Хорошие решения —
плохие последствия

Если вы станете пинать футбольный мяч, закрыв при этом глаза, то быстро научитесь предугадывать место его падения. Но если в дело вмешается случай: за мячом погонится собака, поднимется сильный ветер, проходящий мимо сосед пнет мяч, — результаты станут непредсказуемыми.

А теперь представьте: вам надо оценить работу «пинальщика», — станете ли вы наказывать его за то, что он не предугадал появление пса? Решите ли вы подыскать другого «футболиста» — с чутьем на собак?

Абсурд, скажете вы. А ведь именно такими соображениями мы руководствуемся, когда награждаем и наказываем менеджеров: они как раз и пытаются анализировать ситуацию и предсказывать последствия своих действий.

Множество случайностей влияет на последствия стратегических решений в бизнесе. Понять, стоит ли открывать сеть рыбных ресторанов на побережье Мексиканского залива, — все равно что предсказать траекторию мяча. Из скважины BP разлилась нефть — ваш мяч унесла невесть откуда взявшаяся собака. Члены совета директоров зафиксируют провал: рестораны убыточны, акции упали в цене. Поскольку вознаграждение зависит от результатов, менеджер потеряет в деньгах. Чтобы сохранить лицо и продемонстрировать решительность, совет директоров может уволить бедолагу — не исключено, что при этом компания лишится хорошего менеджера, от которого просто отвернулась удача.

Конечно, разлив нефти — крайний случай. Обычно случайные помехи менее заметны и более разнообразны — сотни мелких, а не одно крупное происшествие. Но это не меняет дела. Поощряя и наказывая руководителей по результатам, мы лишний раз подтверждаем: люди склонны переоценивать свою способность все контролировать. (Кстати, такая система оценки вредна вдвойне: хороший менеджер несет потери из-за независящих от него обстоятельств, а плохого награждают за победы, одержанные вопреки его непрофессионализму.) И чем менее предсказуема ситуация, тем выше вероятность, что мы награждаем или наказываем не людей, а обстоятельства.

В прошлом году я спрашивал членов разных советов директоров, насколько стоимость компании зависит от работы гендиректора. Ответ меня удивил. Согласно их оценкам, при хорошем руководителе курс акций примерно на 10% выше, чем при посредственном. Заметьте: все опрошенные понимали, что влияние лидера распространяется не так широко, как хотелось бы, и многие факторы не подвластны его контролю.

Понятно, что при оценке работы нельзя полностью игнорировать результат. Но можно меньше значения придавать результатам, которые зависят от случайностей. Компаниям, желающим создать более справедливую систему вознаграждения, пригодятся следующие четыре рекомендации.

1. Измените образ мыслей. Признайте публично, что оценивать руководителя по результатам деятельности — неправильно, особенно в организациях, которые функционируют в сложной и непредсказуемой среде.

2. Учитывайте исходные посылки. Анализируйте, из каких посылок исходит руководитель. Если на момент принятия решений его допущения представлялись вам здравыми, но позже не подтвердились в силу внешних обстоятельств, не наказывайте менеджера — но и не награждайте.

3. Сформулируйте стандарты принятия решений. Основным критерием при вознаграждении должны стать не последствия решений, а то, насколько здраво были оценены исходные условия. «Хорошие» решения нацелены на перспективу, учитывают доступную информацию и существующие альтернативы, не приводят к конфликту интересов.

4. Сразу награждайте за хорошие решения. Поощряя людей не «по итогам», а немедленно, вы стимулируете внимание к правилам принятия решений.

Наша зацикленность на последствиях вполне объяснима. Когда компания теряет деньги, начинается охота на ведьм — даже если отрубленные головы скорее успокаивают акционеров, чем влияют на качество руководства. Кроме того, результат легко измерить, а систему вознаграждения, основанную на оценке решения, построить куда сложнее. Но «сложно» — не аргумент для отказа от действий. Особенно если эти действия помогают поощрять и удерживать самых ценных сотрудников.