Чтобы клиент был доволен: Бережливое производство в
сфере услуг

В конце 1990-х Jefferson Pilot Financial (JPF) представляла собой типичную сервисную компанию с полным комплексом услуг. Увеличившись после четырех поглощений более чем в три раза, JPF искала новые способы роста. В ее отрасли — страхования жизни и аннуитета — конкуренция была очень жесткой. Клиенты стали более разборчивыми, и для них постоянно разрабатывались новые, все более сложные и дорогие страховые продукты. В то же время у профильных нишевых игроков были более низкие страховые взносы, они быстрее выдавали полисы, заставляя тем самым компании, предоставляющие полный спектр услуг, повышать качество обслуживания и снижать цены.

В JPF понимали, что необходимо выделиться на фоне конкурентов — придумать что-нибудь особенное для независимых страховых агентов, которые продавали и обслуживали полисы разных компаний. И вот в 2000 году для нескольких сотен самых активных агентов, которые приносили JPF львиную долю доходов, компания запустила программу «Лучшие партнеры». Идея заключалась в том, чтобы эти люди, видя в JPF своего самого надежного и выгодного союзника, готовы были работать еще больше ради ее процветания. А для этого компании нужно было обеспечить высочайший уровень своих услуг.

Чтобы понять, на каком «фронте» повышение качества будет особенно ощутимым, в JPF подробно проанализировали деятельность ее подразделения New Business. Оказалось, что качество его услуг оставляет желать лучшего. В частности, новые заявления на страхование рассматривались от одного до двух месяцев, если требовалось заключение лечащего врача, а если не требовалось, то разброс по срокам был еще больше (стандартное отклонение — свыше 35%). В целом времени между получением заявления и подготовкой ответа в New Business проходило меньше, чем в других компаниях, но непредсказуемость сроков обесценивала этот плюс. Из-за ошибок до 10% всех заявлений попадало на повторное рассмотрение. Но дело было не только в качест ве услуг. Затраты на обработку обращений от потенциальных страхователей в двух главных офисах JPF — в Гринборо (Северная Каролина) и в Конкорде (Нью- Гемпшир) весьма различались.

Было ясно, что ощутимо увеличить доходы можно, только иначе организовав работу. В компании подсчитали, что если выдавать полисы через три недели после получения заявления, регулярно предоставлять информацию о том, на каком этапе рассмотрения находятся документы, и сократить долю ошибок до 1%, то агенты — участники программы «Лучшие партнеры» — будут приносить дохода на 10—15% больше.

В поисках идей JPF стали изучать опыт американских промышленных компаний, которые 30 лет назад решали похожие проблемы. Натиск японских производителей выдержали только те, кто вслед за новыми конкурентами освоил их принципы «бережливого производства». Этот термин впервые появился в книге Джеймса Вумека, Дэниела Джонса и Дэниела Руса «Машина, которая изменила мир», в которой описывалась изобретенная компанией Toyota производственная система. Создавая на меньшей площади, с меньшим капиталом и меньшими трудовыми ресурсами продукцию более высокого качества и лучше отвечающую нуждам потребителей, некоторые американские компании сумели удвоить производительность своих активов.

В JPF решили, что принципы бережливого производства подойдут ей как нельзя лучше. Страховой полис, как и автомобиль на конвейере, проходит через ряд операций: заявка, андеррайтинг, оценка риска, выдача полиса. И каждый этап добавляет стоимости, в чем полис опять-таки можно сравнить с автомобилем, который укомплектовывают дверцами, затем покрывают слоем краски.

В конце 2000-х годов в JPF по совету консалтинговой фирмы создали «группу бережливого производства» из пяти человек. Им поручили перестроить работу всего New Business в соответствии с принципами бережливого производства. В группу вошли заместитель вице-президента New Business, руководитель проекта (он подчинялся напрямую вице-президенту New Business по производству) и три специалиста по бережливому производству из консалтинговой фирмы. То есть в группе были люди, хорошо знающие и специфику JPF, и методы бережливого производства.

Проект увенчался успехом. Среднее время рассмотрения заявлений на страхование, которые поступали от участников программы «Лучшие партнеры» — с момента их поступления до выдачи полиса, — сократилось вдвое, затраты на оплату труда — на 26%; количество случаев повторной обработки полиса из-за ошибок — на 40% (см. врезку «Формирование и перевыполнение плана»). Во многом благодаря этому всего за два года основной бизнес компании, индивидуальное страхование жизни, резко пошел вверх: объем годовых взносов увеличился на 60%. Похожие результаты зафиксированы были и в других подразделениях, поскольку новую систему распространяли по всей компании. Далее мы объясним на примере JPF, что такое система бережливого производства в сфере услуг и с чего надо начинать предприятиям, которые хотят выстроить ее у себя.

Создание опытного участка

У проектов вроде того, который шел в JPF, огромное преимущество перед прочими способами реорганизации бизнес-процессов: их можно осуществлять, не слишком мешая ежедневной работе компании. Главное — следовать идее, предложенной идеологами бережливого производства: создать опытный производственный участок, или ячейку, на котором в миниатюре воспроизводился бы целиком какой-нибудь бизнес-процесс. На таком полигоне можно проводить эксперименты, добиваясь желаемого результата, заинтересовывая персонал и готовя почву для предстоящих масштабных изменений.

В качестве полигона в New Business выбрали отдел, который обрабатывал полисы, поступавшие от определенной группы независимых агентов — участвовавших и не участвовавших в программе «Лучшие партнеры». В этом отделе работало десять человек; они рассматривали полисы двух типов — для которых требовалось и не требовалось заключение врача. В нем, как в капле воды, отражался весь спектр работы New Business.

В основе метода бережливого производства лежит идея непрерывности производственного процесса. Этим он отличается от традиционных систем, при которых производство состоит из отдельных этапов. Крупная партия полностью обрабатывается на одном этапе и лишь после этого целиком передается на следующий. При этом в каждый момент большая часть партии дожидается, пока будет готово все остальное, то есть образуются дорогостоящие «неработающие» запасы. Быстро заметить и исправить сбой невозможно именно из-за большого объема партий. Но на опытном участке можно ее разбить на несколько маленьких, наладить сплошной поток и предотвратить заторы. Работу на экспериментальном полигоне в New Business выстраивали, пользуясь семью методиками бережливого производства. Поэтому изменения произошли сразу на семи направлениях, причем все принятые меры дополняли друг друга.

Взаимосвязанные операции должны выполняться в одном месте, так гласит одно из правил бережливого производства. При прежней системе в JPF отделы создавали согласно их функциям. Те сотрудники, которые получали заявки, и те, что их сортировали, сидели на разных этажах. Иногда, прежде чем документы по корпоративной почте попадут из одного отдела в другой, проходил целый рабочий день, а то и больше. Но вот в экспериментальной группе регистраторов страховых заявлений посадили рядом с сортировщиками, и файлы стали перемещаться в считанные минуты. Эта мера оказалась полезной еще в одном отношении. Теперь люди ощущали себя частью коллектива, задача которого — сделать так, чтобы было хорошо и агентам, и держателям полисов. Видя картину в целом, и менеджеры, и рядовые сотрудники готовы были выполнять не только свои прямые обязанности. Прежний подход к работе («Мое дело — получать заявления и заносить их в базу данных, значит, чем быстрее я это делаю, тем лучше я работаю») стал меняться.

Нужно стандартизировать все операции. В JPF сотрудники во многом сами решали, как им работать. Но из-за этого возникали трудности: если человек заболевал или переходил в другой отдел, заменить его было непросто. Например, у каждого был свой способ хранения документов: у одних — по именам держателей, у других — по номерам, у третьих — по дате получения. В отсутствие сотрудника коллеги часто не могли найти нужную папку и работа стопорилась. Группа бережливого производства предложила новое правило: у всех документы упорядочиваются по алфавиту и лежат в одном и том ящике возле рабочего стола. Рабочее место сотрудников, заносящих заявления в базу данных, тоже должно быть однотипным, чтобы начальник, проходя мимо, мог легко понять, сколько заявлений рассматривается и сколько уже обработано. Теперь сотрудники могли и помогать друг другу в случае аврала, и заменять отсутствующих, кроме того, каждый успевал делать больше.

Нужно исключить повторяющиеся операции. Когда процесс организован таким образом, что работа дважды проходит один и тот же этап, часто возникают простои. Если, например, на заводе при изготовлении штампованных изделий одна и та же машина используется повторно на следующем этапе, заготовки, стекаясь к ней двумя потоками, скапливаются. Если же речь идет не о машинах, а людях, то все усложняется, так как сотрудники сами решают, какую работу и когда выполнять. Группа бережливого производства проанализировала, что происходит со страховыми полисами: разделы каждого страхового заявления, обработанные разными сотрудниками, отправляют тому, кто изначально принимал его, — он должен собрать из них полис в окончательном виде и отослать агенту. У него на оформление полисов уходит лишнее время, тогда как остальные участники процесса простаивают и дело замедляется. Поняв это, в JPF разделили сотрудников, принимавших заявления: теперь одни оформляли полисы, а другие, как прежде, регистрировали заявления. Это новшество не требовало ни дополнительного места, ни оборудования, ни людей. Зато все разобрались, чем и когда заниматься, больше не было путаницы, сократились простои.

Нужен общий темп. Далее группа бережливости обратилась к идее «времени такта». «Такт» задает скорость производства единицы продукции, которая должна точно соответствовать спросу. Подсчитали, что надо обрабатывать десять страховых заявлений в час, то есть «время такта» — одна заявка за шесть минут. Если сотрудник работает медленнее, то его коллеги, занятые на следующей операции простаивают, что в конечном счете не отвечает интересам клиентов. На опытном участке определили, сколько времени нужно для каждого шага: например, извлечь заявление из ящика или загрузить его в систему. Замерили время, необходимое человеку без опыта работы, а затем урезали, заставив людей работать более эффективно, чем новички. Сотрудники сами придумали, как сократить лишние операции, а группа бережливости подсчитала, сколько человек нужно на все этапы обработки заявления.

Нужно уравновесить нагрузку. Принцип бережливого производства предполагает, что работа равномерно распределятся между сотрудниками, поэтому люди ценят эту систему за справедливость. Но главное ее достоинство даже не в этом, а в том, что устраняются простои и задержки. В JPF заявления сначала распределяли на входе, а затем на каждом этапе сортировали по алфавиту. Например, страховое заявление от клиента Бернса направляли группе А — С, даже если она была занята, а другая простаивала. На опытном участке отказались от алфавитного принципа: заявления оправляли группам равномерно, по мере их поступления, регулируя нагрузку людей. Теперь документы обрабатывались без задержек — они поступали к тем, кто был свободен.

Нужно отделить сложные операции. Это правило понятно всем, кому доводилось в банке стоять в очереди, дожидаясь, пока сотрудник, выполнив некие длительные процедуры, обслужит клиента. Чтобы отделить сложные операции от более простых, важно выявить задачи одинаковой сложности и поручить их разным группам, определив для каждой целевые показатели эффективности. На опытном участке в итоге выделили две группы: одна рассматривала дела, которые не требовали заключения врача, а вторая — те, для которых они были нужны. И время обработки заявлений первого типа сократилось более чем на 80%.

Надо делать общедоступной информацию о результатах работы. Согласно одной из лучших методик бережливого производства в JPF на больших белых досках стали вывешивать данные о почасовой производительности экспериментальной группы и плановые цифры. Теперь все наглядно видели, когда, где, а значит, и почему хромает работа. Доски развесили так, чтобы люди могли собраться около них и обсудить, что делать. Естественно, не всем понравилась эта затея. Кому-то показалось, что начальство преследует конкретную цель — искать виновных и наказывать отстающих. Но потом люди привыкли к доскам — теперь появилось место, где им говорили об успехах и призывали взять на себя новые обязательства. Люди поняли, что их будут оценивать и вознаграждать по объективным результатам, которые зависят только от них, а не от личного мнения начальников Производственный план

Обычно компании, переходя на принципы бережливого производства, пересматривают свои методы оценки затрат, скорости и качества. Часто оказывается, что многие основные показатели на самом деле мешают хорошей работе. Если, скажем, производительность сотрудников колл-центра оценивать по средней продолжительности телефонного разговора, то вполне возможно, что клиентам придется по многу раз перезванивать, чтобы наконец им ответили на их вопрос. Последователи идеи бережливого производства предотвращают такого рода проблемы, соблюдая важное правило. Они оценивают качество и эффективность работы с позиции клиента. Скажем, для колл-центра определяют долю потребителей, сразу же получивших полный ответ.

В JPF решили изменить несколько показателей, в том числе — время обработки. Раньше оценивали время, прошедшее от поступления страхового заявления в центр обработки данных до момента, когда полис напечатан и сброшюрован. Теперь — интервал между получением заявления по почте и выдачей готового полиса агенту: именно по этому оценивают работу компании клиенты. Раньше сотрудников интересовала только их собственная работа; теперь благодаря показателям, ориентированным на клиентов, отношение к делу стало меняться.

Еще одно важное правило бережливого производства заключается в том, что показатели эффективности рядовых сотрудников должны быть привязаны к показателям, по которым оценивают работу гендиректора. В Toyota это правило называют hoshin kanri, оно лучше всего позволяет привести деятельность организации в согласие с ее стратегическими задачами. В JPF главным показателем для главы компании стало соотношение суммарных затрат на приобретение (новых страховых контрактов) и суммы новых взносов. Работа экспериментальной группы сказывается на этом показателе самым непосредственным образом: по мере увеличения ее производительности затраты на приобретение снижаются. Работу сотрудника, который заносит заявление в базу данных, оценивают по количеству введенных им за час заявок, работу менеджера группы — по общему для нее результату, а начальника этого менеджера, заместителя вице-президента New Business, — по производительности и этой группы, и сотрудников, задействованных на всех остальных этапах процесса рассмотрения страховых заявлений. От этих показателей зависят «отметки» вице-президента New Business по производству и гендиректора. То есть успехи первого лица определяются тем, как работает каждый рядовой сотрудник. Так в JPF отказались от идеи, что за все должно отвечать высшее руководство, и распределили ответственность — а также вознаграждение — по всей организации.

Кроме того, компании, которые, подобно JPF, постоянно сотрудничают с независимыми партнерами, должны выстраивать отношения с ними, руководствуясь идеями бережливого производства. Опыт перехода на его принципы подсказал JPF новые критерии отбора страховых агентов: это, в частности, общие с Jefferson Pilot цели, жесткие годовые планы, освоение тех же методов бережливого производства. В результате одно агентство заменили компанией, которая не только быстрее и за меньшие деньги выполняла работу, но и готова была постоянно совершенствовать свою деятельность.

По сравнению с некоторыми компаниями JPF повезло больше: ее показатели эффективности для рядовых сотрудников вполне соответствовали требованиям системы бережливого производства. На основе этих показателей в JPF составили планы — на три и на 12 месяцев. Некоторые показатели, на пример производительности в основных видах деятельности и удовлетворенности клиентов, нужно было подкорректировать. Группа бережливого производства четыре недели собирала информацию, наблюдая за работой на опытном участке, определила уровень, на который, утверждая целевые показатели для новых рабочих процессов, должны были ориентироваться менеджеры. К концу первого квартала работы опытного участка, когда уже появились новые поставщики, были сформулированы с учетом опыта первых месяцев более смелые планы на второй квартал (см. врезку «Результаты должны видеть все»).

Переход на новую систему

Вдохновленная успехами, группа бережливости предложила рассчитанный на полгода план перехода на новую систему всего подразделения New Business. Были задокументированы методы и стандартные операции, отработанные на опытном участке, и их теперь можно было осваивать в Гринборо и Конкорде, где тоже создавались опытные участки. На этом «полигон» New Business прекратил свое существование. Поэтажные планы и телефонные системы в Гринборо и Конкорде переделали с учетом предстоящих нововведений, документы переслали, и в обоих подразделениях начались преобразования.

Рабочие операции разделили — по статусу клиентов и сложности задач. В каждом подразделении создали три группы: две работали с заявлениями, требовавшими заключения врача (одна обслуживала участников программы «Лучшие партнеры», вторая — всех остальных), третья — не требовавшими их. Чтобы работать по новой системе, изменили оргструктуру компании: если раньше она выстраивалась по принципу разделения функций и по типу страховых агентств, то теперь сотрудников разбили на ячейки, подобные тем, которые создавались для опытных участков.

Группа бережливости определила, какие еще операции выиграли бы от новой системы. Учитывались важность каждой из операций для агентов, степень влияния новой системы на производительность структурной единицы и стратегическая значимость этой единицы. В первую очередь внимание группы привлек отдел, который, во-первых, выполнял по сути примерно ту же работу, что и аналогичный группы привлек отдел, который, во-первых, выполнял по сути примерно ту же работу, что и аналогичный отдел New Business, а во-вторых, как и в New Business, вызывал недовольство многих агентов. В итоге отдел расформировали — людей распределили между Гринборо и Конкордом. Всего на изменение остальных процессов ушло примерно 18 месяцев.

Применяя принципы бережливого производства, JPF повышает не только производительность, но и рентабельность своих инвестиций. В частности, теперь все предложения, касающиеся автоматизации процессов, анализируются с точки зрения бережливости, и в JPF не утверждают ни одного проекта автоматизации, пока не внедрены принципы бережливого производства и не отлажены все рабочие процессы. Когда компания рассматривала идею внедрения автоматизированной системы в отделе обслуживания клиентов, группа бережливости прежде всего выделила сложные операции. Это дало JPF гарантию, что технология не станет тиражировать неэффективность.

Как переубедить скептиков

Пока компания переходила на новую систему, внедрявшая ее группа занималась каждой структурной единицей отдельно, решая, как именно там лучше применить принципы бережливого производства. Стало ясно: чтобы руководство и рядовые сотрудники действительно поняли суть нового принципа, надо объяснять не только «как», но и все «почему». Буквально каждый в компании должен был понимать, почему необходимо иначе организовать работу и по мере изменения бизнес-среды постоянно корректировать все процессы, искать новые возможности для их совершенствования.

Разъяснить нюансы бережливого производства особенно помогла игра в самолетики. В техническом отношении она очень проста. Команды делают бумажные самолетики, выполняя требования условного заказчика. Побеждает команда, получившая наибольшую прибыль, которая рассчитывается по формуле «объем произведенной продукции минус объем незавершенки и брака». Игра проходит в несколько туров, и, как правило, команды постепенно переходят от производства, разбитого на отдельные этапы, к непрерывному процессу. Перед последним раундом можно полностью изменить процесс изготовления самолетиков и воспользоваться рацпредложениями членов команды (см. врезку «Игра в самолетики»).

По ходу игры всего за несколько часов ее участники постигают основные принципы бережливого производства. И потом, вернувшись на рабочие места, люди смотрят на свою деятельность новыми глазами и начинают применять новые знания. Как у нас в отделе измеряют прибыль? К кому поступает сделанное мной и что с этим делают дальше? Не слишком ли далеко я сижу от остальных? Не простаивает ли мой сосед, пока я пытаюсь не выбиться из ритма? Как мы получаем работу — партиями? Не из-за этого ли, чуть что, стопорится дело? Или она поступает постепенно, поштучно? Как мы проверяем ошибки — когда закончена вся работа или на каждом ее этапе? Можно ли упразднить какие-нибудь этапы и могу ли я убедить руководство пойти на это? Подобного рода вопросы готовят почву для следующих, более глубоких и далекоидущих изменений.

Не все поддерживали проект. Особенно скептически восприняли нововведения руководители функциональных служб. Где гарантия, что новый метод — не просто дань моде, преходящее веяние, от которого больше вреда, чем пользы? Тем не менее работа шла и скептики постепенно переходили в лагерь сторонников новой системы. Руководители JPF увидели, что достижимы самые смелые цели. Рядовые сотрудники поняли, что ячейки могут выполнять самые разные функции. И еще — все привыкли к белым доскам, на которых успехи каждого становились зримыми, чего не было раньше. К тому же людям понравились регулярные совещания с начальством (сначала ежедневные, потом — более редкие, поскольку проблем стало меньше). Они убедились в том, что тоже могут внести свою лепту в преобразования. Несколько интересных идей, например новый способ распределения работы администраторов, предложили линейные менеджеры. Все видели, что и корпоративное руководство участвует в проекте, и это подчеркивало его значимость в глазах сотрудников (операционный директор регулярно посещал отделы, в которых внедрялась новая система, а вице-президенты активно работали на ниве перестройки).

Многие методики бережливости впервые появились в сфере обслуживания, а не производства. Взять хотя бы идею супермаркета, в концепции бережливого производства — складского участка, где линейные менеджеры

могут «закупать» материалы и комплектующие. Это был гигантский шаг в сторону от той системы, которой пользовались серийные производители 40 лет назад, когда материалы, по сути, «проталкивались» сквозь процесс производства, а людей на каждом этапе интересовали только собственные результаты. Но, конечно, концепция супермаркета появилась не на пустом месте. За ней стоит старая идея, впервые сформулированная в сфере обслуживания, а именно — в розничной торговле: покупатели берут с полок нужное им, после чего полки наполняются для следующих покупателей. Поэтому компании вроде JPF во многом просто возвращают принципы бережливого производства «на историческую родину».

Показатели каждого этапа рабочего процесса Jefferson Pilot Financial были проанализированы, записаны и обнародованы, чтобы в случае возникновения проблем люди могли видеть, где и почему произошел сбой.

Формирование и перевыполнение плана

Jefferson Pilot Financial — компания с полным циклом услуг, специализирующаяся на страховании жизни и аннуитете. Стоимость ее активов составляет $31 млрд. В компании работает 3,7 тысячи человек. Модернизируя свои рабочие операции ради повышения доходов, она воспользовалась принципами бережливого производства. На таблице показаны плановые цифры по различным показателям и полученные результаты. В частности, ставилась задача сократить время обработки полисов, требующих заключения лечащего врача (ЗЛВ), на 60%, но результат оказался лучше запланированного: 70%.