Должности категории «А», по сравнению со всеми остальными, имеют первостепенное значение для реализации стратегии компании, как и качество работы занимающих ее сотрудников.

Руководители, которые знают, что разнообразные стратегии — ключ к конкурентному успеху, часто забывают дифференцировать свою стратегию в отношении самого главного актива — персонала. Эта таблица поможет определить, насколько гибко вы подходите к этому вопросу. Если на какой-либо из пунктов вы ответите положительно, значит, вам предстоит много работы.